摘要：绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准？
“销售部门中领导定的销售指标是50万，但员工觉得这个50万太高，他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下，说考核的标准需要领导与员工双方达成一致，现在的情况是双方拉锯不下。”
从流程上来说，这个考核标准确实需要领导与员工双方达成一致，且得签字确认，这样这个绩效考核才从法律意义上生效。
但是，从实务中来看，大部分都是从上往下强压，给你定多少，你就朝多少干，而且大部分都是往高指标上去定，这样造成的结果就是消极怠工、人员离职、增加企业成本等。
大家都知道，绩效指标标准的设定，要遵循smart原则：
s代表具体(specific)，指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。
m代表可度量(measurable)，指绩效指标最好能用数据或事实来表示。
a代表可实现(attainable)，指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。
r代表相关性(relevant)，指个人或部门目标与组织目标的高度相关。
t代表有时限(time-bound)，明确完成时间。
而其中的a是考核标准设计过程中的矛盾点，标准设计不能偏高也不能偏低，偏高，大多数人完成不了，打击团队的积极性。偏低，团队很容易完成，没有挑战性。
那么，关于指标标准的问题，如何更合理的制定，有几个方法：
1.同行参照
找几家规模和你公司差不多的同行，或者是经历过你们这个阶段的同行了解一下，特别是找这样的hr。
这个就要看你平时的人脉触角了，作为hr混同行圈子是必备功课，大家互相帮助，这个也很常见。当然也可以通过招聘的方式，招这样的人来面试，通过面试了解这些信息。
将了解到的信息，告诉销售，以数据说话，相对来说这个事情就好解决了。
2.三级目标法
设置底线目标、常规目标、挑战目标，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。
针对这种，如果没有前期数据参照，可以将员工的心理值定在底线目标，员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标，领导的心理值定在挑战目标，当然这个要结合实际数值额度来看，不是死搬硬套。
3.联合确定基数法（来源网络）
联合确定基数法是胡祖光教授提出的确定业绩基数的方法，又称hu理论，核心思想是：各经营主体只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现自身利益最大化。
联合确定基数法可以归纳为“各报基数，加权平均，超额奖励，少报罚款，多报不奖”。
“各报基数，加权平均”是指确定利润基数时，首先由母公司和子公司各自提出一个认为合适的利润基数，然后设置子公司权数为w，对这两个基数按照权数进行加权平均，作为利润目标基数。
“超额奖励，少报罚款”是联合确定基数法的核心部分。“超额奖励”是指当年终实际完成的利润数超过了利润目标基数时，则超额完成的部分按指标奖励系数p1分配给子公司。“少报罚款”是指到年终实际完成数超过了子公司的自报数，对少报部分要按受罚系数p2收取罚金。
联合基数确定法中的超额奖励系数ｐ１、少报受罚系数ｐ２、代理人权数w等重要的参数，它们的数值并不是惟一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制定。但是，经数学证明，这三个参数必须满足以下的关系式：
1≥ｐ１＞ｐ２＞wｐ１
即1≥超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人权数×超额奖励系数
这是保证联合确定基数法成功的关键。
“多报不奖”是指子公司年终没有完成其自报利润数，即子公司的自报数超过了年终实际完成数。该部分属于多报不予以奖励。
销售考核标准的设定和上面是一样的，把母公司看成是领导，子公司看成是员工就行了，大家可以自己用数据算算。
选择要远些，行动要近些，锲而不舍终有成，好高骛远皆是空。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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通过面试同行来了解很绝
8楼
选择要远些，行动要近些，锲而不舍终有成，好高骛远皆是空！
7楼
老师分享的这三个方法很不错呀
6楼
打卡学习了
5楼
学习了
4楼
绩效指标要遵循smart原则才有意义
3楼
打卡
2楼
谢谢分享
1楼
郑军军老师——
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