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一、5s新旧方案对比：
1、旧方案之一：各车间评分，排名，实施奖罚。
不当之处：各车间主任只关心自己的分数，忽略了评分的初衷：改进工作。至于奖罚，奖则视为理所当然，未必就调动起积极性；罚就更糟糕了，唠叨不满，甚至消极怠工。
2、旧方案之二：只设1名优胜者。
不当之处：有些车间的管理难度大，不容易评上先进，就有些破罐破摔，不思进取。
新方案：评分照旧，但不公布分数，只公布不足之处，评出第一名，其他不排名，第一名以下不再奖，也不罚，如有不足之处，私下里沟通批评。当然也可能存在屡教不改或不胜任的情况，这时，可以另外公布罚款或年终奖（年终奖也可上下浮动）或干脆撤职。
每三月（一年四季）评分1次，聚餐一次。奖金照旧（车间主任300元、车间500元），聚餐人员包括车间主任（助理）、也应包括组装、包装的班组长（调动他们的积极性同样重要）车间主任的奖金在聚餐时发放，车间的奖金与红旗另召开大会。
新设1名特别奖：进步奖，奖金：200元，奖给进步快，现场有明显改善、提合理化建议或有突出贡献的车间主任及员工。
时间拖长后如何保证现场的维持：车间主任的年终奖刺激（上下浮动）及车间的罚款。
建议年终奖：按约定数的10%范围上下浮动（现场管理作为衡量的重要一项内容）。
二、费用比较：
原费用：按2月评比一次：
6x（300 500）=4800元
排名奖（80分以上）：按07年11月计：21分x12元=252
6x252=1512元
小计：4800 1512=6312元。
现按；4x800元=3200元
进步奖：4x100元=400元
6312-3600=2712元/4=约700元。
聚餐费用控制在1000元（2桌）以内，那么一年的费用约多300x4=1200元。但效果将大不一样，车间主任的配合度将大为提高，不但是现场管理，同时在生产过程的积极性、凝聚力也将被拉动起来。
三、为避免5s活动的枯燥无味，适当时搞些5s竞赛，征文、合理化建议、专栏、办报刊等活动，给优胜者发些奖金或礼品，我以为是必要的，当然也可以采取每年逐次增加活动内容的方式。
四、员工5s建议的其它内容：
1、每年举办一次文体活动。
2、设立季度满勤奖。
3、车间管理人员压力过大，应为其创造宽松的环境。
4、每周对没有做到位的车间进行公布，督促改进。
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