关于hrbp的思考——hrbp长什么样？ -pg电子官方网址入口

作者更新于：2020-07-08 17:26 57057

内容来自 2020-07-10 打卡话题

本周自由分享专场，由14位老师给大家带来招聘、绩效与pg电子官方网址入口的文化等各个模块的hr干货进阶专业知识，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

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上回书说到，bp有三个不同的基本来源，在能力上有四项范畴，并且可以基于能力项进行自我评估。

今天接着来说一说bp角色落地到公司，到底长啥样！

一、hrbp的角色定位

bp由于其本身的岗位特性，注定了它的角色是相对多元的。在不同对象的眼里，bp的形象各有差异。在管理者眼里，bp可能是接口人，是问题解决者；在员工眼里，bp可能是产品经理；在bp自己眼里，又可能是顾问。

hrbp也许有完美画像，同时却不存在标准画像。这就在于每个公司对bp的功能诉求不一样，所以一个bp要在一个公司发挥最大效用，就应该定制化角色。

让我们来看两个案例：

（制图：安陌周丹）

a公司是一个正在做人力资源三支柱转型的大型公司，已有bp基本都还是小bp，手上会有很多事务性的工作。

b公司是一个人力资源发展相对成熟的大型公司。从战略到执行，都有大bp和小bp相互合作。可见在不同公司的不同发展阶段，bp的角色定位是不同的。

同时也能看出来，bp角色不是一成不变，一语定终身的。应该随着公司的人力资源和业务发展进行合理更新。

二、hrbp工作模式与思维的转变

有了角色定位，bp的工作原则就可以分解出来，进行相应的匹配。在这里要区分公司人力资源发展的成熟度，先来讨论一个我们普遍会遇到的问题：hr怎么转hrbp？

参考两个大方向：工作模式转变、业务敏感度培养。

业务敏感度提升或者培养听起来好像是个玄学，其实只要有可操作的方法论，也是有迹可循。这个话题下次需要单独聊。这里我们先来谈一谈“工作模式转变”。

①从了解业务到在业务中工作转变

知道、了解、熟悉、掌握等等这一系列的程度描述词，可以用来判断我们在业务中的深入程度。传统hr稳坐办公室，需要去了解业务。但bp对业务光是了解还不够，必须要沉浸式的融入业务中，才可以与业务部门的管理者共同探讨部门与业务的发展，提供顾问式咨询。我认识的bp，入职一家新公司基本都会为了“了解”业务，花大量时间走市场，与一线业务沟通，分析业务数据。在他们概念里的“了解”，已经进入了另一个维度。

②从关注员工个体向关注组织人才发展转变

聚焦所服务的整个组织的人才优化程度。关注人才在提升团队效率和对目标促成的影响。极力促进员工与组织建立良好的互动关系。

③从固我思维到解决问题与寻求平衡转变

本来想写“局限思维”或者“自我主义”，但都觉得不够贴切我的想法。固我思维可以理解为一种：巩固和维护己方利益的思维。而“己方利益”不一定就是指“我这个人”，更多的是指“hr”。我们是不是听到过这样的对话：

业务管理者：给我招个人。

hr：你们不是才招了人吗，还要招人！没有编制了，不得行。

业务管理者：我要给小西加薪，他可是业务骨干。

hr：我知道他很优秀，但我们薪酬有标准，不得行。

一次两次如此，第三次，业务部门还愿意跟你交流吗？你是规则，你是标准，但偏偏不是自己人。

了解客户需求，挖掘用户痛点，解决问题，提供直击人心的产品，是一个产品经理的基本操守。

三、匹配hrbp角色的工作职责

同样，bp的工作职责也是从bp的角色中分解出来的。

比如：

角色1——匹配组织战略推动者

职责及关键动作——①参与组织战略的制定与调整；②分解组织战略与相应业务和hr工作的链接；③制定工作计划，推动战略落地。

角色2——人才发展关注着

职责及关键动作——①诊断组织人才健康状况；②建设人才发展供应链；③人才培养机制。

角色3——部门管理协助者……

以此为参考，逐一进行角色的分解、职责匹配。再细化到具体的工作中去。

再次申明，拿来主义不是万能充，别的公司运行良好的模式不一定适合自己的公司。有的公司本身hr和业务部门互动就很良性，所以担任顾问角色水到渠成，业务部门管理者也愿意跟hr聊问题，谈想法，这中间不可缺少的是信任这座桥梁。

但不乏有的公司，业务部门连经营会议、业务沟通会都不会让hr参加，我曾经问过一个公司某业务部门的老大：你们的hr会参加月度经营分析会吗？

他反问我：他们参加干什么？

在他眼里，hr的工作与业务是割裂的，完全看不到hr在业务发展中的价值。除非，打考勤和发工资也算的话。

那么，hrbp又该如何开展工作呢？

打个小结：关于bp的探讨还是没有结束，下回接着唠呗。

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