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执行力差的原因

1 不知道干什么？（有的人在回到团队里整天不知道干什么，没事做）

2 不知道怎么干？（凭经验惯性工作，临场发挥多）

3 不知道干好了有什么好处？（遗忘了当时选择销售工作的初衷）

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

4 知道干不好没什么坏处？

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：

一是没有评估；

二是考核指标不合理；

三是处罚不重或没有处罚。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了：

1、目标明确

对于销售来说，目标明确就是要落实。指标定的准确、能落实，是销售管理中最重要的事。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。员工的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是老员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖励。

4、考核有效

考核有效要做到三点：

一是考核要真正发挥导向作用；

二是避免人为因素干扰；

三是处罚措施要严格执行不能估息。

【接上回，即2021年09月17日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之一）》】

      通过上回的介绍，我们已经知道了企业老板、各业务口的部门和企业员工三个层面分别都关注培训工作的什么方面，只有从这些被关注的方面去切入和开展培训工作，才能切实有效地帮助企业发展和员工成长。这次我们接着谈一谈企业要怎么做才能让培训这件事情有效的落地。

      在此之前，我想和大家先说明一个观点：不要盲目地迷信培训。（虽然我也经常给很多企业讲课，但我还是要这么说，胡老师就是这么傲娇，哈哈……）

      当今社会，企业要能够成长才能持续生存下去，那企业靠什么成长？很多人都会说，企业要靠培训成长，我们大家都要进行学习，这样才能有成长所需要的能力。但是，虽然作为一名管理咨询和培训的老师，我还是要很勇敢的告诉各位：企业要成长，需要培训，但不能盲目地迷信培训。可能会有些人不相信我和他们说的这句话，但我还是要说：培训是有用，培训是会帮助你，但是培训不可能送你上天堂的，你也千万不要以为培训会送你上天堂，不存在这样的培训。

      为什么呢？我们可以先来思考一下，对企业来讲，什么叫培训？有钱的企业可以做培训，可以请大师到我们公司来讲课，这叫做培训；去参加某某培训班，这也叫做培训。那如果没有钱的呢？那如果没有时间的呢？那都不要培训了么？那就没有用了么？肯定不是的。我们可以来想一想，在我们国内大多数企业的培训经费都很有限的情况下（尤其是中小微民营企业），我们怎么样能在花最少的钱的情况下，可以做最有效的培训，而且都跟培训专家无关、都跟大师一点关系都没有？我们来看看我们可以做些什么东西。是不是一定要送去参加课程，然后买很多书、看很多讲座、网课，这才叫培训呢？然后这样就有用了么？no，我可以负责任地告诉你：no，不是的。

      我想请教各位，在那些没有参加培训课的企业里，那些企业的员工都是怎么成长的？这些企业的业务又都是怎么成长的？他们没有请大师，那他们都是怎么成长的？所以，我要告诉各位，不要迷信培训。因为你必须要知道，对你的企业而言，什么才叫做培训。

      对一家企业来讲，用最低的成本，然后要产生最有效的效果，培训一定要有用，那什么叫做有用的培训、有效的培训，怎么做才能让培训落地，从而有效地帮助企业和员工成长呢？

      一、将培训作为真正的工具来运用

      第一件事情，就是我们的老板、我们的领导者们必须要知道，我们听了什么，我们说了什么，如果我们认为是对的，那我们就必须拿起来用，而不是没有拿起来用，如果你不把它带回家去用，那你听得再多保证也是没有用的（是不是听着有点绕口），这是很简单的道理。拿我们企业来举例子，我们集团进行培训，如果是管理共性或者共性工具类的课题，公司要求从上到下，听课必须所有管理人员都要参加，而且所有经理级及以上的人员都要负一个责任，就是老师说了什么方法、工具，你就得把那个工具带回去用在工作中，你得用，你把它作为工具用到日常管理工作上，作为你跟上级、跟下属、跟客户、跟谁沟通和工作的工具，而不是光听，当然了，我们不是要你非要照搬照抄，学到的东西可以消化吸收过后再拿出来用，但是必须一定要用。所以，只有公司上下、领导跟下属之间把这个东西都拿去用了，那个东西才会真的有用。

      这让我想起我们公司这些年的培训，各位，我告诉你们，在我们公司啊，开始时只要是听到要培训，乐歪了，因为我们管理层的培训一大半都是去外面的，是去一些风景名胜、景色优美的地方的，这就又可以去旅游了，而且我可以告诉各位，我们开始时都是特别喜欢出去旅游的，吃的、喝的，真好，而且还是那些风景名胜、那种度假圣地，好得不得了，但是，我们很多人后来都非常痛恨培训了，因为出去玩是很好玩，不过玩回来以后你就知道死活了，我告诉各位，一玩回来，领导就会问你这句话：and then, what is the next? 一培训回来，领导就是这句话，小胡，and then, what is the next? 他就会问我说，然后呢？然后接下来是什么？他就会看着我，问然后呢，然后接下来是什么。这个时候你就会痛苦了，你吃也吃了、喝也喝了、玩也玩了、上课也上课了，那么你然后呢？他指的是这次我们去培训，我们学到了什么？所谓然后呢，就是然后你得用行动告诉他，哦，是这样子，我们计划采取行动1、2、3、4；你刚回答完，接着他就会又问你，然后呢？我可以告诉各位，那是想到我们头都会炸掉的，因为你要把你所学的那个叫做结构、原理、理论或者是方法，把它转变到我们的工作上来，要产生效果，那可不是开玩笑的事情，你会想得头发都发白（如果你没有这种感受，那你肯定是没有经历过这样的领导者）；所以，每次碰到要到外地去培训，开始都是，啊，好爽，又可以去三亚玩了、又可以去峨眉山玩了，但是一想到玩回来之后，哎，算了算了，还是不要去好了，很怕培训的。

      所以，问题的重点是领导者懂不懂要采取行动，要用what is the next来不断地追问下属，我们在这里看文章的各位小伙伴可能有很多都是职业经理人或者高层管理人员，可能也有很多人是老板，不管你是职业经理人还是老板，你想一下，你的员工去参加了培训，你有没有在他们回来以后问过这句话：“然后呢？”，你问过这句话没有？可能99%的老板都在问什么，他们可能会这么问：

      领导：怎么样，昨天讲课的那个是谁？

      下属：哦，就是那个江苏的胡老师。

      领导：讲得怎么样啊？

      下属：嗯，挺不错的。

      领导：有什么想法没有？

      下属：呃，讲得很好。

      领导：嗯，好的，好好努力学习（哈哈）。

      然后就结束了，这样就结束了，像在唱戏一样。大家想想，现实中是不是这样的场景？有很多企业都是这样的，但，这样的培训肯定是不会有用的。

      所以，培训要有用，是一定要很辛苦的（我知道那个过程是很辛苦的），首先是你要能够把你们学到的东西拿回去用；其次，老师讲的不是只针对你的企业讲的，所以，你还得把它变成对你的企业有用的东西，变成适合你的企业的东西，这是要你拿去进行转换的，并没有那么简单的。所以，你有用还是没有用，关键是在这个地方。我们千万不要以为培训完了之后，人就会飞了，这是没有的事，培训完了，人是不会飞的，还是和以前一样，企业会不会依然是老样子，就看你要不要去用，这是第一个关键的地方。

      二、老板对培训必须要下定决心

      领导者对培训一定要下决心。下什么决心呢？决心干什么呢？决心支持、决心要去用，而不仅仅只是支持培训经费而已。

      然后呢？可能有人就会说了，然后就派人去参加，对吧；然后就编预算，就派员工去参加。我想问，然后培训回来就会有用了么？很显然，这是不够的。培训和绩效一样，最难的地方在于环境，所以，一把手有责任、也有义务去全力打造这样的环境，去扫除阻碍培训的新东西在推行时遇到的障碍，才能让培训这个事情具备在你们的企业落地的土壤。

      还有一个重要的决心和支持，就是老板自己，他是否具有学习的意识和毅力，大家可以自己想想，因为老板的不学习、固执己见、自以为是，和你们之间发生过多少次令人无语的、不可理喻的矛盾和冲突（包括正面的和软性的）？当事情背离了预期目标时，你们又为他背了多少回黑锅？企业又有多少次因为他的原因，失去了重要的关键人才和更好的发展机遇？你们又有多少次背地里吐槽过你们的老板？所以我常说，老板不清醒、不学习、不进步，是企业最大的危机之一。因此，老板自己能否具备学习的意识、保持学习的毅力、坚持学习的行动，对于企业的培训和企业的发展来说，都是一个非常重要的决心和支持。这是第二个重要的地方。

（下回预告）

      请各位一定要记住，培训要想能够有用，就必须要掌握一个关键：上面知道的下面要知道，下面知道的上面也要懂。

      各位小伙伴们，假如您这周六去听了胡老师的课，您会不会过两天上班，看到您的老总，您告诉他说：“刘总，上周六我去听课，江苏那个胡老师讲得挺不错的，我觉得对我们企业发展很有帮助，您今天上午有没有时间，忙不忙？来，您坐下来，一个小时，我把重点说一遍给您听一下。”请问，您干过这样的事么？

      任何一个老总在外面参加任何一种课程，有几个人会回来说：“各位，我们集合一下。我上周去参加胡老师的什么什么课程，讲得特别好，我来讲一遍给大家听。”请问，这样做的领导有多少呢？

      如果没有这样子，那结果就是上面的人知道，下面的人不知道；或者下面的人知道，上面的人不知道。那企业怎么去运用呢？上面的人不懂，他根本不知道下属去上了什么课，他又怎么会要求要他拿出来用呢？就算下属要拿出来用，他会说：“你这在干什么？这是什么？”这个东西他不懂，你们能说服得了他么？你们肯定说服不了，因为他没有听过老师讲课，所以他不知道我说什么，他没有办法感受到我要说明给他听的那个场景，这种情况下，你是讲不出来的。所以，这也是非常重要的一个地方。

【未完待续】

       很多公司内部会有些不成文的规定，例如某些岗位不招男的，或不招女的。当然，有时候并不是因为认为什么性别的人做不好，也可能是为了更合理的搭配或出于其他考虑设定的要求。

       例如，公司业务岗位经常需要应酬，老板出于为女性同胞的安全考虑，所以设置男性优先。公司访客大多为男性，前台招聘设置条件女性优先。

       这些限制通常情况也不会有什么问题，在通常情况下……

一、基本案情

       狗蛋妹妹于2015年2月6日取得中式烹调师三级证书。于2015年6月28日在“某同城”网站上看到l公司发布招聘厨房学徒的广告，该广告中并无明确性别要求，指定面试地点包括m酒楼处。狗蛋妹妹于2015年6月29日前往m酒楼应聘，填写了入职申请表，但m酒楼未对其进行面试。

       狗蛋妹妹于2015年7月在“某同城”网站上再次看到l公司发布同一岗位的招聘广告，遂申请广州公证处对“某同城”网站中l公司发布的招聘广告的网页进行公证，该公证处于2015年8月18日作出（2015）xxx号公证书。该公证书显示招聘主体为l公司，招聘的职位为配菜/打荷（招8人），任职资格及其他条件载明“1、男性，18-25岁；2、身体健康，反应灵敏；3、踏实肯干，做事认真负责；4、服从领导管理，为人友好和善。（无需投递简历，请携带身份证原件到店内面试）；2、每周休息1天；3、每天工作8小时……”。面试地址载明“1、m酒楼……2、……”。广告中还包括了l公司的pg电子最新网站入口的介绍，载明“l公司是荣获广州市著名商标称号的著名餐饮集团，欢迎您加入pg电子官方网址入口的大家庭，我们将为您提供：良好的工作环境、广阔的发展空间、完善的晋升机制、法定有薪年假和完善的管理体制等”。m酒楼确认上述广告由其委托l公司发布，确认配菜/打荷职位即为厨房学徒职位，厨房学徒的工作内容包括切菜、配菜、出菜、打荷等。

       狗蛋妹妹提交录音及录像资料，拟证明其前往m酒楼处与前台工作人员的沟通情况。录像的对话内容中，该酒楼前台人员多次陈述：

       “厨房学徒不要女的”，“厨房里没有女工，都是男的”，“公司规定厨房不招女工，即便具备厨师证也不行”，“不招女工，你填了（表）也是没用”，“不是说有没有实力的问题，这是管理的问题，就是如果不招女生的话就是不招”等。

       m酒楼确认录像中地点是其地址，但认为该前台人员不代表人事部门的意见，而且当时提交表格时厨房学徒已经招满。

       狗蛋妹妹提交通话记录、病历材料及医疗费发票，拟证明其因侵权导致心情抑郁、产生医疗费。

二、当事人诉求

       1、赔偿精神损失费；

       2、书面道歉。

三、分析

       焦点：l公司、m酒楼是否在招聘过程中存在侵犯狗蛋妹妹就业平等权的行为。

       m酒楼确认狗蛋妹妹于2015年6月29日前往应聘厨房学徒一职，但未安排狗蛋妹妹面试，对此m酒楼主张因当时厨房学徒已经招满，故没有安排狗蛋妹妹进行面试。但m酒楼在狗蛋妹妹应聘时安排狗蛋妹妹填写入职申请表，且在狗蛋妹妹应聘之后不足一月又继续在同一网站发布同一职位的招聘广告，并将招聘广告中的应聘条件中加以明确为“男性”，可见m酒楼主张其未安排狗蛋妹妹面试的理由并不成立。

       根据《劳动法》第十二条、第十三条的规定，劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。妇女享有与男子平等的就业权利，在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。

       l公司招聘的职位是厨房学徒，广告中注明每天工作时间为8小时，每周休息1天； l公司、m酒楼均陈述厨房学徒的工作内容为切菜、配菜、出菜、打荷等。从《女职工劳动保护特别规定》附录和上述工作内容来看，狗蛋妹妹应聘的厨房学徒工作强度并没有达到不适合女性作业的情况，也不存在需要持续负重或负重强度过大的情形，故并不属于不适合女性从事的劳动范围。在现实生活中，女性在家庭生活里也完全可以胜任厨房烹调、料理等工作，女性从事厨房类工作，符合社会普遍成员的心理预期。

       l公司在发布招聘广告中明确要求求职者性别为男性；m酒楼在狗蛋妹妹前往面试时未提供平等的面试机会；在狗蛋妹妹前往询问时，该酒楼前台人员表示厨房不招女工，即便有厨师证也不行。可见，l公司、m酒楼无论在发布招聘广告中抑或是实际招聘过程中，均一直未对狗蛋妹妹的能力是否满足岗位要求进行审查，而是直接以狗蛋妹妹的性别为由多次拒绝狗蛋妹妹应聘，构成了对女性应聘者的区别及排斥，侵犯了狗蛋妹妹的平等就业的权利，均已经构成了对狗蛋妹妹的性别歧视，应该对狗蛋妹妹的损失承担连带责任。

       狗蛋妹妹因l公司、m酒楼就业歧视的行为导致其心情低落、自信心受挫等，要求l公司、m酒楼公开书面赔礼道歉并赔偿经济损失、精神损害抚慰金。但狗蛋妹妹陈述的心情低落、自信心受挫等属于主观性描述，即便真实存在狗蛋妹妹陈述的情形，也与狗蛋妹妹的自身承受能力有一定关联性，未能完全反映侵权结果和程度。

四、结果

       一审：l公司、m酒楼向狗蛋妹妹赔偿精神损害抚慰金2000元；二、驳回狗蛋妹妹的其他诉讼请求。

       二审：l公司、m酒楼向狗蛋妹妹赔偿精神损害抚慰金2000元；二、l公司、m大酒楼于本判决生效之日起十日内向狗蛋妹妹作出书面赔礼道歉。

五、思考

1、如何避免被投诉歧视？

       （1）发布招聘信息、招聘过程中，不要出现歧视性的信息；

       （2）如果确因环境或情况需要，应在内部知晓即可；

       （3）招聘接待人员统一口径，因不当言论对公司造成损失的，由当事人承担。

六、涉及法律法规

《劳动法》

       第12条：劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。

《中华人民共和国就业促进法》

       第3条：劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。

《女权益保障法》

       第23条：各单位在录用职工时，除不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。

《女职工劳动保护特别规定》附录

       女职工禁忌从事的劳动范围包括：

       （一）矿山井下作业；

       （二）体力劳动强度分级标准中规定的第四级体力劳动强度的作业；

       （三）每小时负重6次以上、每次负重超过20公斤的作业，或者间断负重、每次负重超过25公斤的作业。

七、课后思考

       1、限制乙肝算不算歧视？

kpi绩效考核实操经验分享（8）

kpi绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者hr伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择kpi考核方式。因此，接2021年9月30日《kpi绩效考核实操经验分享（7）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的kpi绩效考核。 

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，kpi已经确定）：

1、季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的kpi制定工作目标计划，目标应该是smart的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2、根据本部门的目标计划和职位的kpi，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。

绩效管理及绩效改进是遵循pdca循环来进行的，通过pdca不断改进、提高工作质量和工作结果。

第三部分 工作目标设定

一、工作目标设定的含义

工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：

1、提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。

2、关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。

3、各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：

1、确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。

2、对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。

3、使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

 未完待续，欢迎各位hr伙伴们继续学习《kpi绩效考核实操经验分享（9）》。  

 《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

       本篇思维导图如下：

       （本篇纯干货，请据实取用，计2000字左右。）

       俗话说“百闻不如一见”，引申到招聘活动中，就是如果人选不面试，就无法确定最终的是否录用。面试活动是招聘活动重要的环节，是一个企业确定人选是否合适，人选确定企业是否合适的双向选择的过程。

       一、认识面试

       面试是企业与人选之间相互交流信息、有目的的谈话。在面试中，企业和人选都能得到双方的信息，以便双方做出正确的决定，是双方彼此考量和认知的过程。

       1、面试需要了解的信息

       在面试开始之前，人选通过网站、招聘简章、招聘岗位等信息，对企业做出初步合适的判断，然后投递简历。企业通过人选的简历，了解人选的基本信息，但是不够全面。

       面试也是人才测评的一种工具。在面试过程中，面试官提供企业的基本情况，岗位的基本情况以及相关的薪酬福利待遇，并且从人选那里获取专业知识、岗位技能以及其他相关能力。通过对人选全方位的考察，确定是否录用的决定。

       2、不成熟的面试表现

       我一直坚信，人力资源部的使命是为企业业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响，但这并不意味着所有的人力资源决策都要听从业务部门的。人力资源部需要从专业的角度为人选的综合判定提出意见。

       1）面试过程中过于弱势

       现在面试基本上都需要业务部门的参与（甚至包括校园招聘也是），hr在这个过程中没有存在感，对业务部门言听计从。丝毫不顾公司的人力资源管理战略、规章制度，到后期还是人力资源部背下了大锅。

       2）面试过程中过于强势

       我很早之前有一个亲身经历。因为班子成员都是合作方委派的，利益不同，造成了老板和二把手的意见不同。他俩相互不服，老板的意见二把手不同意，二把手的意见老板不同意。直接反应到面试上，老板是不直接参加面试的，但是二把手负责人事行政类工作，会直接参加面试。所以在面试过程中就表现的即为强势，业务部门虽然也参加了面试，但是也苦不堪言。虽说强势都是有原因的，但是过于强势，往往会让业务部门的利益受损。

       综合以上，人力资源需要保持合理的权力，避免过于弱势或强势的情况出现。

       二、面试的形式

       面试形式非常多，在之前的文章《构建hr生态丨16. 招聘工具盘点》里对面试工具做了大概的解释。

       1、按照面试标准化程度分类

       1）结构化面试

       结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求。结构化面试中提出的问题仅与工作要求有关，客观收集并评价人选，尽量避免了由于各种评价误差产生偏差。

       2）半结构化面试

       半结构化面试分为两种，一种是面试官提前准备重要问题，但不按固定次序提问，并且可以讨论在面试过程中出现需进一步调查的问题；另一种是面试官根据不同的岗位设计不同的问题表格，按照表格中的问题进行面试。

       3）非结构化面试

       也称为“随机面试”，问题不需要遵循事先安排好的规则和框架，面试官根据人选不同，问题也有变化，对面试有关的因素不做任何限定。

       2、按面试实施方式分类

       1）多对一面试

       由相关部门的人员组成面试官团队，逐一对人选进行面试。这种方式耗费的时间和经历比较多，一般用的比较少。

       2）多对多面试

       面试官团队对多个人选进行面试，效率较高，公平性也较高，所以广泛的采用。

       3）一对多面试

       一个面试官对多个人选进行面试。一般是对基础操作工人或者校园招聘的面试。一方面是人力资源部的人手不足，另一方面是人选太多。

       4）一对一面试

       一对一面试通常是针对比较重要的岗位或者人员。时间和精力都比较充沛。对面试官的技能要求较高。一般作为重要岗位多轮面试的最后一轮：见老板。

       3、按面试次数分类

       1）一次性面试

       面试只有一次，面试结束后即可确定面试结果，通过审批后即可通知人选入职。

       2）多轮面试

       一般分为初试和复试环节。有些重要岗位还会面临着多次复试的情况。主要是对人员有一个综合的评价，一般适用于管理岗位或者技术岗位。

       4、按面试题目内容分类

       1）经验式题目

       按照以往岗位工作，提问与之前经验相关的问题。

       2）情景式题目

       根据面试环境设计一个情景，在这个情景下观察人选对各类问题的处理能力。

       三、面试的误区

       1、掉以轻心，未做准备

       感觉面试很简单，不在面试之前做好充分的准备。既不了解面试的安排，也不了解面试的相关问题。

       2、面试凭感觉

       没有专业的面试技能，完全凭着感觉去聊天，缺乏对人选有效的甄别。

       3、面试夸夸其谈

       过度渲染公司的福利待遇、工作氛围等，让人选对企业缺乏正确认识，造成误判。

       4、居高临下

       认为面试官比人选高一等，对人选不尊重，面试过程中趾高气扬，目中无人。

       5、拉帮结派

       感觉人选可以为我所用，而不从公司需求角度出发。

       6、首因效应和晕轮效应

       不能对人选做出全面的评价，受到影响的因素太多。

       7、寻找超人

       对人选的要求太高，多次面试仍无法确定人员。这种面试及时寻找超人，要求太高，不切实际。

       （本篇分为上、下两部分，仅供参考)

职场领导力系列—团建活动4－－如何让集体活动有着团建灵魂

——集体活动中的团建魂，需要仪式感

前情回顾：

在前段时间的职场实践的团建活动分享中，我于团建活动3《在活动中植入学习与凝聚的功能作用》一文中告诉大家，团队做活动，不一定非是文化味道浓重的活动。但我们可以在任何一个活动中植入两个概念，每一场合同都具有学习与凝聚的力量可以提炼。

而当我们明确了这两个精神，团建的作用就已经存在。

本集提要：（亮点）

将一场平凡的活动，我们都可以通过一些仪式，总结、分析、提炼、传递给我们的团队，最后在每次活动中，团队成员能获得一种对自己团队的归属感，对伙伴的认同感。

本集内容：

对团队的综合能力进行提升，除了专业知识与技能的传授外，有计划的开展团建活动其实也拥有对团队能力建设的促益作用。

而要展现出团队活动中的收益，这些本是一种隐形的、纯精神的一种感受与认识。因此，需要将一些唯心的收获，具像化，赋能给我们的伙伴。

一、活动功能在于意识的觉醒。——要赋予活动的意义

很多人认为，如果做团建活动，我们搞些如聚餐、唱歌、郊游等等传统的活动方式，往往无法让员工深切感受到企业的团建要求，也感觉不到企业想要体现的文化内涵。

这样的既费马达又费钱，还什么收获没有的活动，其实是正常的。

因为，每个人都习惯性的只看表面的东西，也只习惯于表面的感受。既然本就是大家在一起玩儿，那还是玩还能包含什么呢？

是啊，你本没有赋予这些活动意义，他们除了本身的消闲外，又能存在什么意义？

就象老美发动各种战争一样，都需要找个理由出兵，更需要为自己的战士找个战斗意义的源头。不然，我为什么要为那不知道的崇高去战斗去拼命呢？

而这就需要对每次的战斗都赋予其意义。

而我们的各种集体活动，其实同样需要这样的赋予予以。他就会成为我们的团建活动，甚至是企业的文化活动。

而这样的意义往往并不由每个人可以去感受得来的。需要我们通过一些宣传，一些教导让他们知道这些活动中，将要体味这些内容。

这些意义本属于较为唯心的内容，其实就是无中生有的创造，结合活动现状的发现。而当我们说出来了，他们往往也就能感受了。正是所谓的捅破遮脸纸得以见苍天。

当然所有的赋予，都需要确实能在活动中可以结合现实去实现，能总结，能讲出点的道道来的。并不是你啥都可以往活动中去贴附意义的。

二、团队活动的效用在于设计。——用仪式来承载和强调

很多时候，本来很平常的东西，但当我们给他穿上了一件外衣，往往其味道就会发生变化。就如一餐饭，本来大家怎样吃都是吃。但当我们将该餐饭设计上了一个仪式。

就如久远的时代饭前要先谢苍天，感谢上苍赐我们食物（虽然本是自己劳动所得，但种地靠天啊，所以我们要知道粮食的得来不易。曾经我的老爸就会这样做）。

再如我当兵的时候，我们吃饭前总是要列队唱歌，在入饭堂后要围绕饭桌待开饭的命令。让我们既要感受和平的美好，同样也要记得吃饭时也需要有紧张。这是责任。

而当我们企业食堂如果能统一时间地点就餐（食堂），如果也有这样的形式，我想我们的吃饭，可能就有不一样的味道。甚至浪费都会少很多。

因此，一场集体活动，我们要让他具有团建的作用，在赋予其意义中，要用一定的形式来承载和强调。

曾经，在前两年的团队建设系列分享中，我于团建7《案例：活动中融入pg电子官方网址入口的文化》一文中说过：

做团队建设，我们依据一定的背景，用普通的集体活动来实现团队建设的跃迁。

这就需要设计和形式。

为此，我例举了，曾经的一场义务劳动，被我们成功的转化成了一次联结总分公司员工、两地员工融合的团建活动。（欲看详细情况，可点击链接阅读）

在其中有着几个关键：

一是发现真正的需求。找到活动的选定方向。

二是要在现实中寻找契机。只有有意愿，才能让他配合。

三是要找到活动与我们需求的融合点。以此设计意义。

四是要对活动进行全盘考虑并一定要意识的进行设计。从时间、地点、内容、人员、资源、组织等方面去组织，让一场活动能有序有效的开展。其实往往就可以让各层次的意义在我们的把控中得以实现。

五是一定要进行发酵和展现。每个活动的意义也许可能就是一时行动一时爽。但爽过了就过了。所以，我们一定要通过各种形式让活动能力影响绕梁三日，余音不绝——让活动参与者，旁观者都能多次感受一场活动中所蕴含的意义所在。

这样的话，一场可能就是一个普通的集体活动，却成为了一场有着重大意义的团建活动。能让人印象深刻，甚至学到不少东西。

（职场成长实践的团建系列，将持续出现，但由于新换工作，实在很忙，可能会有滞后，还请原谅。，团建五将分享什么内容，朋友们可以提出来，我们再行待看）

小结：

团建活动，往往可以在身边就可以实现。但团建一定要与需求相关。一次毫无意义的活动，往往就只能是消磨时间。毕竟就算是意义的赋予，也同样是需要载体的呈现。

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第10堂课.工具选用篇——既是“巧妇”也有“米”，这也是《高绩效hr必修的十堂课》的收尾课。

hello！亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

本文提供的工具除了“工具一  532绩效考核模型”之外，其他更多的是侧重hr工作效率提升的工具，包括高效会见术、系统思考法、六变革法和高效时间管理。

工具一  532绩效考核模型：用心良苦

生产出好的产品并卖给顾客仅是第一步，是如何把“蛋糕”做大的问题，接下来的第二步，是如何分“蛋糕”或考核指标的确定问题，hr、职场新人或行政、财务，或市场、销售，或者技术、研发等，无论在哪个岗位，其实也是一名营销，因为，很多企业都在搞“全员营销”，这就是多劳多得、少劳少得、不劳不得的铁律。为什么也包括hr呢？因为，其他部门都是hr部门的内部客户。所以，532绩效考核作为我们hr部门为业务团队设计的奖励模式，激励到位高效。

532绩效考核模型，是国际上较为流行的一种绩效考核模型，是在进行利益分配时，在个人、小团队、单位大集体之间用“5”“3”“2”的比例进行分配，主要分为主动争取的客户和寻找上门的客户两种情况。

（一）主动争取的客户

主动争取的客户，指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，共分为三种类型，具体如下表所示。

主动争取的客户类型

（二）寻找上门的客户

寻找上门的客户，包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施，当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

（三）532绩效考核的应用
532绩效考核模型主要应用于企业绩效考核与利润分配方案的设计工作。但在实践中，企业往往会综合考虑员工岗位的性质，包括工作的独立性和结构性。

职场新人要深入了解企业设计532绩效考核模型的初衷、操作要求和价值所在，以便身在其中又不会“当局者迷、旁观者清”，赶上激励的快车。

532绩效考核模型的应用价值主要体现在三个方面：
（1）有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而确保整个团队目标的顺利实现。
（2）有效地避免了因计划与实际间的过分悬殊而造成员工消极怠工的情况。
（3）体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素变化给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。

工具二  高效会见术：把每一分钟用在刀刃上

一个人的时间是有限的，时间管控很重要，每天的会面花费时间的多少、能否取得成效的管理更重要。高效会见管理，是指职场精英在会见相关人员时，能够有效地节约时间，用好碎片化时间，并可以得到有价值的会谈结果的一种方法。

高效会见管理既属于时间管理的一种实用方法，也属于沟通管理的一种方法。高效会见管理可以应用于私人会见，国家会见，当然，这里主要探讨用于企业团体及个人的会见。

（一）高效会见管理四大要点

高效会见管理主要包括四个要点，即约定时间、约定时限、事先界定目标、设定“窗口”时间。这四个高效会见管理的要点，同时也是缩短会见时间的方法，如下表所示。

高效会见管理4大要点列表

（二）高效会见操作三个步骤

高效会见管理的操作包括三个步骤，参考执行，必将提高你的面谈效率。

1．高效会见准备两项工作

（1）确定会见的决定及目标。

（2）明确会见日期、时间及具体地点。

2．高效会见控制四大事项

（1）控制讨论进程。当会见对象发言与会谈主题不相符时，应及时将其发言拉回到会谈主题上来。当会见对象稍有敌意时，应引导其客观、理性地表达看法。

（2）有效处理意见分歧。当会谈出现不一致意见而引发争论时，应对会见对象的观点进行归纳总结，以帮助会见对象能够理清思路、把握要点。

（3）控制会谈时间，最好按时开始，准时结束，不拖延。

（4）总结会谈成果，确认下一步行动计划。

3．高效会见跟踪与落实

会见结束后，无论领导有没有安排，都应主动将会谈内容整理成会谈纪要。会谈纪要中应包括责任人、具体责任、时间节点、具体完成时间及验收标准等内容。会见的关键在于落实，应该使会谈结果做到议而有决、决而有行、行必有果。

（三）高效会见分析实用表单

高效会见管理的运用过程中，较为重要的一项工作内容就是要事先设计一张会见管理工作分析表，以对会见工作进行合理安排和结果分析参考。

高效会见管理工作分析表（样表），其具体内容如下表所示。

高效会见管理工作分析表

工具三  系统思考法：超越事件、趋势、结构

很多时候，职场新人只知其一、不知其二，只看到表面、看不到表面现象背后的东西。系统思考，不是片面思考、碎片化思考，也不是单一思考、垂直思考，而是纵观全局、看清事件背后的结构及要素之间的互动关系，并主动进行“建构”和“解构”的思维能力。

按照系统思考的方法研究、处理事情，就应把所处理的事物看作一个大体系，就要看到其中组成的各个部分、相关的子系统，还要看到这些组成部分、子系统之间的相互影响与作用，并以整体的角度协调和处理系统中的人、事、物、数据、资源和信息。

系统思考法的提出者是美国管理学家、学习型组织之父彼得·圣吉。系统思考法主要运用在两个方面：★ 思考和解决问题时。★ 建设学习型组织时。

（一）系统思考五种观念

◆ 整体的观念

将个人放入组织中，将组织放入社会中，才能够实现整体思考。我是公司的一员，我的一言一行都代表着公司的形象，我要慎言慎行。

◆ 联系的观念

世界上的任何事物都存在着不同形式的普遍联系，并且这种联系会使相互之间产生不同的作用。客户投诉，可能有几个分枝：是生产的产品不合格，还是质检员的疏忽，或者仅是销售人员的承诺没有兑现，还是……

◆ 变化的观念

任何事物都不是绝对静止的，而是处于不断的发展变化之中。试用期处理过同样的问题，今天客户又来纠缠，不能用同样的方法解决了，而且市场在变化，也已经不同于三个月前了。

◆ 制衡的观念

任何一种事物的变化，都不是孤立进行的。它既要受到其他事物发展变化的影响，又对其他事物的发展变化产生影响。公司中部门之间沟通有障碍，可能是“部门墙”又厚又硬，必须懂得借助大boss的权威解决棘手的问题。

◆ 有序的观念

构成事物的各部分之间不是同一的，而是存在差别的，这种差别是保证系统正常运行的重要前提。公司里上下级有别，新人老人有别，同岗不同酬，机会不均等，也很正常的。

（二）非系统思考七大表现

非系统思考是与系统思考相反的思考方式，它从问题的局部着手，带有一定的片面性。其主要表现有七个方面：

1．现在的问题源自以前的问题pg电子官方网址入口的解决方案。如果不能进行系统思考，我们在解决今天的问题的同时，却又可能为明天制造问题。

2．补偿性回馈。同事善意的干预引起了系统的反应，但这种反应反过来抵消干预所创造的利益，这真的在现实职场中发生n次了，职场新人要上点儿心了。

3．用最熟悉的方法解决问题。在解决问题时，人们通常使用自己最熟悉的方法，但这些方法不一定能够对症下药。

4．舍本逐末。在解决问题时，纠缠于问题的细节，而不去探求如何从根本上解决问题。这样虽然解决了一个具体问题，但还要面临甚至引发更多的具体问题。

5．欲速则不达。职场新人往往希望以最快的速度完成主管交办的任务，但这种一心追求速度的愿望往往事得其反。有过多次，起草一个制度用3天，却修改了3个月才实施。

6．结果（结论）的滞后性。由某种原因产生的结果可能不会立即显现出来，而是要经过一段时间才逐步显现。这就可能导致无法对某一结果产生的原因作出正确判断。

7．将问题归罪于他人。面对问题，人们常常将问题产生的原因归罪于他人，却忽视了系统是没有内外之分的。这就像心智未成熟的小孩子一样，这是职场新人不能犯的错误。即使不是自己的原因导致的问题，也要先担下来、着手解决，后才澄清并找责任人。

（三）智慧职场系统思考案例

莲雾，是台湾一种很有名的水果。主要产地是屏东，当地有很多人种植莲雾，所以，莲雾的售卖也就竞争激烈。摆摊销售，没有上高端市场，中间水果商盘剥一次皮，实际上，当地果农的收益并不高。

一个果农看到了这种情况，经过调研，发现水果的高品质很重要，好吃、不贵、有营养，但是，销售渠道的开拓同等重要。

于是，这个果农另辟蹊径，与一些便利店签订了直销协议，并提供送货到门的服务。于是，时间不长，他生产的莲雾就迅速占据了当地各个品牌便利店这些终端市场，获得了高于其他果农高数倍的利润。更重要的是，这个果农还有品牌意识，服务周到、水果质优、保存新鲜，形成了良好的口碑效应，慢慢的，他接到的订单越来越多，销路越来越广。

这位果农就是台湾知名的莲雾大王——黄益丰。

可见，企业发展的稳定程度与企业员工整体系统思考的全面程度是呈正相关关系的。职场新人只有也像老板一样、像职场智慧老前辈一样，学习和实施系统思考，企业的发展也就越好，“蛋糕”也才会越做越大，每个人分享的“蛋糕”也才会越来越多。

工具四  六变革法：看我七十二变

六变革法（six change approaches），是由世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授john p. kotter（约翰·科特）和schlesinger（施勒辛格）提出的。

六变革法是基于“强调参与和交互”的管理方法，该方法的目的在于预防、减少和弱化组织内部的变革阻力。

任何变更都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同。这个过程可能存在各种阻碍，需要不断评估与修正，对这些外部因素的考虑和分析需要结合特定的环境，并由此发现需要进行的变更以及对变更的反馈，从而估计变更产生影响，以及引发某种变化而需要采取的行动。分析原因，采取对策，从而完成变革，实现创新、创造。

（一）六变革法的模型

（二）阻碍变革四种原因

导致某些人阻碍变革的原因主要有四种：

1．利己主义

有些人只会考虑变革对自己或自己的利益有什么影响，而不去考虑变革对于企业的发展会产生什么影响。比如，有些人在你想改变现状时会说“刚来没几天就想在老板面前表现表现呀！还是省省吧”。

2．纯属误解

有些人对信息了解不全面，从而造成沟通问题，进而对变革产生误解。比如，直接主管会误认为，你刚来没多久，就想反驳领导、改变固有的工作氛围，难道是想取而代之吗？

3．承受力差

有些人在安全、稳定的工作环境感觉非常舒适，从而害怕变革后会打破这种舒适。比如，你提出我在上一家公司实习，当时团队讨论采用头脑风暴法，大家畅所欲言，即使是实习生也有发言权，可能有的同事会跟你分析“那是不一样的，实习生待不了不久就离开了，你不想转正了？如果改了还不如现在好呢？你是新人你跟着瞎起哄，还想不想转正了？”

4．认识不同

有些人可能不赞同你提出来的变革原因，或者不赞同你所强调的变革利弊。你赞同领导的变革，你明白领导的意图，你举双手造成，也可能有的同事马上会说“不要这样，谁说得多、谁干得多，谁落的埋怨也多，现在挺好的，你是新人你千万别跟着搞新花招。”其实，这真的是为公司发展好吗？应该不是的！

（三）促进变革六种方法

1．教育和沟通

教育和沟通，适用于信息缺乏、信息不对称、或者对变革缺少集体讨论的时候。在变革之前对对领导和同事进行宣传，让大家看到变化后的益处。当然，前提是你自己首先得理解变革的逻辑性和合理性，认识变革的重要性和大趋势，从而减少关于变革的各种不实谣言。

2．参与和融合

参与和融合，适用于发动变革的管理者缺乏设计变革的必要信息，以及同事阻挠力量较大时。当大家被融入到变革活动当中，他们更可能去顺应变革、参与变革，而不是阻挡变革。这一方法对于赢得那些一直对变革保持沉默的同事非常管用。

3．引导和支持

引导和支持，适用于变革过程中的各种变化引发大家阻挠的时候。别人之所以害怕变革、阻挠变革，是因为他们认为变革会为其带来负面影响。你和赞同变革的力量如果能够为大家提供培训和咨询服务，帮助他们解除担忧和焦虑，便能够有效化解阻力。

4．谈判和协商

谈判和协商，适用于部分同事或部门利益受损，以及阻力相当大的时候。谈判和协商是共赢的过程，变革者适当调整原来的变革方案，或是给予他人一定程度的激励，可以使那些人减轻甚至放弃抗拒，还可以征得领导的同意，通过经济补偿等方式让那些反对变革的人离开公司。

5．操控和合作

操控和合作，适用于上面的方法都不见效或成本太高时。变革者可以让阻扰变革的同事选派代表进入变革项目团队，给予他们一定权限的决策权力，这样就能变革的阻力变小。但如果对方因为决策权太小而感觉被耍弄，就会产生更大的抵触情绪，从而使阻力变得更大。

6．正面施压

正面施压，适用于变革已刻不容缓之时，且最好作为其他办法均无效果时的最后一招。这时，变革者可以明确或含蓄地向反对变革的同事施加压力，告诉他们如果不接受变革，他们将会需要为此承担责任并受到严厉处罚。

最后，如果实现推行不了你的变革，你就只自己进行改变了！

（四）变革实施过程模型

变革必须在绝大多数人的支持下才能顺利进行，所以必须有效化解变革阻力。任何变革都有其特定的背景，因而采取的应对措施也不尽相同，还需要公司领导和部门主管的支持。

工具五  高效时间管理：18条金律

最后，附上《高绩效hr必修的十堂课》的所有标题

第1堂课.市场调研篇——用数据说话，用报告分析，用模型决策

第2堂课.工作汇报篇——干得好 写得好 演得好 讲得好

第3堂课.述职报告篇——做到“安肯自由量表”第五层

第4堂课.招聘配置篇——招来更多“斜杠青年”与“三能人才”

第5堂课.绩效管理篇——目标、计划、辅导、打分、反馈、改进

第6堂课.薪酬激励篇——工作 家庭 学习 成长 幸福 共赢

第7堂课.培训开发篇——原来一个人的潜能“储蓄”有那么大

第8堂课.员工关怀篇——降低职场人“爆表”的压力值

第9堂课.图表范例篇——对标国内外名企案例设计本企业模板

第10堂课.工具选用篇——既是“巧妇”也有“米”

再加上我在三茅的《晋级高绩效hr必修的四堂课》视频课的助力，祝贺hr小伙伴快速成长为高绩效hr，成为更专业的自己！成为更好的自己！

        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【问题：我们公司是一家电商公司，规模比较小，只有几十个人，我负责行政人事工作。话说我们的短期项目一个接一个，项目组负责人提出，现在工作这么忙，有些员工配合加班完成工作，但有的员工到点就下班，这样会影响项目进度公司要求人事提报一些有意义的激励方案，促进员工抓紧达成目标。说实话，我的专业度有限，不擅长这块。请教一下如何对员工进行短期激励？】

一、适合的短期激励措施才是最好的：

        通过猎头猎聘，我进入一家北京的大型金控集团任职。进入公司之后，公司副总裁给我提出了一个比较迫切的问题：集团原来是做实业的，刚刚转向金融，虽然实力雄厚，原有绩效考核走过场，尤其是绩效面谈环节，让我短期内推出适合集团实际情况的新版绩效考核制度，并且要短期激励和长期激励相结合。

        经过一个多月对集团及下属公司的调研，我拿出了绩效考核体系整体方案，对于短期激励在整个的绩效体系设计里我也兼顾到了。对于短期表现，公司员工可以在短期、中期、长期都得到激励：

       1. 公司绩效考核分月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核。

       2. 员工月度考核结果会影响月绩效奖金发放。

       3. 员工季度考核结果会影响到季度绩效奖金发放。

       4. 半年度考核结果会影响到半年度绩效奖金发放。

       5. 年度考核结果会影响到年度绩效奖金发放。

       6. 连续两年的绩效考评成绩都是 a 的，可以破格提升。

       7. 对于连续三年绩效考核成绩优异的员工，公司公派读 emba 或给予特别奖金奖励。

       8. 人力资源部会同供公司运营部提出组织绩效管理办法，各个部门还有组织绩效考核指标及考核任务，组织绩效的达成情况也会影响部门员工月度奖金、季度奖金、半年奖、全年奖金的发放。

      此外，集团每个业务部门还有独立的项目奖金，如果短期内有重大项目突破或者是现金到账，公司还会即时发放项目奖金的一部分作为短期激励，项目奖金的大部分则留待年终一起发放。

       当员工的月度考核成绩和季度考核成绩直接与月度、季度奖金发放挂钩的时候，员工在工作过程中就格外重视上月底与部门负责人制定的绩效目标。当月度或季度绩效目标达成遇到困难的时候，以前都是当领导问起来员工才主动向领导汇报，而新的绩效考核体系实施之后，员工们有困难会第一时间将遇到的问题与主管领导沟通，并希望通过领导或者团队的力量将任务尽快完成。

       同时，对于原来走过场的绩效面谈，员工也空前重视起来。新制度推出之前，当员工在绩效面谈时遇到主管领导指出他存在的问题时，态度通常都是抗拒的、不承认的，有的员工还会显露出不在乎——反正对我没什么影响，说就说呗。而在新的绩效制度之下，当员工的主管领导指出本月计划执行过程中的不足以及改进措施的时候，相应员工的态度变得冷静、耐心，尤其是在讨论改进措施的时候，员工会更多地表露自己的真实想法。此时员工及其主管领导在绩效面谈中的目标是一致的：提高员工个人绩效。

       到了月度组织绩效考核成绩披露的时候，员工特别关心的是所在部门的评价等级。人力资源部在对各个部门领导进行绩效培训的时候，向各位部门领导人强调了他们在绩效考核工作中的重要性：他们不仅是所在部门绩效的第一负责人，更是员工绩效的第一负责人。除了人力资源部提供的一系列的评价工具之外，各部门领导还掌握了组织绩效提升的重要工具：部门内部会议。在新的绩效制度推出之前，因为公司以往业绩和福利待遇不错，而且主要员工是以老员工为主，大家对组织绩效的概念不明晰，总认为部门做得好坏与本人无关。部门如果遇到问题，也有部门领导去想办法，部门内部会议开起来毫无生气，成了部门领导一个人的“舞台”。而新的绩效制度推出之后，原来距离员工非常遥远的 “组织绩效”与每位员工短期的“月度奖金”、“季度奖金”的发放系数高低直接相关，所有的员工在组织绩效考核层面找到了自己的位置，也明白了组织绩效与自己的利益息息相关，部门内部会议变成了研究问题、解决问题的“第一现场”，部门的绩效再也不是与部门成员无关的“空中楼阁”了。

       tips1：越是基层员工，越关注每月、每季度的短期收入，设计短期激励的目的实际上是为了提升组织的绩效。

二、绩效管理究竟是什么：

        绩效管理是指管理者与员工双方就目标及实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理与简单的任务管理并不一样，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果到导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

       有关绩效管理我必须提醒各位 hr同行，需要特别注意以下三点：

       第一，从绩效管理的定义来说，很明显，绩效管理首先应该是管理——这并不是人力资源部门的专利，绩效管理其实涵盖管理的所有职能——计划、组织、领导、协调和控制。在本案例中，项目组绩效的第一负责人并不是人力资源部，而是项目组负责人，人力资源部在绩效管理过程中承担什么角色呢？在前面，其实我已经提及了——人力资源部提供方法论、绩效考核工具、组织绩效考核、参与或有的绩效面谈等。

        第二，绩效管理其实是一个持续不断地交流过程，而这个过程是由员工和直接上级之间达成的“协议”来保证的。

       第三，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视承诺目标的过程。在这个循环过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈等来强调达成绩效结果，并重视达成结果的过程。

       在题主所述的题干背景之下，显然公司并没有建立比较健全的绩效考核系统，也就是项目经理所说的，没有什么办法来对员工进行“激励”，实质上是没有办法来对员工进行绩效管理。

       作为一个项目经理或者一个企业的管理者，为什么需要绩效管理？

       绩效管理对于管理者非常重要，通过绩效管理，管理者通过绩效管理可以做到：

       1. 组织目标的传达。

       2. 组织目标的分解。

       3. 传达对员工的工作期望及各项工作的衡量标准。

       4. 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。

       5. 及时发现问题并纠正绩效偏差。

       员工为什么需要绩效管理呢？通过有效的绩效管理，员工可以得到：

       1. 通过绩效管理，明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、评价标准是什么？）。

       2. 通过绩效管理，参与目标、计划的制定。

       3. 通过绩效管理，寻求上司的支持与所需资源。

       4. 通过绩效管理，及时从上级管理者那里获取对自己的评价、指导与认同，知道如何改进自己。

       5. 通过绩效管理，在组织内部获取解释的机会，从而消除误解并解释原因。

      由此可见，题主所在组织名义上是缺乏短期的激励，实际上是缺乏有效的绩效管理体系。短期的激励必然与短期的绩效考核结果密不可分 , 对于一个新制度的出台，hr 可以根据本单位的实际情况来予以落地设计。

      如果公司有年终项目奖金，不妨拿出一部分当作月度奖金发放。月度绩效考核实际上也不用那么复杂，建议题主可以参照如下思路来设计：

      1. 针对公司所在的行业及特性，设计出一套绩效指标体系。既有定量也有定性分析，尤其是对于基层管理者反应突出的问题设计相应的考核指标。

      2. 每月月底人力资源部组织月度绩效考核，由各级管理者对相应的被考核人打分，打完分之后必须要组织绩效面谈。这样可以帮助员工明确自己的差距以及改进方向，并对考核结果予以认可；

      3. 通过绩效面谈之后的考核成绩为最终成绩，最终得分则是月度奖金发放的依据。

      4. 连续月度考核成绩优异者，还可以作为晋升的依据。

      tips1：作为组织的管理者，要学会通过事物的表面来分析其背后的需求，精准定位才能精准解决管理问题。

      tips2：在设计绩效体系的时候一定要明确绩效考核目标，也就是组织、部门、个人的绩效目标分别是什么？衡量标准又是什么？

      tips3：绩效体系设计完毕并不是绩效工作的结束，而是开始。人力资源部门不仅是绩效管理系统的设计者和组织实施者，而且还是绩效管理的宣传者、培训者。人力资源部门要在绩效管理系统设计时多听一下部门管理者关于考核制度的细化意见，因为他们是一线管理者，对于制度的细化往往更有发言权。

标准人才盘点技术（1.3）： 绩效盘点

绩效盘点：绩效系统盘点和绩效数据分级

前言衔接：

上一节我们系统的讲述了组织盘点（组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、pg电子官方网址入口的文化），基本奠定了人力资源战略设计中，较为稳定、信度较高的几个模块。

在此基础上，下一步我们将来完成人才盘点中的第二个关键要素盘点项目：《绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分》。

我们照例先来回顾一下，之前提出的难点问题：

问题二：传统人才盘点的第一个维度是绩效盘点。绩效盘点是否只是对历史绩效成绩的汇总处理呢？绩效成绩在一定程度上，代表着企业对员工贡献的认可维度和程度。如果这个维度和程度在设计层面就不符合企业的发展要求，那这个绩效成绩还有必要作为人才盘点评估维度的意义和价值吗？真正的绩效盘点是什么？怎么做好标准的绩效盘点？

简答：绩效盘点不仅只是对历史绩效成绩的汇总处理。绩效盘点首先是对绩效系统的盘点，先保障系统的有效性；其次是对绩效层级的盘点，保障绩效考核的维度和程度与目标人才的评价能级是一致的。

一、绩效系统盘点的必要性和内容梳理

1、为什么先要做组织绩效盘点？

答案很简单：

如果企业的绩效系统出了问题，如果企业的绩效方向错位了，如果企业的绩效指标是无效的，那么，依据现有绩效维度做出来的人才盘点，一定是不完整的、甚至是错位的盘点，更不要说再应用到企业当中去决策人力资源战略了。

（拓展1：如果盘点出系统问题，那是不是要改善绩效系统后再做盘点？那人才盘点岂不是就做不了了？

答：并不全是。若有条件，能够改善绩效系统后再做人才盘点固然最好，但也并不是就一定意味着人才盘点项目的搁置。重新优化或选取部分关键指标后，我们仍可以利用历史考核数据来完成评分测验，并不一定影响进度。

拓展2：若是盘点出企业的绩效系统确实问题非常严重，那还是建议要先重建绩效管理的。我们要知道，任何诊断、盘点都是为了更好的改善管理，人才盘点也不例外。“发现问题”是诊断、盘点项目的第一价值。切忌“仅以完成某项任务为唯一目的”，特别是像组织诊断、人才盘点、测评技术、绩效管理等这类项目。）

2、绩效系统盘点都盘点哪些内容？

（1）、指标系的层次和结构：

绩效指标系是根据组织目标系凝练而来的。

组织目标系分为：价值系、结果系、任务系，共三个层次。

价值系描述的是：企业的各类战略目标。例如：经营类：组织的阶段性使命和里程碑；文化类：组织命运共同体的价值实现；管理系统类：七大管理系统的开发层次；客户类：客户新消费模式和习惯的养成计划等等；

结果系描述的是：企业某一阶段的实施成果。例如：利润、资产、系统建设的完成度和质量、人才梯队结构的系统建设程度等等；

任务系描述的是：达成实施成果所要做的具体工作和任务，例如：营业额、售卖量、研发数、产能、成本、人员规模、人效单比等等；

指标系的层次是指：考核要素的深化级别和各个层次的特征；（即上述的三系层级）

指标系的结构是指：不同层级中的要素构成组合，和配置规则（权重）；（与薪酬结构体系设计类似）

很明显，指标系的层次和结构设计，一方面决定了绩效管理的价值量级，另一方面也决定了企业资源的配置原则。组织资源的倾斜和重视程度，又决定了绩效管理的价值和效果。由此，绩效系统便形成了一个双向互关的动态管理状态。

指标系的设计，是绩效管理的基础。

（2）、指标考核的素能级别和精准度

绩效考核的对象究竟是谁？

绩效考核的对象有两个：组织本身和员工群体；

a、对于组织本身的考核：公司作为法人、社会基本组成单元的周期表现。（常见的指标有：偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力）

b、对于员工群体的考核：任职群体就是我们常见的、不同层次的任职者群体，多以部门形式出现；任职个人泛指员工，上至总经理，下至基础员工。对于员工群体的考核，既考核群体属性，也考核个体属性。

自此，司、部、岗三级群体完成了覆盖，人、岗、司三层任务和需求也系统的结合在了一起，绩效系统也完成了全功能的效度设计。

接下来我们再来看看本节小点的核心问题：什么是素能级别？

素能模型是一个广义的定义模型，无论是组织（法人）、系统还是个人都可以利用素能模型来进行层次和精度管理。

我们以人力资源管理为例，来看看素能模型在系统层面的应用：

素能模型七维包括：常识、知识、技能、能力、认知、品能、动机。

招聘选拔：4（常识、知识、技能、能力） 3（认知、品能、动机）；

职业常识、岗位知识、工作技能、处事能力、管理认知、职场品质、成就动机，理论上讲，每一项都可以成为人才选拔的依据。

但选拔精度却不同，常识可诊断、知识用笔试、技能场景模拟、能力结构面试、认知、品质、动机多用测评量表。

培训开发：3（常识、知识、技能） 1（能力）；

选择“3 1”模式的理由很简单：“常识、知识、技能”的培训开发难度是最低的，到了“能力”级别一般只能给管理层配置资源了。至于“认知、品质、动机”，测试难度本身就不低，更不用说培养开发了。所以，“3 1”模式才成为了培训开发模块的主流操作。

绩效考核：2（技能、能力） 1（认知）；

对于绩效考核而言，“常识”考核没有必要，“知识”考核多在培训中完成。对于组织而言，企业更加关心员工的技能水平、处事能力和管理认知。这三项，是直接产生工作价值的显性因素，也符合“绩效考核”在人力资源管理中的“直接评价”角色。所以，大多数企业的绩效管理更适合“2 1”模式。

对于素能模型的应用，有两个基本常识：

a、素能级别越高，价值越高；

b、素能级别越高，管理和评价难度越大，精度也往往越低；

由此，我们也得出了两个应用结论：

a、在组织能力范围内，尽量选取高维素能进行配置，提高管理价值；（备注：目前比较流行的“阿米巴”就是典型的动机级素能应用，但“动机级素能”对组织能力的要求也是非常高的，这也是“阿米巴”难于落地的一个重要原因。因此，我们建议企业一定要根据自身能力来选取素能开发级别。）

b、评价技术的高低，决定了管理素能评估的精准度，根据组织能力理智决策；（备注：例如，kpi至多能够对能力级做出评价，而bsc却能够评价动机级素能。这就是“评价技术”自身的属性特征，它是技术开发的设计思维决定的。当然，越高阶的评价技术，实施难度也就越大。）

我们下面给大家介绍的工具也是如此，是依据各类需求和技术特征设计出的模型，诊断的维度层级不低，保障了系统效度，但仅适用于诊断阶段，比较适合诊断、盘点类项目。而在实施阶段，我们则会选取更为深化的评价技术。

二、绩效系统盘点实战与经验技巧

1、指标系的层次和结构盘点

操作提示：

在进行系统盘点时，一定要做到：实事求是。有就是有，没有就是没有。过分追求高价值管理预期，超出了企业的管理能力，很可能会产生不可预估的极大风险，甚至系统崩盘。

下面给大家介绍一个基础的盘点工具：

《指标系的层次和结构盘点卡b》：

操作经验和技巧：

（1）、《指标系的层次和结构盘点卡b》是系统性很强的模型，在操作时要注意维度上不缺失，但没有必要每一项都纳入“最终盘点指标”；

（2）、遴选出来的“最终盘点指标”，一定要进行“可行性评估（绩效回归）”。以前没有、这次新加入的指标要素，一定要保障能够利用历史数据评价出一定的精度分值。

（3）、指标系的层次和结构盘点的技巧是：加减法。利用《指标系的层次和结构盘点卡b》做加法，补充核心绩效指标；在驾驭能力和历史数据上做减法，排除那些难以驾驭和不具备数据验证的指标要素。

（4）、理论上讲，所有的指标都可以被考核、评估。在接触陌生指标时，不要蜻蜓点水、轻易放弃，与管理团队一起探索、深化，相信必定能有所收获。

2、指标的素能选取和精度盘点

我们先来看一组绩效指标案例：

岗位：电话销售

考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他：日报完成、日常卫生；

指标解析：

这组指标的主维设计思路是：过程结果考核。

在设计和选取维度时，模拟的是电销“概率销售模式”，选取了逻辑过程节点作为指标。

这套考核指标是不是很标准？很经典？

还真不是！

这是一组典型的绩效考核指标错例。

用过它的企业，都会头疼的不得了。

那它究竟错在哪里？

逻辑，因果逻辑出了问题。

销售的结果只有两个，成交和未成交。在结果上，只有概率之分。

而销售管理的核心在于：提高成交概率。

公式：业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率

通过因果公式我们可以看出，提高成交概率的核心在于：邀约成功率*拜访成功率*成交率

在绩效管理的课程中我们讲过：多少多少个、多少多少件、某某数、某某量在绩效领域单独考核，是不具备任何意义的。因为考核本质是评估，没有参考系的评估，是无效评估。

我们真正考核的素能维度至少应该提升到：能力级。

比如：

邀约成功率：它体现的是邀约能力；

拜访成功率：它体现的是拜访能力；

成交率：它体现的是成交能力。

这样是否就完成优化了呢？

还没有！

邀约能力、拜访能力、成交能力，我们该怎么来提高它呢？这个问题不梳理清楚，还是很容易出问题。

a、常规思路的做法：

会选择加强培训。

培训更够解决能力问题吗？

不能！（大多数培训只对“技能级”素能有用）

培训解决不了怎么办？

质变不行，只能量变：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。

死循环就这样又形成。。。这就是“常规思路”。

b、建议方案：

那正确的思维应该是什么呢？

我们来回忆一下，“销售管理的核心在于：提高成交概率”。

这句话的关键词是什么？

“提高成交概率”？不，这是目的。关键词是：“管理”。

组织对销售中心（团队）的要求是：通过“销售管理”来“提高成交概率”，完成业绩。

这是考验资源整合能力的高阶技巧，而不应该采取常规的“人海战术”。

按照这个思路，我们至少要做好以下几个方面：

回款完成率：账款管理能力

业绩完成率（额）：业绩综合管理能力

预测成交准确率：客户把控能力

客户群结构优化程度：客户分级管理能力

客户覆盖率：客户管理能力

续签率：客户粘性、深度开发能力

这种绩效优化的思维方法就是，绩效双改进之一：目标因果法。

目标因果法的要点之一就是：指标的素能层级。层级越高，价值就越大。

c、【经验总结】：素能模型在绩效管理中的应用

常识级：基本信息。一般表现为：xx元、xx个等，例如：业绩额100万元、拜访数20个。

知识级：专业知识。例如：大客户数、重要客户数、续签总量、预测成交额等。“知识级”绩效指标在销售系统中的核心表现是：客户知识水平。包括：基本知识、交易知识、服务知识、特性知识、偏好知识、促销知识。这些知识共同组成了“客户画像”。

“知识级”绩效指标考核销售的实质是：设计或描绘“客户画像”水平。

技能级：工具。那营销工具都有哪些呢？邮件、电话、拜访、竞标、利益链、关系链、价值链。常见的指标包括：回执率、邀约率、拜访率、中标率（数）、“密探”贡献率、角色影响类成交数、项目投资评估。

能力级：系统。常见的管理系统就是七大系统，其中营销系统的主要内容包括：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(p/s)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。共计17项。

上面案例中提炼出的电话销售岗位“能力级”指标也包含在这些模块之内。

认知级以上的素能基本对应的是结果系和价值系目标，在处理方法上会有本质区别，它属于绩效双改进的另一种方法：多元结构法。在此就不给大家拓展了。

在人才盘点技术中，用的比较多的还是指标精度盘点，典型的处理方法就是：目标因果法。

指标重新定义、筛选之后，再利用历史数据回归、评价出对应的精度分值，人才盘点的绩效维度就完成。

三、盘点层级划分：绩效数据分级

完成指标选取之后，下面我们来处理一下：绩效数据分级。

我们以“传统九宫格”为例，九宫格对绩效的层级划分为三级，通常的叫法为：强、中、弱或高、中、低。它与“能力”维度的三级层级划分，共同组成“九宫格”。

那么，问题来了，绩效程度层级的数值划分标准究竟该怎么做呢？

在回答这个问题之前，我们先要来解决一个常见的认知误区：人才盘点的组织评价对象是谁？

这涉及到人才盘点后的成果应用问题：人才盘点后的比较对象、比较范畴、参考系统。

假设我们完美的做完了一套人才盘点，评价出了10名1级卓越员工。那么在成果应用时，我们就该对这10名员工进行晋级、奖励、优质资源配置等一系列的管理动作。

那么问题来了：这10名员工中，有1名总监、2名经理、2名主管、5名操作员。因为岗位级别的差距，实施时各自配置的资源差异化必定很大。那么想通过九宫格的九级人才评级来统一配置资源，难度就很大了。特别是对于一些人员规模较大的公司，无法依据评级来统一优化配置资源，将会带来极大的管理成本，也大大的弱化了人才盘点的系统价值。

面对这样的问题，我们又该怎么处理呢？这其实是一个认知问题。

组织对象是指：公司、岗系、岗位。

第一种说法：人才盘点的组织评价对象是：岗位。理由：不同岗位之间，是难以对比各自“能力”的。跨岗位盘点，就像将销售总监和初级销售对比盘点结果一样，不具备任何价值。因为再差的总监也要强过初级销售员工。

第二种说法：人才盘点的组织评价对象是：岗系。理由：就像胜任力建模一样，同一岗系是具备相似职能的，他们工作是紧密相关的，是在共同完成一项组织级的任务。其差别就在于各自的角色分工不同。

因此，人才盘点不能分割岗系的内在联系，应该进行岗系盘点。

第三种说法：人才盘点的组织评价对象是：组织。理由：人才盘点和组织诊断一样，是人力资源战略的先手，涉及各个模块、方方面面，不能仅考虑到岗系这个维度。

你认为三种说法哪个正确呢？

其实这三类说法都对，我们来解读一下。

在标准人才盘点技术应用中，是一定要考虑到组织层面的。标准人才盘点对组织级需求的处理，就是我们第二节讲的内容：组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、pg电子官方网址入口的文化。

人才盘点的组织评价对象至少应该考虑到岗系层面。

说到这里有伙伴可能就会说了：咦？那这又怎么解释“跨岗评价、资源配置”问题呢？

在实操中，以“九宫格”的模型能力，我们其实很难处理一个庞大的岗系，并对它做出精准的分析。即便使用“多级素能模型”这类高阶技术，也会有些吃力。

所以我们采取的处理办法是：岗评 系盘。

1、先分别对岗位进行绩效和胜任力盘点，做出第一轮评价。

2、再对岗系下所有的岗位评价结果，按照岗系的特性要求做出系统处理。

第一步就是我们常规操作的：岗位人才盘点。

第二步就是人才盘点成果应用的策略与实施。

解决完这个认知疑惑后，我们再回过头来看一看，绩效程度层级的数值划分标准究竟该怎么做？

在绩效评分标准设计的时候，一般我们会将评价等级分为：

a：90-100，卓越

b：80-89，优秀

c：70-79，良好

d：60-69，合格

e：60以下，不合格

同样的原理，我们在人才绩效盘点时，也同样可以将等级分为三级：

a：90-100，高

b：70-89，中

c：70以下，低

其中的区间配置可以根据企业（人才梯队预期、组织资源状况等）的实际情况自行定义。

操作方法并不难，真正有难度的还是如何能够明确组织的“实际情况”。这个答案，同样在组织盘点的成果中。

每个企业的“实际情况”不同，我们很难给出一个标准的参考分值，唯一能够做的，就是：不断精细、不断靠近答案。

这里再次提醒大家，人才盘点意义的前提在于绩效盘点的有效性。举个例子，某公司绩效考核，很多员工每个月的绩效成绩几乎都是满分，那这样的绩效结果是不具备盘点价值的。必须重新回到上一步，先做出正确的绩效系统盘点。

题外话：模型类、系统性技术是没有组织大小、规模适用之分的，它在做加法，实施者在做减法，两者缺一不可。

在工作、学习、修炼中，问题总会摆在那里，不管我们是否看到，是否承认。在成长的过程中，我们能做的选择就是：面对它或逃避它。

修无止境，业无尽头，明悟止于心怠。你我同行，一起加油吧。

 劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第66条【女职工（2）】

五、违法生育是否要发放产假工资，是否享受生育保险待遇？

《人口与计划生育法》第二十四条规定：“国家建立、健全基本养老保险、基本医疗保险、生育保险和社会福利等社会保障制度，促进计划生育。”

《社会保险法》第五十四条规定：“用人单位已经缴纳生育保险费的，其职工享受生育保险待遇；生育保险待遇包括生育医疗费用和生育津贴。”

第五十六条规定：“女职工生育享受产假，可以按照国家规定享受生育津贴，生育津贴按照职工所在用人单位上年度职工月平均工资计发。”

生育津贴其实就是产假工资，参加了生育保险，发放的是生育津贴，没有参加的，用人单位支付产假工资。

生育保险的作用是为了促进计划生育，如果违反计划生育政策就是背离了生育保险的宗旨，不应该享受生育保险待遇。

六、女职工要求保胎怎么办？

严格说来，劳动法并没有规定保胎假。但现在很多女职工一怀孕就要保胎，这怎么办呢？这要分情形来看。

如果确实有相关医院的诊断证明不适合上班的，且按用人单位的请假要求履行了请假手续，用人单位可以给其法定的医疗期，在医疗期内可以按病假待遇发放工资。

如果医疗期满后还是不能来上班的，这时能依据《劳动合同法》第四十条以医疗期满来解除吗？

不能，因为《劳动合同法》第四十二条规定了，在“三期”内不得依据第四十条解除。这时，可以与其商量不解除劳动合同，但工资继续按病假工资发放，或按事假来处理。

七、能否与“三期”女职工解除劳动合同？

对于用人单位来说，“三期”女职工相对不太容易管理，用工成本相对较高，但是不是只要是在“三期”之内，就不能解除劳动合同呢？

当然不是。

《劳动合同法》限制了不能依据第四十条（非过失性解除）、第四十一条（经济性裁员）与“三期”女职工解除劳动合同，但并未限制依据第三十九条（过失性解除）解除劳动合同。

《劳动合同法》第三十九条规定的是用人单位过失性解除劳动合同的情形，如果“三期”女职工符合以下情形，用人单位仍然可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）符合劳动合同无效或部分无效的情形的；

（六）被依法追究刑事责任的。

当然，要使用《劳动合同法》第三十九条解除劳动合同，对用人单位的举证要求比较高，用人单位要做好平时规章制度的建设，注意收集证据，最终做到合法解除劳动合同。

八、离职后发现怀孕，双方达成的解除或终止劳动合同的协议是否有效？

《劳动合同法》第二十六条第一款规定：“下列劳动合同无效或者部分无效：

（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；

（三）违反法律、行政法规强制性规定的。”

劳动合同是劳动者与用人单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议，其过程包括订立、履行、变更、解除和终止。劳动者与用人单位就劳动合同的解除或终止达成一致，签订相关协议，其是否有效同样要依据第二十六条的规定进行判断。

离职后发现怀孕，双方签订的协议如果没有第二十六条规定的情形，双方签订的协议就是有效的。