小王是一名企业hrm，最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理，特别是那些表现中等即达不到高绩效标准，却也没糟糕到必须开除的员工，老板想知道这些员工是否适合现有岗位，因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作，但是具体该怎么做，小王又有点迷茫。针对小王的迷茫，我们先来研究一下什么叫人岗匹配？其次再谈“度”的问题。
《劳动合同法》第40条中规定“（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”，实际上从本质上讲，就是说的“人岗匹配度”问题，或者说“岗位胜任力”问题。我们很多hr在利用此条规定辞退员工时，为何很多企业会败诉，说白了，其实就是企业没有岗位标准，岗位标准没有流程，一旦打起官司来，企业基本败诉居多。
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。
所谓“度”的问题，其实就是我们平时口中声称的百分比问题，与人岗匹配结合起来，就是人的工作能力与岗位标准能力的契合性有多少？或者相似程度有多少的问题？也就是说有80%匹配，还是50%匹配，还是30%？
本文的标题是《人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力》，为何又要提到岗位胜任力问题呢？其实这个和岗位胜任力关系很大的，与其说匹配度不高，不如说该员工不胜任该岗位，或者说胜任力较低，其实是一个意思。
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。
当我们谈论“人岗不匹配”时,倒不是在说70%的人都是失败者,事情并没有那么糟糕,只是表明,大约有七成的员工并不是真正待在最适合、最能够发挥他们潜能的岗位上。当然他们还是能够工作的,也许他们自己并不觉得有什么不妥,但长此以往,这种不匹配的情形会对公司的生产力和士气造成重大的负面影响。
人岗不匹配大多与管理上的失误有关,主要问题可能出在:
一、对岗位的工作内容和职责缺乏清晰、详尽的说明。
二、对从事该岗位的人员所需具备的特质、能力和资格缺乏足够的了解。
三、缺乏有效的方法来衡量员工的工作效能。
那么，我们应该如何改变人岗匹配度低下，或者说很多员工岗位胜任力低的现象呢？我们作为hr来讲，应该采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤：
（1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础。
（2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。
（3）人才测评技术的选择。专业的hr或者hr专家一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测。但是，不管你采取哪种技术，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，关键看你的需求如何？
（4）对建立的胜任力模型进行合理化评估。评估后，我们进行试验半年或者一年时间，根据试验的情况再作出调整，最终找到最合适自己企业发展的胜任力模型或者说人岗匹配模型。
总而言之，人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力，要想弄清楚人岗匹配度问题，就必须搞清楚岗位胜任力问题。否则，我们做的都是无用功，领导也不会满意。做好匹配的前提就是，岗位的价值与标准能力界定是科学的、合理的，大家也是一致认可的。当你的岗位价值与胜任力模型界定清楚后，你再去物色合适的人到岗位上工作，这样子，就会做到最大化的人岗匹配（完全100%匹配是不可能的，也是不现实的），看问题我们要看到本质，否则，我们就会出现“南辕北辙”的现象，你越努力，越是得不到你想要的结果。
本次话题中小王的困惑感觉上是人岗匹配度问题，即领导对公司的员工绩效不满意了，觉得有些人“大材小用”了，有些“小材大用”了，这个就是人岗不匹配的表象，问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。公司里面所有岗位必须要有标准，标准有了，才好去衡量，否则一切都是“浮云”！
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23楼
人岗匹配简而言之，人尽其用，把合适的人放在合适的岗位，发挥其最大的工作潜能，提高工作效率。
22楼
人岗匹配简而言之，人尽其用，把合适的人放在合适的岗位，发挥其最大的工作潜能，提高工作效率。
这里面双涉及到薪酬福利等待遇。所以评估人岗匹配最关键的指标实际上就是业绩。而要达到人岗匹配的条件是：员工的意愿、公司的培养、pg电子官方网址入口的文化、薪酬福利等各项指标。
挖掘和执行人岗匹配的工作职能，人事部门首当其冲。善于发现人才，善于引导人才，同时要求对业务职能部门的工作要熟悉。
作者的观点非常有指导意义。值得学习。
21楼
人岗匹配简而言之，人尽其用，把合适的人放在合适的岗位，发挥其最大的工作潜能，提高工作效率。
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20楼
人岗匹配简而言之，人尽其用，把合适的人放在合适的岗位，发挥其最大的工作潜能，提高工作效率。
这里面双涉及到薪酬福利等待遇。所以评估人岗匹配最关键的指标实际上就是业绩。而要达到人岗匹配的条件是：员工的意愿、公司的培养、pg电子官方网址入口的文化、薪酬福利等各项指标。
挖掘和执行人岗匹配的工作职能，人事部门首当其冲。善于发现人才，善于引导人才，同时要求对业务职能部门的工作要熟悉。
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19楼
打卡，学习，做笔记
18楼 晕水的鱼
感觉今天的人好像比昨天少。
17楼
小材大用就很可怕了
16楼
我是觉得自己被大材小用
15楼
公司里面所有岗位必须要有标准，标准有了，才好去衡量，否则一切都是“浮云”！
14楼
只要弄清楚了，就很容易。
13楼
问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。
12楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 人岗不匹配大多与管理上的失误有关,主要问题可能出在:
一、对岗位的工作内容和职责缺乏清晰、详尽的说明。
二、对从事该岗位的人员所需具备的特质、能力和资格缺乏足够的了解。
三、缺乏有效的方法来衡量员工的工作效能。
值得收藏。
11楼
有些“小材大用”了，这个就是人岗不匹配的表象，问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。我觉得我被大材小用了，哈哈
10楼
是这样的
9楼 yumumu
人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力，要想弄清楚人岗匹配度问题，就必须搞清楚岗位胜任力问题。
8楼
对
7楼
个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀
6楼 潘文彬
有道理
5楼
打卡
4楼
打卡
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