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人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力 -pg电子官方网址入口

作者 他乡沈冬青 更新于:2020-07-14 22:39 62931
内容来自 2020-07-15 打卡话题
小王是一名企业hrm,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。
小王是一名企业hrm,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。
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人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力

 

小王是一名企业hrm,最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理,特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位,因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作,但是具体该怎么做,小王又有点迷茫。针对小王的迷茫,我们先来研究一下什么叫人岗匹配?其次再谈“度”的问题。

 

《劳动合同法》第40条中规定“(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的”,实际上从本质上讲,就是说的“人岗匹配度”问题,或者说“岗位胜任力”问题。我们很多hr在利用此条规定辞退员工时,为何很多企业会败诉,说白了,其实就是企业没有岗位标准,岗位标准没有流程,一旦打起官司来,企业基本败诉居多。

 

所谓人岗匹配,很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求,从而产生高的绩效,但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象,在结果层面突出表现为业绩不合格,岗位不能胜任,而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。

 

所谓“度”的问题,其实就是我们平时口中声称的百分比问题,与人岗匹配结合起来,就是人的工作能力与岗位标准能力的契合性有多少?或者相似程度有多少的问题?也就是说有80%匹配,还是50%匹配,还是30%?

 

本文的标题是《人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力》,为何又要提到岗位胜任力问题呢?其实这个和岗位胜任力关系很大的,与其说匹配度不高,不如说该员工不胜任该岗位,或者说胜任力较低,其实是一个意思。

 

个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀,例如一名研发人员,创新能力和逻辑思维能力是他的专长,但是平常不善沟通,不会协助和辅导他人去成长,那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行,结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时,还有一个突出问题暴露出来,那就是员工薪酬晋升多通道没有实现,往往企业都是行政职务一条线,造成千人过独木桥,显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展,即便没有职务的提升,成为技术专家也会带来收入提高,这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。

 

当我们谈论“人岗不匹配”时,倒不是在说70%的人都是失败者,事情并没有那么糟糕,只是表明,大约有七成的员工并不是真正待在最适合、最能够发挥他们潜能的岗位上。当然他们还是能够工作的,也许他们自己并不觉得有什么不妥,但长此以往,这种不匹配的情形会对公司的生产力和士气造成重大的负面影响。

 

人岗不匹配大多与管理上的失误有关,主要问题可能出在:

一、对岗位的工作内容和职责缺乏清晰、详尽的说明。

二、对从事该岗位的人员所需具备的特质、能力和资格缺乏足够的了解。

三、缺乏有效的方法来衡量员工的工作效能。

 

那么,我们应该如何改变人岗匹配度低下,或者说很多员工岗位胜任力低的现象呢?我们作为hr来讲,应该采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实,一般而言可以应用以下步骤:

 

(1)清晰界定岗位的职责;通过工作分析,对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估,充分识别需要具备的各项素质和技能,为胜任力素质模型的建立奠定基础。

 

(2)明确胜任力的标准(任职资格体系);本项是基于冰山素质理论,深度挖掘人能力层面的要求,一般包括六个维度:知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工,对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。

 

(3)人才测评技术的选择。专业的hr或者hr专家一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测。但是,不管你采取哪种技术,各项技术对于能力的甄别效果是不一样的,关键看你的需求如何?

 

(4)对建立的胜任力模型进行合理化评估。评估后,我们进行试验半年或者一年时间,根据试验的情况再作出调整,最终找到最合适自己企业发展的胜任力模型或者说人岗匹配模型。

 

总而言之,人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力,要想弄清楚人岗匹配度问题,就必须搞清楚岗位胜任力问题。否则,我们做的都是无用功,领导也不会满意。做好匹配的前提就是,岗位的价值与标准能力界定是科学的、合理的,大家也是一致认可的。当你的岗位价值与胜任力模型界定清楚后,你再去物色合适的人到岗位上工作,这样子,就会做到最大化的人岗匹配(完全100%匹配是不可能的,也是不现实的),看问题我们要看到本质,否则,我们就会出现“南辕北辙”的现象,你越努力,越是得不到你想要的结果。

 

本次话题中小王的困惑感觉上是人岗匹配度问题,即领导对公司的员工绩效不满意了,觉得有些人“大材小用”了,有些“小材大用”了,这个就是人岗不匹配的表象,问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。公司里面所有岗位必须要有标准,标准有了,才好去衡量,否则一切都是“浮云”!

本人内容仅供参考,欢迎大家点评时提出不同意见!

 

 

 

 

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2023-12-28 11:39

23楼

人岗匹配简而言之,人尽其用,把合适的人放在合适的岗位,发挥其最大的工作潜能,提高工作效率。

2020-07-15 17:03:12

22楼

人岗匹配简而言之,人尽其用,把合适的人放在合适的岗位,发挥其最大的工作潜能,提高工作效率。
这里面双涉及到薪酬福利等待遇。所以评估人岗匹配最关键的指标实际上就是业绩。而要达到人岗匹配的条件是:员工的意愿、公司的培养、pg电子官方网址入口的文化、薪酬福利等各项指标。
挖掘和执行人岗匹配的工作职能,人事部门首当其冲。善于发现人才,善于引导人才,同时要求对业务职能部门的工作要熟悉。

作者的观点非常有指导意义。值得学习。

2020-07-15 15:17:32

21楼

人岗匹配简而言之,人尽其用,把合适的人放在合适的岗位,发挥其最大的工作潜能,提高工作效率。
这里面双涉及到薪酬福利等待遇。所以评估人岗匹配最关键的指标实际上就是业绩。而要达到人岗匹配的条件是:员工的意愿、公司的培养、pg电子官方网址入口的文化、薪酬福利等各项指标。
挖掘和执行人岗匹配的工作职能,人事部门首当其冲。善于发现人才,善于引导人才,同时要求对业务职能部门的工作要熟悉。

作者的观点非常有指导意义。值得学习。

2020-07-15 14:27:40

20楼

人岗匹配简而言之,人尽其用,把合适的人放在合适的岗位,发挥其最大的工作潜能,提高工作效率。
这里面双涉及到薪酬福利等待遇。所以评估人岗匹配最关键的指标实际上就是业绩。而要达到人岗匹配的条件是:员工的意愿、公司的培养、pg电子官方网址入口的文化、薪酬福利等各项指标。
挖掘和执行人岗匹配的工作职能,人事部门首当其冲。善于发现人才,善于引导人才,同时要求对业务职能部门的工作要熟悉。

作者的观点非常有指导意义。值得学习。

2020-07-15 14:27:23

19楼

打卡,学习,做笔记

2020-07-15 11:38:51
晕水的鱼

18楼 晕水的鱼

感觉今天的人好像比昨天少。

2020-07-15 11:38:27

17楼

小材大用就很可怕了

2020-07-15 11:37:08

16楼

我是觉得自己被大材小用

2020-07-15 11:36:52

15楼

公司里面所有岗位必须要有标准,标准有了,才好去衡量,否则一切都是“浮云”!

2020-07-15 11:36:37

14楼

只要弄清楚了,就很容易。

2020-07-15 11:36:21

13楼

问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。

2020-07-15 11:36:17
阿东1976刘世东

12楼 阿东1976刘世东

#赞赏# 人岗不匹配大多与管理上的失误有关,主要问题可能出在:

一、对岗位的工作内容和职责缺乏清晰、详尽的说明。

二、对从事该岗位的人员所需具备的特质、能力和资格缺乏足够的了解。

三、缺乏有效的方法来衡量员工的工作效能。

值得收藏。

2020-07-15 10:21:59

11楼

有些“小材大用”了,这个就是人岗不匹配的表象,问题的实质还是岗位胜任力模型或者说岗位价值标准问题。我觉得我被大材小用了,哈哈

2020-07-15 09:44:25

10楼

是这样的

2020-07-15 09:43:56
yumumu

9楼 yumumu

人岗匹配度另一个表现是岗位胜任力,要想弄清楚人岗匹配度问题,就必须搞清楚岗位胜任力问题。

2020-07-15 09:43:39

8楼

2020-07-15 09:43:33

7楼

个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀

2020-07-15 09:43:06
潘文彬

6楼 潘文彬

有道理

2020-07-15 09:42:52

5楼

打卡

2020-07-15 09:34:22

4楼

打卡

2020-07-15 09:29:27

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