如果做一个背锅排行榜，hr妥妥的排第一吧？！今天主要从规范人员晋升管理的角度，梳理了hr应该懂得的一些实操技巧。hr做好分内之事，或许并不能完全解决所在企业的实际问题，但如果能避免一些不必要的锅也是好的。直接步入正题：
第一步，分析人员现状
做事情之前，首先得拿点说法，师出有名，是吧？这一步需由人力资源部门主导，通过人才盘点、问卷调查、访谈及分析人员异动等形式，例如素质测评、员工满意度调查、员工敬业度调查、老员工现状访谈及年度离职原因分析等，整理现阶段企业人员管理现状及面临的问题，并以报告的形式呈现给企业管理团队。先让领导看看企业目前是什么情况，用企业真实数据说话，然后再提出建议实施的相关改善措施（问题当然会有很多，本文主要从人员晋升角度来提改善措施）。报告的质量需要有一定的保证，至于领导们最终的决策就不是hr能决定的了。只有得到上层的支持，接下来落地的步骤才好开展。
划重点：有效的人员现状分析报告。
第二步，明确职责分工
实践中，肯定会遇到用人部门不太积极配合工作，怎么办？看到公司人员现状存在的问题，人力资源部门或多或少会得到领导授权或支持的。这个时候，hr需要及时拉用人部门“入坑”，与管理团队一起明确人力资源部门与用人部门在人员晋升管理过程中需要承担的主要职责。提前明确好责任，有些锅才能挡得住。以下主要职责分工可以参考：
人力资源部门主要承担核定各部门岗位编制、指导各部门制定人才发展计划、制定人员晋升管理办法、组织各部门编制岗位任职资格标准、通过人才盘点为各部门提供人才选拔建议、评价拟晋升人员是否符合标准、组织实施晋升流程以、指导监督晋升环节的实施以及评估人员晋升是否有效开展等职能。
用人部门主要承担制定部门工作流程与标准，指导员工日常工作；记录员工日常工作及行为表现，为挑选晋升人员提供依据；制定部门员工个人发展计划，为员工指明晋升方向；参与晋升流程实施各环节等。
划重点：明确用人部门的相关职责。
第三步，建立通道、明确任职资格及标准
一般企业根据岗位性质的不同，大致可将岗位晋升序列划分为专业序列和管理序列两大类。结合企业的实际情况，各序列岗位应设定不同的层级，以满足不同员工的晋升需求。示例如下：
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专业序列
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管理序列
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总监
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资深专员
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经理/副经理
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高级专员
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主管
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中级专员
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初级专员
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助理
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实操中，根据企业的需要及员工的需求，员工可在专业序列与管理序列间流动，比如专业序列的高级专员与管理序列的主管岗互相流动。需注意，为遵循人才成长规律，员工晋级应符合由低到高、逐级晋升原则，特殊情况可特批跨级晋升。
在明确了各部门晋升序列之后，hr需组织用人部门一起，通过岗位分析，明确各序列层级岗位的任职资格及定级标准，为后续人员晋升选拔提供依据。这一步，可以让用人部门主导，hr给要求与建议。一般岗位定级维度可以包括基本条件、专业技能、综合素质、管理潜质等四个方面，同时需要为各维度明确考核的内容、衡量方法及依据。需注意，各考核内容需要有详细的解释或说明，企业可通过晋升岗位的不同有针对性挑选考核内容。示例如下：
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定级维度
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考核内容
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衡量方法/依据
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基本条件
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1.岗位从业经验
2.公司任职时间
3.专业知识水平
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工作经历
专业资格证书
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专业技能
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1.专业技术水平
2.运营业务熟悉程度
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业绩述职
绩效考核
专业笔试
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综合素质
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1.沟通协调能力
2.团队合作
3.服务意识
4.学习能力
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素质测评
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管理潜质
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1.任务分配
2.下属指导
3.计划管理
4.冲突管理
5.团队建设
6.文化认同
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业绩述职
素质测评
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划重点：参与感，用人部门直接参与定任职资格与标准。
第四步，实施流程
前几步有了纸面上的规定，接下来的落地才是关键，需要进一步规范晋升实施流程。一般来说，晋升流程主要可分为资格审查、选拔实施及评估三个环节。由于不同序列的岗位晋级实施流程细节上有所区别，下文所指晋升流程主要针对高级岗位及以上的专业序列、管理序列。
1、资格审查
晋升资格审查可分为初审、再审及终审，而不是简单的用人部门提名就直接实施的。可以按以下要求提前明确：首先，各用人部门需根据本部门岗位设置，依据岗位任职资格初步审查晋升人选资格后向人力资源部门提报；其次，人力资源部门结合访谈、绩效考核等方式，确认晋升人选是否符合晋升标准；最后，人力资源部门与用人部门需共同对意向候选人进行为期1-6个月的观察与培养，考察期限视岗位而定。需注意，在设定的考察期内，需有针对性的对晋升人选设定考察任务目标、制定培养计划，考察期结束后通过正式的考核确定晋升人选是否符合晋升资格。
2、选拔实施
需要有正式的选拔流程，而不是单纯的走过场。晋升人选资格审查通过后，经用人部门提议，人力资源部门组织实施正式的选拔流程。为保证选拔工作的公平性，企业可根据岗位性质的不同，选择不同的选拔方式。综合性的选拔方式适用大多企业，主要包含现场述职与素质测评。需注意现场述职评委的选择、素质测评人选及测评内容的确定。
在现场述职通过后，人力资源部需组织晋升人选素质测评工作。素质测评可采用360°评估的方式，由晋升人员部门内的下级、同级及部门外工作联系紧密的员工测评。测评的内容可主要包括文化认同、大局意识、客户导向、执行力、团队建设、学习能力、职业精神等方面，这是对员工综合素质的测评。
最后，在现场述职及素质测评结束后，人力资源部负责整理评分结果，并及时将晋升结果反馈到用人部门及晋升人选。如结果通过，发布任命通知；如未通过，告知用人部门及晋升人选本次述职未通过的原因，为员工后续改进提供建议。
另外需注意，不同序列及层级岗位选拔实施方式及晋升周期应不同，一般专业序列晋升周期为月度或季度、管理序列晋升周期为季度、半年度或年度。
3、评估
在晋升选拔实施流程结束后，并不意味着晋升流程的结束。首先，是人力资源部门需对自身工作进行评估：hr需对前期晋升实施的整个过程进行回顾，评估晋升流程是否有不合规或不完善的地方，以期后续完善改进；另外，需要对晋升员工进行评估：在员工新晋升的三个月至一年内，人力资源部也需组织用人部门不定期评估员工在新岗位的表现，评定员工是否适应或胜任新岗位，通常可采用访谈法及绩效考核的评估方式。
划重点：正式的选拔流程，公平公正。
第五步，晋升体系解读
做完前四步，该有的制度、流程及标准已明确。这时候就需要广而告之，提前跟员工说清楚。首先，针对企业管理层做一场关于员工晋升管理的宣讲，解读制度及流程中的注意事项及要求，明确管理团队在人员晋升中所起的作用，获得管理团队的支持；另外，人力资源部需组织用人部门，为各部门员工解读定级维度、标准要求、考核内容及考核依据等，为后续晋升的实施做好基础，有据可依。
划重点：提前宣讲，讲清楚规则。
人力资源部门做好以上工作，至少能少背点锅，是吧？
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26楼
有效的人员现状分析报告。明确用人部门的相关职责。参与感，用人部门直接参与定任职资格与标准。正式的选拔流程，公平公正。提前宣讲，讲清楚规则。
25楼
优秀的领导一定要学会给下属下达80%工作指示的布置任务的方法；
领导力是可以后天习得的，关键是要跟对人；
中国传统文化中的惜人之思、识人之策、选人之法、育人之途、用人之道，对今日之管理意义深远，但仅依靠传统的人力资源管理工具难有成效；
人力资源管理工作的重点还是在于人的管理，而管理的核心就是人性，其本质就是合理运用集体智慧为社会（组织）创造最大的价值。故：人用工具以治人，而非工具用人人受制。
24楼
优秀的领导一定要学会给下属下达80%工作指示的布置任务的方法；
领导力是可以后天习得的，关键是要跟对人；
中国传统文化中的惜人之思、识人之策、选人之法、育人之途、用人之道，对今日之管理意义深远，但仅依靠传统的人力资源管理工具难有成效；
人力资源管理工作的重点还是在于人的管理，而管理的核心就是人性，其本质就是合理运用集体智慧为社会（组织）创造最大的价值。故：人用工具以治人，而非工具用人人受制。
23楼 荣村大队东北队
正式的选拔流程，公平公正是重点。
22楼
构建知识仓库要建库，先明理没有进行体系化建设的知识久了就成了垃圾堆前段时间我们针对企业hr说过要构建企业的人才库，要勾勒企业的人才地图。在hr如何正确理解和运用人才库与人才地图？话题中我于《人才库与人才地图相辅相承又相离》一文中说过，仓库的四个作用，同时类比人才库的作用。一是提升整体的运营效率。二是减少人工及管理成本。三是让生产经营过程有更大的容错率。
21楼
打卡
20楼
打卡
19楼
努力学习，内容比较具体
18楼
提前宣讲，讲清楚规则。
17楼
公平公正是重点
16楼
以后只做招聘是不是用不到这个
15楼
在晋升选拔实施流程结束后，并不意味着晋升流程的结束。
14楼
晋升选拔
13楼 aaronwong
参与感，用人部门直接参与定任职资格与标准。
12楼
我明白了，先加下了。
11楼
一般企业根据岗位性质的不同，大致可将岗位晋升序列划分为专业序列和管理序列两大类。
10楼
道理都懂，就是做不好，呜呜
9楼
建立通道、明确任职资格及标准
8楼 刘应忠
这个都是干货
7楼
明确职责分工，明确用人部门的相关职责。
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