摘要：开展年度薪酬分析工作，应从企业的管理需求入手，定制化薪酬分析维度，从数据分析中发现问题，从而提出针对薪酬管理问题的改进策略。
一、结合管理需求，确定薪酬分析目的
薪酬分析工作，最终是服务于公司具体的管理决策。因此，以终为始，在薪酬分析工作开展之前，应先确定此项工作的核心目的是什么？案例中提到老板是为了针对明年的薪酬策略优化，这个目的是一个方向性的概述。在实际工作过程中可进一步深究。如：
是什么：当前的薪酬策略是否清晰，策略的具体内容包含什么？
为什么：当前的薪酬策略要优化的背景原因有哪些？公司的经营情况相比薪酬策略制定时，是否有较大的变化，如是否快速发展、是否业务转型等。
怎么样：当前的薪酬策略实施了多久，过程中存在什么问题？当前公司薪酬是否有竞争力，员工对于内部薪酬管理满意度如何，公司当前对于薪酬管理的导向是关注成本，还是关注效率等。
又或者，结合公司现阶段最主要管理问题进行判断，领导核心关注的问题是什么，想通过这个报告看到什么？
以上问题，hr可结合公司实际先进行主观的判断，这些问题往往可以为后续薪酬分析重点提供方向性的指引，如若公司当前更关注效率，那薪酬分析时便应当着重分析效率数据等。若能够在薪酬分析前，了解到领导对于以上问题的看法，明确了方向再通过数据进行深入分析和佐证，那可事半功倍。
二、基于薪酬分析目的，确定分析框架，并通过数据进行问题诊断
以下分析维度为一般性情况的分析框架，在实际工作开展中，结合第一步的分析，可有针对性进行选择和侧重。
从数量层面：数据统计和呈现
在薪酬分析之前，可对现有薪酬数据进行整理、分类、呈现，可包含以下内容：
1.薪酬总额：可按部门、岗位序列、职层维度进行统计，呈现不同部门、岗位序列、职层的薪酬成本总额与占比、薪酬均值、中位值数据等;
2.薪酬结构：可按薪酬结构进行分类统计，呈现薪酬总额的构成情况，如固定工资占比、浮动工资占比等;
3.薪酬变化：年度薪酬总额相比上年同期的增减比例如何，不同部门、岗位序列、职层的年度涨薪分布情况如何，不同职层人员的各薪酬结构占比如何变化等。
从质量层面：数据对比和诊断
针对现有的薪酬数据情况，需结合外部薪酬水平、公司经营情况等进一步分析，以判断当前薪酬的合理性。
1.对外的竞争性分析：
在制作内部薪酬数据分析的同时，最理想状态应该有外部对标的薪酬数据，可以来源于专业的薪酬调研机构，也可结合日常公司进行收集调研，可参考已发过的文章《如何自力更生地进行薪酬调研》。
在对外的竞争性分析上，重点考虑公司当前薪酬对比同地区、同行业的标杆公司薪酬，处于什么分位值？是高于50分位，还是低于50分位。并结合公司当前的人才引入、人才保留现状，判断当前的薪酬水平是否需要优化调整？若公司当前的薪酬水平低于50分位但又需大量引入人才，那可评估进行薪酬策略的调整。当然，薪酬水平的对标，需要根据不通过的岗位级别、岗位性质进行区分。
2.结合经营数据判断薪酬效益和可投入空间：
一是将薪酬数据与企业生产值、销售额或营业利润等内容进行比对，分析近几年企业经营情况走势。可计算薪酬效益数据，如薪酬占收入比、薪酬占利润比现状和变化趋势如何，对比年度薪酬预算支出如何，人均效能如何等。
二是公司的盈利或亏损情况，对员工的薪酬变化是否产生直接的影响。比如：对比人工成本增速和利润增速，若公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，且人工成本增加是由于员工人数的增加，并非人均薪酬增加，那说明公司的收益没有直接和员工的收益挂钩，而公司营业利润一直处于上涨趋势，需要评估是否增加薪酬的投入，确保人员的稳定性、积极性。
3.对内的公平性和激励性分析：
一是公平性，首先考虑同工同酬问题，即：付出了同等的劳动应得到同等的劳动报酬，在同样的岗位，若绩效产出无明显差别，那薪酬水平是否具备公平性？另外需关注老员工和新员工之间的薪酬是否存在倒挂现象等。
二是激励性，根据薪酬的3p原理，判断当前不同人员的薪酬水平分布是否合理。主要考虑：
按岗位价值付薪：岗位价值高低决定了薪酬水平范围
按个体能力付薪：个人素质与能力决定了个人实际薪酬
按绩效贡献付薪：员工在考核期间的绩效结果决定绩效薪酬
岗位价值、个体能力、绩效贡献不同的人员，薪酬水平应具备差异性，才能有效激活员工，尤其关注核心员工的激励和保有问题。
三、基于薪酬分析结果，制定薪酬管理改善计划
基于薪酬数据分析和诊断结果，结合当前薪酬管理的核心问题，确定薪酬管理工作的具体改善方向，并明确行动计划。常见问题如：
1. 薪酬缺乏竞争力问题：
一是以外部薪酬数据为参考，在公司财务支付能力允许的前提下，考虑调薪工作规划。具体调薪方式是普调还是针对性调整，需根据公司具体情况进行分析。
二是可从薪酬结构入手，进行薪酬结构改革。不同岗位性质、不同职级的员工薪酬结构应具有差异化，比如面向客户的岗位可以增加浮动薪酬占比，高层管理者可以增加年度薪酬占比等。
三是可以考虑补充薪酬项目，全面薪酬管理并不局限于岗位薪酬，也可协同考虑补充性灵活激励、附加非物质性福利等。
2.薪酬缺乏激励性问题：
一是避免大锅饭，需进一步评估公司的效益是否和关键人员的效益直接挂钩，关键岗位人员的薪酬是否和其贡献相匹配。若贡献高、能力强的员工在薪酬方面并无明显优势，那可以考虑针对关键性岗位人员实施薪酬激励倾斜，或针对不同岗位补贴级别人员薪酬进行等级划分，以激发核心员工创造更大价值。
二是思考内部程序公平性问题，是否有调薪制度，实施程序是否公平合理？若调薪要求或程序均未设定，存在各类主观判断甚至暗箱操作，可评估建立标准的薪酬参考体系，如宽带薪酬标准的拟定，或日常薪酬管理制度、流程的优化，以让员工看得到增长空间，并知道如何能够增长。
年度薪酬分析这场戏，可大可小，小到可以仅进行薪酬数据的呈现，大到涉及岗位评估、薪酬调研等复杂的薪酬管理工作，但有一个核心是不变的，必须有始有终，从公司的管理需求出发，最终服务于具体的管理改善落地。
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11楼 大卡
梅凌老师——
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10楼
老师的文章太赞啦
9楼
赞
8楼
打卡
7楼
打卡学习
6楼
对外分析这个估计找第三方机构做会更好一些，自己也用自己的渠道去了解一下，做一下对比，这样的准确度会更很多吧。
大卡
@荧荧荧荧荧：您的评论写得非常好，希望您以后能发表更多精彩的评论~看到这里啦，那就动动手指给老师点个赞吧~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
5楼
老师这个文章写得真细致，非常的实用
3楼
根据薪酬分析开展明年的管理方向或者绩效调整都是非常好的一种参考数据。
大卡
@李枭：您的评论写得非常好，希望您以后能发表更多精彩的评论~看到这里啦，那就动动手指给老师点个赞吧~如果想第一时间收到老师动态，就点个关注吧~您的认可是老师创作的最大动力！
2楼
学习了
1楼
从薪酬效益上展开
大卡
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