摘要：调整预算是有以下前提的：
1、国家宏观经济环境或政策发生变化，公司进行计划或指标调整，对企业发展产生重大影响的。
2、市场环境因素发生重大变化,对企业发展产生重大影响的。
3、出现不可抗力因素,对企业发展产生重大影响的。
4、战略规划出现调整,对企业发展产生重大影响的。
5、其他经公司预算机构认定的可调整情形。
这个问题的核心到底是什么？是中层人员的绩效指标该如何制定；还是制定工作考核目标时，如何沟通绩效考核目标及分数占比？如果看案例描述，更像是绩效沟通……建议下次的问题，能够前后统一，更聚焦一些。今天我们就都说一说吧。
考核目标没有完成，绩效考核被扣分，这不是天经地义的事？中层的逻辑却不这么认为：我没有完成是有客观原因的，我的工作是有连续性的，为什么其他几项工作完成得再好也挽救不了没完成的这项？为什么这个季度我工作表现非常不错，也非常辛苦，一项目标不完成就被扣单项的全部分数？
这样的中层，有这样的逻辑，考核目标能完成才是意外。
我们先说绩效计划，副总制定中层的考核目标，实际上就是一个从上到下的预算分解过程。从预算的角度看，调整预算是有以下前提的：
1、国家宏观经济环境或政策发生变化，公司进行计划或指标调整，对企业发展产生重大影响的。
2、市场环境因素发生重大变化,对企业发展产生重大影响的。
3、出现不可抗力因素,对企业发展产生重大影响的。
4、战略规划出现调整,对企业发展产生重大影响的。
5、其他经公司预算机构认定的可调整情形。
如果公司并未调整预算，则意味着中层的绩效计划依据不变，中层所谓的客观原因根本站不住脚，都在讲客观，谁为最终结果负责？
除了客观原因之外，中层还有另一个理由，认为工作是连续的，完不成工作计划天经地义。如果按这个逻辑，公司完不成计划也是可以理解的，为什么还要发全额绩效工资？
考核目标是可以分阶段的。大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。工作是连续的，但工作计划一定是能合理分解的。
在绩效评估上，中层的逻辑依然奇葩。某个指标没有按计划完成，质问为什么扣分；其他指标完成了，为什么要扣没完成的？实际上，我们在绩效评分时，会按照绩效指标的重要程度设置不同的权重，有些核心指标可能占到25%的权重，有些非核心指标可能只有5%的比例，试问，两者如何划等号？
很多公司在打分时，对核心指标都有加分设置，如核心指标占比25%，并不意味着这项只能得25分，有的会不设置上限，有的会控制在120%，即最高可以得到30分。如果中层其他指标完成非常理想，即使某些分值被扣，也不影响绩效总分值或系数。
我们再说说某项指标的评分，中层认为不应该扣单项的全部分数。以安全管理为例，如果发生安全事故，计划未完成，单项分数必然全扣；如果毫无作为，即使没发生安全事故，依然不得分；如果按要求做了安全培训检查等各项工作，也完成了完全事故的控制率，自然不会被扣分。
第一次推行绩效，一定要多宣导，营造良好的绩效文化。在考核目标制定过程中，如果没有预算等数据支持，就更依赖绩效沟通了。
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10楼
谢谢分享
9楼
打卡
8楼
绩效宣导，绩效文化是重中之重
7楼
业务主管找借口的原因是欺负hr不懂业务
6楼
目标没有达成，企业想的是怎么扣工资，员工想的是怎么不被扣工资，没有聚焦绩效的本质：绩效改善
5楼
学习了~
4楼
打卡
3楼
是，一开始我还以为这个问题是绩效周期的问题，这个可通过指标分解 项目过程分解的方法达成
2楼
学习了
1楼
曹锋老师——
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