摘要：销售a和b因为客户掐架，销售总监自己先不拍板，让hrbp给意见。这怎么看都觉得棘手，一方面是a和b的问题可能扯不清楚，另一方面是销售总监很有可能是自己不想得罪下属，让hrbp做挡箭牌。到时候调停好了，英明是他的；如果调停不好，锅是hrbp的。
销售a和b因为客户掐架，销售总监自己先不拍板，让hrbp给意见。这怎么看都觉得棘手，一方面是a和b的问题可能扯不清楚，另一方面是销售总监很有可能是自己不想得罪下属，让hrbp做挡箭牌。到时候调停好了，英明是他的；如果调停不好，锅是hrbp的。
先说第一个问题，a和b的纠纷怎么处理。
1、先确认问题的性质。要看这个问题是一个经常性出现的问题，还是一个偶然发生的问题。如果是一个经常性发生的问题，那应该之前有相关的制度做规定，或者是相关的处理案例可以给后续处理做参考。如果是一个偶然发生的问题，可能只是第一次出现，那就要想想怎么第一次把这个问题掰扯清楚，无先前规定和案例可借鉴。
2、理清问题处理的边界条件。想清楚这个问题解决起来的边界条件是什么，即至少要达成什么样的目的，搞清楚边界条件，我们才好去思考策略是什么。比如案例中的a和b的纠纷，可能边界条件是两个人不能起冲突，基本上要达成一个较为公平的裁决。在边界条件之上，我们可以再去思考，往上还要做的事情，比如除了解决ab之间的纠纷，我们可能还要惩前毖后，完善这方面的制度和规定。
3、出具针对性的方案策略。再明白问题的性质、问题处理的边界条件之后，我们就可以出具具体的方案策略了。
这里ab之间的纠纷，我们从短期来讲：
第一，先要看看是否有可以参照的制度规定。如果公司有完备的销售提成相关制度，里面也有规定关于如何判客的，那这里就依章行事即可。
第二，如果无制度支撑，就只能具体分析解决。比如这里ab之间的纠纷，就只能按照双方在整体签单的过程中，各自的贡献来评定，这需要销售总监、销售经理、hr几方一起来共议，a和b各自陈述，集体决策。
关于贡献，可以从两个方面去考虑，第一个是客户的维度，可以就这个单子去询问客户，看看客户对两个销售人员的评价和感知；第二个是销售环节的分段赋值，比如正常的to b业务，销售过程可以分为线索管理，线索到商机，商机到合同，合同到交付和回款，只要销售端口依据行业和客户类型是可以确认这过程中每一段的价值占比的，再针对a和b在具体过程中从事的分段，就能确认他们的价值创造比例。比如a是从线索到商机到合同谈判，b只是签订了合同，是其中最小的一段，即使再加上后续的交付和回款，所占的比例也可以进行划分，也就不难区别出各自的贡献。
我们从长期来看，如果公司没有明确的销售提成的制度，以及明确的分歧或异常情况处理规定，就需要结合第一步问题的性质，去思考是否要建立详细的判客或异常处理制度，以及销售环节比重分成制度，毕竟现在销售团队作战越来越多，如何进行团队成员价值评价也是一个不可避免的管理话题。
再具体解决第一个问题，即a和b的矛盾之后，我们再来说第二个问题，即销售总监让hrbp先出具意见的问题。
1、先判断销售总监的意图。hrbp结合自己跟销售总监的平时相处来分析，判断他是真诚地先让hr出具意见以供他参考，还是只是准备甩锅只用。
2、相机行事。如果是真诚的意图，那hr应该高兴，毕竟说明这是他信任hr的专业能力以及处理异常的能力，这次解决好了，以后自己的工作更好开展，他也更加信任和依赖hrbp。如果他的意图是让hrbp背锅，那hrbp也要明哲保身，想办法把锅甩回去，比如就反馈说这需要共同评议，hr对这个问题的角度不全面，还需总监定夺等，总之一个字 ”滑"，既不得罪他，也不给他甩锅的空间。
总的来说，处理这种异常问题，一方面需要hr对销售业务有深度的理解，方便出具专业意见；另一方面也需要hr有较深的人际关系处理的灵活度，不至于把自己搭进去。（本文完）
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2楼 花家小釉6
老师讲的很实际，事情集体讨论都好解决，就是不排除有背锅的可能性，别好心当成驴肝肺
1楼
您这个最切题，实际情况的画面感扑面而来！！！
而且确实是看到了这个问题的痛点，佩服三联！！！
“处理这种异常问题，一方面需要hr对销售业务有深度的理解，方便出具专业意见；另一方面也需要hr有较深的人际关系处理的灵活度，不至于把自己搭进去。”！！！
所以我进一步理解处理原则应该是，①基于业内常见的业务流程原则，协助销售总确定“处理公式”，②分别于a和b沟通，确认贡献，③最好还能给出后续制度完善建议。
香无尘80845
@伊库雅：你这是说的阿东老师的？