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2024-06-28 打卡案例 28 收藏

又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是hr自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~

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“员工股权激励方案设计”系列4

李继超
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员工股权激励方案设计系列4(课业同步更新讲义分享)五、股权的激励性1、股权、股票股权,是公司所有权的直接表现形式。随着股票经济的推广发行与不断发展,股权在金融方面、投资方面的属性越来越强,杠杆作用也越来越高。为了形成杠杆作用,企业所有权分配产生了股权,股权极速裂变产生了股票,至此,一场以企业所有权为筹码,以企业未来收益为价值,具备金融杠杆属性的新资源诞生了。概念区分:a、股权激励:股权激励是指,以x%的股权对内部员工进行激励;b、股票激励:股票激励是指,以x股票数对内部员工进行激励;一家公司通常会进行增资、扩股的方式,来影响股权和股票的权重和数量。因此,股权、股票是一种动态价值资源。需要注意的是,在缺少决策权和内部自由交易的前提下,无论是股权还是股票,它的价值都是受权力者支配的;缺乏外部监管和法律规范,是(内部)股权激励与(外部)股票自由交易最大的区别;(...

员工股权激励方案设计”系列4

(课业同步更新讲义分享)

 

五、股权的激励性

1、股权股票

股权,公司所有权的直接表现形式。随着股票经济的推广发行与不断发展,股权金融方面、投资方面的属性越来越强,杠杆作用也越来越高。

为了形成杠杆作用,企业所有权分配产生了股权,股权极速裂变产生了股票,至此,一场以“企业所有权”为筹码,以“企业未来收益”为价值,具备金融杠杆属性的“新资源”诞生了。

概念区分:

a、股权激励:股权激励是指,以“x%的股权”对内部员工进行激励;

b、股票激励:股票激励是指,以“x股票数”对内部员工进行激励;

一家公司通常会进行“增资”、“扩股”的方式,来影响“股权”和“股票”的权重和数量。因此,“股权”、“股票”是一种动态价值资源。

需要注意的是,在缺少决策权和内部自由交易的前提下,无论是“股权”还是“股票”,它的价值都是受权力者支配的;缺乏外部监管和法律规范,是“(内部)股权激励”与“外部股票自由交易”最大的区别;

(为了方便讲述,我们仍将两类激励统称为“股权激励”)

2、股权激励的特征和本质

(1)、股权激励的特征

一般性激励资源四个通用属性:稀缺性、时效性、竞争性、收益性;

“股权激励”能够在当前组织管理中成为“新宠”激励的原因/特征有以下点:

a、新鲜感:股权,一直以来都“金融市场”、“高端人士”的游戏。对于员工而言,股权被作为激励赠与或有偿转让给员工,是一件足具噱头、新鲜感的事情,特别是初期可以“无偿”(虽然还是有条件的)获得时,便足以调动员工的积极性;

b、稀缺性:对于大多数员工而言,股权是具备稀缺性的,再加上企业的引导和“主人公”的身份,也同样具备非常强的激励性;

c、时效性:一般实行的“股权激励”方案,都是以企业上市为目标和兑现节点的,再加上企业明确的时限要求,也使得获得“股权激励”具备了很强的时效感,可以起到更强的激励性;

d、竞争性:“股权激励”是有条件的,核心岗位(高管、技术)、贡献者(业绩、绩效)、优秀员工(榜样)等。使得荣誉、身份、权力等非物质薪酬都有了一个可以(高价)变现的机会;

e、收益性:就当前形势而言,股票在金融市场的名气算得上“如雷贯耳”,其收益更被描述的如“彩票”、“豪赌”一般充满了奇迹一本万利。其激励性,可见一斑。

(2)、股权激励的本质

激励的本质与“人性”做交易,人性的弱点,是这场交易中回报率最高的要素

股权、金融,是果系的属性。求名得名,争利得利,擅权谋权,迷色色迷。无情、无安、无醒。

股权股权激励是一个工具载体,无善恶之分,仅有强弱之别。强弱的关键,在其赌性激励的终局,究竟是良性持久,还是一片狼藉,不在于手段的高低,而在于心术的正邪。

 

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小公司股权激励7:如何跟合伙人立规矩?

刘不是
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俗话说,没有规矩不成方圆。很多小公司的合伙人由亲人和朋友,最终走到了曲终人散和仇人的地步,本来有很美好的前景,最后以散伙为结局,归根到底还是因为规矩没有立好。这一节,咱们就跟大家聊一聊合伙人之间如何立规矩?第一,合伙人之间如何分工?小公司搞合伙人制,最忌讳的就是股权分散,股权分散,容易导致权力分散。谁都可以插一嘴,谁都可以插一脚,公说公有理,婆说婆有理,合伙人之间讲的都有理,谁也不服谁。这样下去,就是重复决策、重复执行,浪费财力物力人力。小公司的合伙人很多都要参与到公司的实际运营中,这里就要设定一个规则比如每年签订一次经营责任制,谁负总责,谁负分项责任。公司经营的好,按责任比例和出资比例进行分钱,如果公司经营的不好,就按责任追加出资比例。这里首先就要明确谁是小公司的创始人?一切经营围绕创始人的指挥棒转,创始人负责公司整体运作;其他各个合伙人在各自分工...

俗话说,没有规矩不成方圆。很多小公司的合伙人由亲人和朋友,最终走到了曲终人散和仇人的地步,本来有很美好的前景,最后以散伙为结局,归根到底还是因为规矩没有立好。

这一节,咱们就跟大家聊一聊合伙人之间如何立规矩?

 

小公司搞合伙人制,最忌讳的就是股权分散,股权分散,容易导致权力分散。谁都可以插一嘴,谁都可以插一脚,公说公有理,婆说婆有理,合伙人之间讲的都有理,谁也不服谁。这样下去,就是重复决策、重复执行,浪费财力物力人力。

 

小公司的合伙人很多都要参与到公司的实际运营中,这里就要设定一个规则比如每年签订一次经营责任制,谁负总责,谁负分项责任。公司经营的好,按责任比例和出资比例进行分钱,如果公司经营的不好,就按责任追加出资比例。

 

这里首先就要明确谁是小公司的创始人?一切经营围绕创始人的指挥棒转,创始人负责公司整体运作;其他各个合伙人在各自分工范围内做事情,不能越俎代庖,给其他人的工作横插一缸。当然了,这里面设计的时候,要考虑人岗匹配、分工公平。

 

小公司搞合伙制,很多时候都是七大姑、八大姨,沾亲带故,夫妻不和、兄弟不和、姊妹不和等等,这都是常有的事情,如果不在创业初期就明确“一家之主”,这个公司就非常容易出现合伙人之间的矛盾。企业不赚钱的时候,争权;企业赚钱的时候,夺利。

 

小公司究竟是出资人说了算,还是由掌握核心业务或核心技术的合伙人说了算,这要具体问题具体分析,但在不同的企业发展时期,必须选择一个“带头大哥”进行拍板,这里有三个方法:

  1. 公司发展初期,由出资最多的那个人说了算,也就是说谁拿出的钱多,谁当话事人。
  2. 公司步入发展期,由股权占比最大的那个人说了算,一个是小公司要进行股权稀释,还有一个就是重新按贡献分配股权,到最后就是谁都股份多,谁说了算。
  3. 公司一开始,就选择核心话事人,就像阿里巴巴一样,把创始人写进公司章程。

 

赚钱难,分钱更难,钱分不好,就容易伤感情,这里分钱的第一个原则就是要权衡好公司的长远利益,既要做到每年都要钱分,又要做到照顾小股东的利益。在公司盈利的情况下,可以按照6:4的原则进行分配利润,60%的现金利润留给公司长远发展,40%的分掉。

 

第二个原则就是按照股权与贡献相结合的原则,既要照顾出资人的利益,也要照顾贡献者的利益,通常情况下,公司董事会每年都要跟经理人签订利润分配方案,一般来应拿出20-30%的利润奖励给团队,如果合伙人也是经理人团队,那么享受的利润是叠加的。

 

第三个原则就是均衡存量利润与增量利润的关系,存量分钱就是按照净利润分钱,增量分钱则是按照超额利润分钱,很多民企都会给管理层的利润分配进行兜底,即使不赚钱也会做年底给管理层和员工发红包,这里提出按照增量利润设置阶梯进行分钱。

 

合伙人有进有出,甚至有些都是要被淘汰的,合伙人应尽合伙人责任,一旦合伙人不履行出资、工作分工担当等责任,创始人就应当立即将这样的合伙人踢出局,减少他的股份变合伙人为顾问,或者干脆按照合伙人规则转让其所持股份。

 

这里沟通机制很重要,避免过多赔偿,影响企业的现金流和运营,最好请律师进行沟通协调,按照法律文书,让合伙人做出退出决定。当然了,合伙人出现严重违规的话,如违法或者非法侵占公司财物,甚至要对其实施“净身出户”措施。

 

如果真的到了曲终人散的地步,就很难为情了,最好在合伙章程里面写清楚退出机制,比如设定好自然退伙和法定协议退伙,自然退伙里面包含协议到期的协议退伙和全体伙合人一致通知退伙。法定退伙就包括合伙人发生意外和死亡的当然退伙,以及被除名退伙。

 

小公司进股权设置时候,必须立规矩,进行约法三章,必须预设合伙人退出的突发情况,最怕猪一样的队友,规定合伙人的责任和义务,约束合伙人的行为。

 

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华为素质模型的架构与实际应用

周施恩
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华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建的。在经历了先僵化,后优化,再固化的过程之后,该素质模型已成功地融入到华为的人力资源管理实践之中。1.素质模型的分类华为的素质模型分为两大类:通用素质模型与基于职位族的素质模型。(1)通用素质模型。包括:成就意识,演绎思维,归纳思维,信息收集,关系建立,以及团队精神等18项通用素质。(2)基于职位族的素质模型。在华为,本来领导和管理是一个职位族,但是为了对干部与一般管理者进行区分,华为又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型。这样一来,基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。在此基础上,各个职位族下面还细分为更小的族。比如,专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族,每个细分的族系都有各自专门的素质模型。不管是通用素质模型还是基于职位的素质模型,华为...

华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建的。在经历了“先僵化,后优化,再固化”的过程之后,该素质模型已成功地融入到华为的人力资源管理实践之中。

1.素质模型的分类

华为的素质模型分为两大类:通用素质模型与基于职位族的素质模型。

(1)通用素质模型。包括:成就意识,演绎思维,归纳思维,信息收集,关系建立,以及团队精神等18项通用素质。

(2)基于职位族的素质模型。在华为,本来领导和管理是一个职位族,但是为了对干部与一般管理者进行区分,华为又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型。这样一来,基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。在此基础上,各个职位族下面还细分为更小的族。比如,专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族,每个细分的族系都有各自专门的素质模型。

不管是通用素质模型还是基于职位的素质模型,华为都做得非常细,绝对不是简单的能力词汇的拼凑。针对职位特点做出来的素质模型,被广泛应用在了华为人力资源管理的各个层面。

2.素质模型的构成

华为的素质模型,在内容上包括:素质词典,素质定义,分级标准,标准描述,反映各项素质的关键事件,以及评价结果的运用。

(1)素质词典。素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典中,各项素质都有明确的定义。比如,研发人员的“团队合作”这项素质,就被定义为:“团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员,或与群体中的其他人一起协作完成任务,而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队,就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体。它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组,也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。”

(2)分级标准。华为的各项素质均有独特的分级标准。比如,研发人员的“团队合作”分为4个等级,每个等级都有对应的描述以及针对性的案例分析。也就是说,这个素质是通过什么事件来反映的;而这些事件,都是在华为营销、研发等人员身上曾经发生过的真实“故事”。有了这样细致和精确的分级标准,华为就可以对素质模型进行评价,并且可以明确地告诉员工,你的某种素质是几级。

四、华为素质模型的运用

在很多企业,素质模型都缺乏运用。往往是花了很大代价,做出来一个“与时俱进”的素质模型却不知道用在哪里,其结果只能是束之高阁。华为是如何做的呢?

华为的素质模型既有评价标准,又有评价结果,也有评价结果的运用,即评价完了和什么挂钩。让我们先看一下华为素质模型的运用领域。见图1c-3。

第一,职位描述。如果做了素质模型,可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏。比如,一个职位需要什么素质,需要几级素质,都可以直接做出来,与任职资格进行对接。

第二,招聘选拔。在招聘选拔中运用素质模型,既可以增加招聘选拔的规范性、针对性与有效性,又可以降低企业后续的培训成本。

第三,任职资格管理。华为除了素质模型外,另外还有任职资格体系。素质模型以能力为基础,而任职资格则以职位为基础。两者既交叉,又有不同。

第四,后备干部管理。在华为后备干部选拔标准中,素质是一项非常重要的参考条件。而这里的“素质”,一般直接依据该职位的素质模型来确定。

第五,报酬管理。素质已经成为国际领先的薪酬模式中一项非常重要的付酬要素,相对于其他要素来说,对员工素质的激励,其作用周期往往比较长。

第六,培训管理。根据素质模型确定培训需求,是提高培训针对性与有效性的关键。它不仅可以大幅降低培训成本,而且还可以形成明确的培训目标,从而使培训工作有据可依。

        欢迎留言讨论,每贴必复。

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职场心路6-2在职场与异性相处的情愫苗头

阿东1976刘世东
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职场心路相处6-2在职场与异性相处的情愫苗头在职场如何与异性相处前情回顾:上周我们分享了职场心路6-2《在职场如何与异性相处》。告诉我们职场是生活江湖,而在职场中与同事相处,难免会有一些感情和牵扯产生。特别是面对异性感情,更需要我们做慎重的评估和处理。既保证工作结果,也要处理好同事情谊,才能让生活与工作更为顺畅。那么,要怎样才能对职场情感做预有处理?这就需要我们去发现。本文内容:一、在职场异性同事相处可能引发误会的一些现象异性相处时,由于性别差异、沟通方式及社会文化等因素的影响,很容易产生一些常见的误会,主要包括:◆肢体动作的误解:一些无意识的肢体动作,如微笑、触摸或是友好的姿态,可能会被对方误解为具有浪漫或性的暗示。◆言语沟通的歧义:言语中的双关语、幽默或讽刺,可能被误解为对对方有特殊的好感或者负面评价。◆关心行为的错觉:在工作中对同事的关心和帮助可能...

职场心路相处6-2——在职场与异性相处的情愫苗头

——在职场如何与异性相处

 

前情回顾:

上周我们分享了职场心路6-2《在职场如何与异性相处》。告诉我们职场是生活江湖,而在职场中与同事相处,难免会有一些感情和牵扯产生。特别是面对异性感情,更需要我们做慎重的评估和处理。

既保证工作结果,也要处理好同事情谊,才能让生活与工作更为顺畅。

 

那么,要怎样才能对职场情感做预有处理?这就需要我们去发现。

 

本文内容:

一、在职场异性同事相处可能引发误会的一些现象

异性相处时,由于性别差异、沟通方式及社会文化等因素的影响,很容易产生一些常见的误会,主要包括:

◆肢体动作的误解:一些无意识的肢体动作,如微笑、触摸或是友好的姿态,可能会被对方误解为具有浪漫或性的暗示。

◆言语沟通的歧义:言语中的双关语、幽默或讽刺,可能被误解为对对方有特殊的好感或者负面评价。

◆关心行为的错觉:在工作中对同事的关心和帮助可能被误解为超出工作范围的特别关注。

◆性别歧视:有时候无意间的性别歧视,比如对女性的能力低估或者认为男性应该承担某些特定的角色,也会造成误会。

◆社交习惯的不同:男女之间的社交习惯可能存在差异,例如男性可能更直接而女性则更倾向于间接沟通,这种差异可能导致双方理解上的偏差。

◆情感表达的差异:男性和女性在情感表达上通常存在差异,女性可能更容易表露情感,而男性可能看起来较为冷漠或不关心,导致误解。

◆工作风格的冲突:男女在工作风格上也可能存在差异,比如女性可能更注重细节和人际关系,而男性可能更倾向于直接决策和行动,这些差异可能导致合作上的摩擦。

 

为了避免这些误会,在同事之间,一定要保持开放和清晰的沟通。要尊重对方的感受和观点,并且时刻保持职业和适当的界限。

当遇到潜在的误会时,更是要及时地与对方进行沟通和澄清,可以有效减少误解的发生。

 

二、如何减少异性同事之间超友谊情愫的产生

在职场中,异性同事之间出现超越友谊的情愫是很常见的事情。

要发现双方之间是否出现了这种苗头,可以从以下几个方面来观察和感受:

1、关注互动频率和方式。

注意观察你和异性同事之间的互动频率和方式。如果你们开始频繁地聊天、分享个人生活和工作上的事情,并且这些话题已经超出了工作范畴,那么这可能是一个信号。

虽然有人说这可能是“闺蜜”话题。但我们一定要清晰的知道,异性之间从来不会有真正的闺蜜。

2、留意情感表达。

在工作中,要时常观察你们在交流时是否经常流露出关心、理解和支持等的情感表达。

如果这些情感表达逐渐增多,甚至有时候会表现出对对方的特别关注和在意,那么这可能意味着你们之间的友谊正在向更深的情感关系发展。

3、观察身体语言。

身体语言是人们情感交流的重要方式之一。在工作生活中,学会观察你们在交流时的身体语言,比如眼神交流、微笑、肢体接触等。

如果这些行为在逐渐增多,并且表现出一定的随意性、亲密性,那么这可能意味着你们之间的情感关系正在发生变化。

4、倾听内心感受。

在与异性同事相处时,我们一定要注意倾听自己的内心感受。

如果发现自己对某个异性同事有特殊关注和情感,或者感到与他们在一起时特别舒适和愉快。那么这可能意味着你们之间的友谊已经超越了普通同事的范畴。

 

总之,在职场,有时的异样情愫会让我们的职场生活有着别样的味道。甚至可能让我们欲罢不能。

但任何事都有两面性。当我们获得了一样欢悦,很可能就代表着我们要面对另样的痛苦或者苦难。

 

而这就需要我们正确的去评估和判断,并做出正确的选择,设定最好的pg电子官方网址入口的解决方案,才能让你的职场,是一种正常的生活、工作和人际关系。

 

因此,如果发现这种情况正在发生,我们一定要对对方做坦诚地交流。了解彼此的感受和想法,以便更好地处理这种情况。同时,也要注意保持适当的职业操守和道德标准,避免给公司和工作带来负面影响。

 

小结:

要发现职场中异性同事之间是否出现了超越友谊的情愫,需要我们从多个方面去观察和感受。

以平常心,以其他人为镜,请其他人对自己做评估和观察,都是能及时发现自己是否有异样情愫苗头的好办法。

当然,这需要我们拥有一颗坚定的敢于控制自己内心和行为的意志。

一般情况,如果我们没有真正高精尖的专业能力,往往掌握不了自己的职场人生。这时,我们不说随时都战战兢兢,但至少没有那么自由。

要知道,一旦沉湎温柔,一事无成,就是大多数英雄的最后归处。

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晋升答辩十大注意事项

不多2023
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对于晋升答辩,你在三个关键环节的表现将直接影响评委对你的评判:述职汇报ppt设计、述职汇报陈述和评委提问。其中,汇报环节通常时长10-15分钟,提问环节时长10-30分钟(高阶晋升的时长会稍长)。针对这三个关键环节,我分别介绍一下相应的注意事项。一、述职汇报ppt设计1、结构完整ppt的内容应该包括六个方面的内容个人简介、当前工作简介、亮点业绩、工作规划、组织建设、个人发展规划。a、个人简介(1页):简单介绍过往主要的学习经历、工作经历(包括加入公司前和后)、晋升经历(明确这次的目标晋升职级),这些是让评委了解你过去的基本情况。b、当前工作简介(1页):介绍你当前的职责范围、关键工作目标、衡量指标和指标的整体完成情况。这些背景信息有助于评委了解你后面的述职内容。c、亮点业绩(3页):通常要展现三个亮点业绩。尽量是与你的核心工作或目标相关。记住,你挑选的这三个亮点,是要和其他...

对于晋升答辩,你在三个关键环节的表现将直接影响评委对你的评判:述职汇报ppt设计、述职汇报陈述和评委提问。

其中,汇报环节通常时长10-15分钟,提问环节时长10-30分钟(高阶晋升的时长会稍长)。

针对这三个关键环节,我分别介绍一下相应的注意事项。

一、述职汇报ppt设计

1、结构完整

ppt的内容应该包括六个方面的内容——个人简介、当前工作简介、亮点业绩、工作规划、组织建设、个人发展规划。

a、个人简介(1页):简单介绍过往主要的学习经历、工作经历(包括加入公司前和后)、晋升经历(明确这次的目标晋升职级),这些是让评委了解你过去的基本情况。

b、当前工作简介(1页):介绍你当前的职责范围、关键工作目标、衡量指标和指标的整体完成情况。这些背景信息有助于评委了解你后面的述职内容。

c、亮点业绩(3页):通常要展现三个亮点业绩。尽量是与你的核心工作或目标相关。记住,你挑选的这三个亮点,是要和其他的被提名人竞争的。所以,事情越重要、越难、越有超预期产出,越好。

d、工作规划(1页):亮点业绩代表过去,工作规划代表未来。如果能成功晋升,你就不能还是做与原来一样的工作了,你需要说清楚下一步的工作方向和原因。这里将体现你对工作思考的深度和广度。

e、组织建设(1页):这只针对高阶晋升。所有的管理者都不能只考虑工作本身,还得思考如何进行组织建设。包括组织架构设计、关键的工作流程和机制优化、团队的分工和任用、团队能力提升、人才梯队建设、文化氛围营造等。组织建设应能有针对性的支撑你的工作规划落地。

f、个人发展规划(1页):说完业务、组织,还得说说自己如何发展和提升。比如在之前的工作中,自己还存在哪些方面的不足,比如行为风格(不够坚决果敢、缺少主动的跨部门沟通等)、意识(不够关注数据或细节、缺乏对竞对的了解等)、能力(某些专业能力、管理能力的缺失等)。明确了不足,还要有清晰、具体的改善行动计划。有客观的自我认知以及清晰的发展目标和规划,是一个人成长性的关键体现。我发现很多人的这部分内容非常的空泛,一看就知道没有认真思考过,这种情况非常减分。连自己的发展都不上心,你怎么能指望别人对你的发展上心呢?

2、主线清晰

上面提到的“当前工作简介”页的内容将牵引整个ppt的故事线。比如,你的亮点业绩,应该来自你的职责中最核心的重点任务/项目,且指标完成情况超出预期。工作规划应该是你的职责中在下一个阶段的核心工作。而组织建设和个人发展规划也应该是要能够支撑未来工作规划的实现。

3、容易理解

前面提到,你参加晋升答辩的唯一目标是影响评委赞成你晋升。从常识的视角,一个影响的过程通常会包括“知道-理解-认可”三个阶段。

知道,就是评委知道你在说一个什么事,知道这个事的来龙去脉;理解,就是评委了解这个事背后的逻辑,以及你在其中发挥的价值;认可,就是评委认为你负责的这个事很重要,你的应对逻辑和思路很正确、很专业且有创新,最终的成果也超出了预期。

我们先不说认可,你至少得让评委尽量不用动脑就能知道你在说什么,就能理解你想要表达什么。

由于评委很可能会来自不同的业务组织,大家对你的工作内容不一定十分了解,这时你要特别注意:多讲“大白话”,少一些专业术语。如果评委听不懂就无法快速对你进行客观评价。所以,在述职时一定要有意识的降低评委的理解成本。

每一页ppt的内容应尽量简洁凝练,别太多的文字和图表,文字千万别太小,这样的ppt是不适合让评委现场观看的。我见过很多述职ppt每一页都是满满的文字图表,以为那样会给评委留下“工作内容很丰富、工作很饱和”的印象。但其实评委只想听到你的重点业绩产出以及你的思考,信息过载反而会引起评委的反感,不知道应该看哪些信息。

另外,很多低阶同学在述职ppt中喜欢大量使用动画效果,我个人并不太支持这个做法,很容易喧宾夺主、舍本逐末。高阶同学基本不会有这个现象。在有限的时间里,清晰、简洁、完整的把事情介绍清楚是第一位的。

4、刻意影响

前面提到你的目的是要影响评委对你的判断,这里有些心理学层面的小技巧:

a、不要吝啬展现你的亮眼奖项。比如在个人简介里,如果你毕业于清北名校,那就写一下,不知名的学校可以不写,过往的公司经历也一样。如果你在过去几年(自上次晋升之后)得过高绩效、各类重要荣誉奖项等等,一定要写、多多益善。

b、每一页的标题应能清晰直接的概括你在这一页想要传递的核心内容和思想。很多人的标题就是目录,比如“亮点业绩一”、“亮点业绩二”,评委光看这个标题,只知道你大概说的是亮点业绩的相关内容,但具体说什么不知道。我建议标题结构是“事 影响”,比如“亮点业绩一:降本增效项目,目标达成率150%,超额完成3亿”。

c、对于能有力展现你成绩和能力的重要观点或数字一定要突出显示,比如字体加粗加大或用醒目的颜色,别让重要信息被淹没在信息海洋中。

d、在体现业务成果时,不仅说绝对值,还得说前后比较。比如与目标比(gmv提前2个月就超额完成200%),或与历史比(gmv同比增长200%)。

二、述职汇报陈述环节

5、重点突出

建议大家一定要明确每一页你想突出的重点内容,也就是你介绍完这一页的内容后,你最希望给评委留下深刻印象的内容。比如,是超额完成的业绩结果,还是系统性的思考和规划,或是创新性的解决卡点问题等等。你可以结合ppt中那些加粗加大字体的图表和数字进行重点介绍,这样评委就能很快的接受到你的表达重点。

另外,切记不要照着ppt逐字念。ppt的内容评委会自己看,你只需要强调重点或稍作展开就好。我见过很多次有评委提醒述职者不要念ppt,搞得述职者很尬、一时楞在那里不知如何继续~

6、言简意赅

我总是和大家强调一个原则:少即是多、言多必失!

述职答辩场合,最忌讳的就是话痨。这种情况比较遭人烦、一定是减分的。话痨可能有两个原因:一种是本身性格就是话多,已形成行为习惯;二是担心评委不理解所以要多解释。

其实不用太担心评委听不懂,一来评委经验丰富,你的实践通常跑不出评委的认知范围。如果评委真没听懂,ta也可以在提问环节问你。

总之不管什么原因,针对这种情况,我强烈建议提前准备好逐字稿,严格按逐字稿来介绍ppt,别自我发挥。我的经验是,临场发挥的内容,很容易有破绽。你要相信一点,评委比你更清楚相关工作中的挑战、难点或容易出错点是什么。

7、完整介绍

我发现很多人的基础表达能力很弱,介绍一件事就介绍不清楚,没头没尾、没有条理和逻辑,听得评委一头雾水。

比如关于亮点工作的描述,我建议大家按照“背景-目标-策略/举措-成果-复盘”这个逻辑来介绍:

a、背景:说清楚当时面临什么问题或要解决什么问题,为什么一定要解决这个问题,解决这个问题有什么好处以及有多难。好处越大,更说明这个问题值得去解决;越难,说明你的能力越出众;

b、目标:量化的,便于效果衡量。前面的目标不清晰,后面的成果就没有意义;

c、策略及关键举措:解决问题的关键思路或方法,以及最关键、有效的举措。举措不要写太细,很多评委不会太关注执行细节,如果有问题,评委后面会提问;

d、成果:与目标呼应,同样是量化的,或与历史比较的;

e、复盘:最大的收获以及待改进的地方。复盘是最能体现一个人学习能力和成长性的,但很少有人会呈现这个内容。

另外,千万要注意控制时间,把述职材料介绍完整。我见过很多人在前面铺垫了很多时间,以至于材料只讲了三分之二,后面的内容要么快速收尾、要么就被评委叫停。这种情况会特别丢分。建议大家一定要提前多演练,这既是对自己负责任,也是对评委的尊重。

三、评委提问环节

8、直接回答

听清评委的问题,并直接回答问题,千万别绕。先说结论,再说原因和理由。我发现很多人的表达习惯是相反的——先说理由,才说结论。而因为是临时组织语言,理由也不一定很有条理或很充分,这导致评委听了老半天都不知道你想说啥。评委的耐心都被你磨没了~

9、简明扼要

前面说述职的时候也提到过,表达的时候一定要简洁,别长篇大论,哪怕是有评委正好问到一个你很有心得的问题,也要适可而止。最好是点到为止,当评委追问时再进一步展开。

这里有个很重要的事情你需要知道,一场晋升答辩通常有多名评委(我所在的组织一般是五位)。你必须要成功影响所有评委,才有可能通过晋升答辩环节的评审。如前所述,一场晋升答辩的评委提问环节通常是10-30分钟左右(高阶晋升的提问环节时间会长一些),那么你就需要留足充分的时间给每位评委提问。千万不要回答第一个问题就花了一大半的提问时间,导致有些评委没时间提问,这个会大大减分。

所以,哪怕是你最熟悉的问题,也要谨记前面提到的那个原则:少即是多、言多必失。你不是来秀专业的,你只要已经清晰直接的回答了评委的问题,就应该立刻结束这个问题的回答。

10、条理清晰

在很短的时间内就能组织出有条理、有逻辑的回答,是非常挑战的,尤其是面对一些意料之外的问题时。

在条理性方面,建议大家尽量使用“三点原则”,即回答问题只说三个要点,不要多、也不要少,就说三点。

在逻辑性方面,最简单的逻辑就是按事情的时间先后逻辑,比如前期、中期、后期。或者按照专业领域的模块逻辑,比如hr领域的组织、人才、文化模块。

以上的十个晋升答辩注意事项,表面上说的是在晋升季的应对,但真正的功夫还是在平时。如果没有好的业绩成果、成果不够突出、复盘不够深度、对未来的工作规划和自我发展的思考不够,没有这些“厚积”,要想在晋升答辩时“薄发”,是不可能的。你最好相信评委的眼睛都是雪亮的。

全文内容不算少,能有耐心看完,说明你对自己的发展真的在意。祝你未来的晋升之路顺利~

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人才储备系列1-人才信息库

王泽强
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建立企业人才库,对于有人才储备需求的企业来说,无疑会有很大帮助。尤其是企业不断有新的业务,有不断开新店的需求,在外部招聘和内部培养跟不上人才需求的情况下,人才库就是解决人才需求的有效途径。建立人才库,可以按以下五个步骤操作:一、人才库人才分类。人才库是解决岗位招聘需求的重要渠道,因此,需要对人才库进行人才分类,以方便检索和查找。人才分类可以按三种模式分类:第一种模式是级别分类。按岗位的级别,分高层、中层、基层三个级别分类,总经理、高级总监、总监、副总列入高层人才库,高级经理、经理、高级主管、主管列入中层人才库中,营业员、电工、专员、文员等列入基层人才库中。第二种模式是部门属性分类。部门属性分类可以分为销售部门、后勤部门、技术部门、生产部门、质检部门等,销售员、销售主管、销售助理、销售经理、销售总监等列入到销售部门人才库中,电工、仓管员、宿管员、客服专...

    建立企业人才库,对于有人才储备需求的企业来说,无疑会有很大帮助。尤其是企业不断有新的业务,有不断开新店的需求,在外部招聘和内部培养跟不上人才需求的情况下,人才库就是解决人才需求的有效途径。建立人才库,可以按以下五个步骤操作:

    一、人才库人才分类。

    人才库是解决岗位招聘需求的重要渠道,因此,需要对人才库进行人才分类,以方便检索和查找。人才分类可以按三种模式分类:第一种模式是级别分类。按岗位的级别,分高层、中层、基层三个级别分类,总经理、高级总监、总监、副总列入高层人才库,高级经理、经理、高级主管、主管列入中层人才库中,营业员、电工、专员、文员等列入基层人才库中。第二种模式是部门属性分类。部门属性分类可以分为销售部门、后勤部门、技术部门、生产部门、质检部门等,销售员、销售主管、销售助理、销售经理、销售总监等列入到销售部门人才库中,电工、仓管员、宿管员、客服专员等列入后勤部门人才库中,技术员、研发员、信息员、工程师等列入都爱技术部门人才库中,装订工、车间主任、包装工、生产班长、厂长、厂长助理等列入到生产部门人才库中,质检员、质检主管、质检经理、抽样员等列入到质检部门人才库中。在部门分类中,不同级别的人才可以在同一部门中。第三种模式是招聘方式分类。招聘方式分类分为内部储备、应聘储备、简历储备三种,企业内部员工离职、培养人才、内部人员推荐等可以列入内部储备人才库,应聘通过人员、未应约面试人员、录用未入职人员等可以列入应聘储备人才库,优质简历人员、同行公司推荐简历人员、主动搜索简历人员等可以列入简历储备人才库。

    二、确定人才信息库模板。

    人才信息库模板,不同企业有不同的模板,总的来说,人才信息库模板一方面要方便检索,另一方面要囊括人才的重要信息。因此,人才信息库模板可以分两部分:第一部分是人才基本信息。人才基本信息包括姓名、性别、年龄、联系电话、现住址、学历、婚否、籍贯、毕业学校、专业、职称、紧急联系人等,这些重要的信息,可以根据岗位任职资格要求,在人才信息库中去筛选合适的候选人。第二部分是人才岗位信息。人才岗位信息包括应聘岗位、应聘部门、面试时间、面试评价、与岗位匹配度、面试阶段(初试、笔试、复试)、面试结果(录用、储备、淘汰)、入职时间、离职时间、离职原因等,这些信息显示人员的面试岗位过程中的所有信息,为后期是否启用该人员提供参考。

    三、确定进入人才信息库人员类型。

    一般来说,进入企业人才信息库一定是能为企业所用的人才,或者作为企业储备人才,具体来说,五种类型的人可以进入企业人才信息库:一是面试优秀未录用人员。面试优秀未录用人员是经过了企业的面试,表现非常优秀,但因某种原因,无法被企业所录用,这类人员是最适合进入企业人才信息库,后期还是有合作的机会。二是预约面试但因个人原因不能如约面试的人员。预约面试但因个人原因不能如约面试的人员,这类人员往往已约到面试时间,但由于某种原因不能如约面试,会提前跟面试官说明不能过来面试,而且跟岗位匹配度较高。三是录用未报到人员。录用未报到人员是经过了初试、笔试、复试后,被企业所录用,但因某种原因不能办入职人员,这类人员往往是企业确定的合适人员,也适合进入企业人才信息库。四是同行业储备人员。同行业储备人员是在行业中较优秀人员,在一些微信招聘群会有推荐或自荐一些优秀的行业储备人才,这类人才的简历会被推送到微信招聘群中,遇到有这类简历信息,可以录入到企业人才信息库中,说不定后期有合作的机会。五是离职优秀人员。离职优秀人员已经进入企业工作一段时间,因为某种原因离职,但该人员在企业工作期间表现优秀,这类人员也是适合进入企业人才信息库中。

    四、定期维护人才信息库。

    人才信息库要定期做维护,否则,就无法发挥人才信息库的作用。当有人员进入人才信息库,可以向对方短信或电子邮件发送一份入库通知信函,具体内容如下:恭喜您加入xx人才信息库!xx女士/先生,您好!根据我司综合考量和评估,您符合进入我司人才信息库,成为我司人才信息库成员,后续您有求职意向,可以来电告知,若恰逢我司有岗位空缺,我们会优先安排您进行面试。若您pg电子最新网站入口的联系方式有变动,方便的话请告知,我们承诺将对您的个人信息进行严格保密,绝不会透露给他人,敬请放心!以下是我司的pg电子最新网站入口的联系方式,请您保存!祝您工作顺利,事事如意!进入人才信息库人员要发函之外,重要的节假日可以发祝福短信,以保持与人才信息库人员的密切联系,为后期安排其面试创造条件,也表明企业对该人员的关心。除此之外,人才信息库要确保信息的完整性,对于档案不齐全的,要做好信息搜集工作。

    五、发挥人才信息库作用。

    既然建立了人才信息库,而且也做了大量的工作,包括人才信息库的日常维护工作,就要最大限度发挥人才信息库作用。因此,当企业招聘岗位的时候,先优先从人才信息库中去检索,寻找合适的人员,或者有招聘储备人才的时候,也可以优先从人才信息库中检索。当人才信息库中人员无法满足企业招聘需求的时候,就需要通过对外发布招聘信息,在对外发布招聘信息后,也是一个增加人才信息库人员的重要机会,因为每一次人员招聘过程,也是人才储备的过程,只要有面试优秀未录用人员、预约面试但因个人原因不能如约面试的人员、录用未报到人员、同行业储备人员、离职优秀人员等新增人员,可以进入到人才信息库中,这样人才信息库人员就会有所增加。

    企业人才信息库是企业建立和发展人才储备资源的重要信息库,为企业招聘人才、储备人才提供可用的人才资源。对于企业发展来说,企业快速发展壮大,人才必须跟上,有了人才信息库,企业需要人才的时候,就能用得上。与其坐等人才上门,不如主动去寻找人才,有了企业人才信息库,有了岗位空缺,在内部没有合适的人选的时候,就需要通过人才信息库去寻找合适的人才,这样才能有效寻找到合适人才,提高人员招聘的效率。

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新手hr如何应对未曾共事前雇员背调

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【职场指路:萌姐,您好,我是一位刚刚进入职场不久的hr专员,目前负责一家公司的招聘工作,现在我遇到了一个棘手问题,就是我遇到了背调公司对我们公司某位前同事的背调,现在这位前同事即将入职一家新公司,这家背调公司就是为这家公司提供背调服务的,这位同事我没有共事过,面对这种情况,我该如何回答背调公司的提问呢?请予以指教。】【摘要:本文第一部分分享了背调的基本知识及hr配合背调的意义;本文第二部分分享了hr在背调中经常遇到的背调机构的提问以及对方这样设计问题的目的;本文第三部分分享了遇到不好回答的问题hr该如何处理以及回答背调提问中的注意事项。】一、背调概念及hr配合背调意义:背景调查(backgroundcheck)不仅是对企业外部候选人的一种常规审核流程,也是在企业之间对前员工进行信息核实的重要环节,它对于...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

      【职场指路:萌姐,您好,我是一位刚刚进入职场不久的hr专员,目前负责一家公司的招聘工作,现在我遇到了一个棘手问题,就是我遇到了背调公司对我们公司某位前同事的背调,现在这位前同事即将入职一家新公司,这家背调公司就是为这家公司提供背调服务的,这位同事我没有共事过,面对这种情况,我该如何回答背调公司的提问呢?请予以指教。】

      【摘要:本文第一部分分享了背调的基本知识及hr配合背调的意义;本文第二部分分享了hr在背调中经常遇到的背调机构的提问以及对方这样设计问题的目的;本文第三部分分享了遇到不好回答的问题hr该如何处理以及回答背调提问中的注意事项。】

一、背调概念及hr配合背调意义:

       背景调查(background check)不仅是对企业外部候选人的一种常规审核流程,也是在企业之间对前员工进行信息核实的重要环节,它对于维护职场生态的健康与诚信具有不可或缺的作用。

       1、背景调查概念:

       背景调查,简而言之,是对一个候选人的个人历史、教育背景、工作经历、专业技能以及职业道德等进行核实和评估的过程。它帮助新雇主获取候选人全面的信息,以辅助他们做出更明智的招聘决策。

      2、题主配合背调公司表现专业的意义:

       在人力资源管理中,背景调查(简称背调)是一项至关重要的环节,特别是在员工即将加入新公司之际。当一位前雇员,即曾经在题主公司工作过的员工,计划进入新的工作环境时,新的雇主已经委托专业的背调机构进行详尽的背景调查,以确保该员工符合其公司的期望和要求。在这个过程中,作为前雇主的hr部门,题主的配合显得尤为重要,题主在这个过程中表现专业性的意义在于:
      (1)提升企业信誉:通过专业、透明的背调回复,展现公司严谨的管理风格和对员工负责任的态度,增强外界对企业的信任。

      (2)强化合作:良好的背调互动有助于建立和维护与行业内其他企业的正面关系,促进未来可能的合作与信息共享。

      (3)帮助其他企业风险预防与管理:识别并预警潜在的风险,如夸大工作成绩、隐瞒不良记录等,为其他企业规避可能的法律风险和运营障碍。

       对于这位曾经在题主任职公司工作过的前雇员来说,题主的配合不仅能够帮助新的雇主更好地了解ta的过去和现在,还能够体现题主所在公司对于人力资源管理的专业性和严谨性。

       tips1:题主应该充分认识到配合背调机构的意义,并积极投入到这个过程中去,题主的配合不仅能够帮助新的雇主更好地了解ta的过去和现在,还能够体现题主所在公司对于人力资源管理的专业性和严谨性。

二、背调机构常见提问与目的

       在进行背景调查时,背调机构通常会向hr提出一系列问题,以了解前雇员在任职期间的表现和情况。以下是一些常见的背调问题以及它们背后的考察目的。

      1. 常见问题梳理

      问题一:请简述该员工在您公司的工作职责和职位?

      考察目的:了解该员工在前公司所承担的工作内容和职责,判断其工作经验与即将加入的新岗位是否匹配。

      问题二:您如何评价该员工的工作表现?

       考察目的:通过hr的评价,了解该员工在前公司的工作能力和绩效水平,以及是否存在不良记录或问题。

        问题三:该员工是否遵守公司的规章制度和职业道德?

       考察目的:评估该员工的职业操守和道德水平,判断其是否具备成为一名优秀员工的潜质。

       问题四:该员工在团队合作中表现如何?

       考察目的:了解该员工在团队中的协作能力和沟通能力,判断其是否具备良好的团队合作精神。

        问题五:该员工是否有过离职或被解雇的经历?如有,请说明原因。

      考察目的:了解该员工离职或被解雇的原因,判断其是否存在不稳定因素或潜在风险。

       2. 提问背后的考察目的

       背调机构提出这些问题的背后,实际上是在考察以下几个方面:

       职业操守:通过询问员工是否遵守规章制度和职业道德,背调机构可以评估其职业素养和道德水平,以确保其不会给新公司带来潜在的风险。

       能力和经验:通过了解该员工在前公司的工作职责和表现,背调机构可以评估其是否具备胜任新岗位所需的能力和经验。

       团队合作:在团队中的表现是评估一个员工综合素质的重要指标之一。通过了解员工在团队中的协作能力和沟通能力,背调机构可以判断其是否具备良好的团队合作精神,以及是否能够适应新公司的团队文化。

       稳定性:员工的稳定性对于企业的长远发展至关重要。通过了解员工是否有过离职或被解雇的经历以及原因,背调机构可以评估其是否具备稳定性,减少因员工流动而给企业带来的损失。

       tips2:在回答背调机构的问题时,题主要意识到背调机构这样提问的目的,只有这样,题主才能在回答提问的时候做到有的放矢、高效做答,且可以提前有意识地避免敏感信息的泄露。

三、应对背调难题及注意事项:

     在配合背调机构进行前雇员的背景调查过程中,题主可能会遇到一些难题和挑战。以下是一些不好回答问题的处理建议,以及背调回答时需要注意的事项,旨在帮助hr更加有效地应对背调过程。

     1. 不好回答背调问题的处理

   (1)涉及敏感信息的问题

      当背调机构问及涉及敏感信息的问题时,如薪资水平、具体离职原因等,hr需要谨慎处理。在回答时,可以遵循以下几个原则:

       保护隐私:确保不泄露员工的个人隐私信息,尤其是涉及薪资、家庭等敏感话题。

       提供范围信息:对于薪资水平等问题,可以提供大致的薪资范围或行业平均水平,而不必透露具体数字。

       委婉表达:对于离职原因等可能涉及员工个人隐私或公司敏感信息的问题,可以委婉地表达,如“基于双方共同协商的决定”等。

      (2)无法直接回答的问题

        当题主无法直接回答背调机构的问题时,如员工的具体工作表现等,可以采取以下策略:提供间接信息、建议进一步沟通。

     (3)存在争议的问题

       对于存在争议的问题,如员工之间的纠纷、客户投诉等,题主需要更加谨慎地处理:

        核实事实:在回答前,务必核实相关事实,确保信息的准确性。

       提供客观证据:如果可能的话,提供相关的客观证据或文件来支持自己的回答。

       避免主观臆断:在描述问题时,避免使用主观、情绪化的词汇,保持客观、中立的立场。

      (4)没有跟该前员工共事过

        题主在题干中表述没有跟该前员工共事过,那么在回答背调机构关于该前员工的业绩、态度等提问时,可以采取以下策略:

         查阅相关资料:题主 可以查阅公司的内部文档、项目报告、绩效评估等相关资料,以获取该前员工在公司的表现和业绩。这些资料可以作为回答背调机构问题的依据。

        咨询同事或上级:题主可以询问与该前员工共事过的同事或上级,了解他们的评价和看法。这些同事或上级可能会提供更具体、更深入的信息。

        客观描述:在回答背调机构的问题时,题主应客观描述所获取的信息,避免夸大或缩小事实。同时,也要注意措辞和语气,保持礼貌、专业、友好的态度。

       强调团队合作和整体表现:如题主确实无法提供关于该前员工个人的具体信息,可以强调ta在团队合作中的总体表现。例如,可以说:“虽然我没有直接与该员工共事过,但据我了解,ta在团队中一直表现出色,为项目的成功做出了重要贡献。”

        2. 背调回答注意事项

       (1)保持客观公正

       在回答背调机构的问题时,题主需要保持客观公正的态度,不带有个人偏见或情绪。同时,要确保所提供的信息真实、准确、完整,避免夸大或缩小事实。

      (2)注意措辞和语气

        在回答问题时,题主需要注意措辞和语气,保持礼貌、专业、友好的态度。避免使用过于生硬或冷漠的词汇,给背调机构留下良好的印象。

      (3)保护公司和员工隐私

        在回答过程中,题主需要时刻注意保护公司和员工的隐私。避免泄露敏感信息或涉及公司机密的内容。同时,也要尊重员工的个人隐私权,不泄露其个人信息。

      (4)及时更新信息

       由于员工在离职后可能会发生一些变化或更新一些信息(如pg电子最新网站入口的联系方式、职业发展等),题主需要及时更新相关信息以确保背调机构能够获取到最新、最准确的信息。

       (5)保持沟通畅通

       在背调过程中,题主需要保持与背调机构沟通畅通,及时回应背调机构的问题和需求。

      tips3:在配合背调机构进行前雇员的背景调查过程中,题主可能会遇到各种难题和挑战。通过遵循以上建议和注意事项,题主可以更加有效地应对背调过程,展现自己的专业素养。

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双选会没人来?

秉骏哥李志勇
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双选会没人来?有同行问双选会没人来,具体内容是:我们的双选会海报上面只写了一个岗位的介绍及岗位发展,没有写薪资,怎么就没有人愿意来咨询呢?那些实习生一入职就五六千的公司,他们敢去吗?针对如上招聘情况,想说以下几句:1,换位思考一下既然是双选会,作为招聘单位及其工作人员,不管是做招聘海报,还是与相关人员交流,是不是应当站在活动的最核心人员即找工作人员角度思考呢,也就是如果你也是一名求职者或者学生,会怎么来挑选工作或单位呢?待遇、福利、岗位工作内容或职责、pg电子官方网址入口的概况、后勤情况、未来发展等。也就是一个由近及远充分满足马斯洛需求层次论,当然越满足越向往。而且,无疑是先自己看招聘单位的海报是不是满足,再看有没有欲望去找招聘人员交流,如果连欲望或想法都没有,何来咨询一说呢。毕竟那么多单位,完全可以比较比较一下再选择,而且这些学生,别看没多少社会或工作经验,但心却比...

有同行问“双选会没人来”,具体内容是:我们的双选会海报上面只写了一个岗位的介绍及岗位发展,没有写薪资,怎么就没有人愿意来咨询呢?那些实习生一入职就五六千的公司,他们敢去吗?

 

针对如上招聘情况,想说以下几句:

1,换位思考一下

既然是双选会,作为招聘单位及其工作人员,不管是做招聘海报,还是与相关人员交流,是不是应当站在活动的最核心人员即“找工作人员”角度思考呢,也就是如果你也是一名求职者或者学生,会怎么来挑选工作或单位呢?

待遇、福利、岗位工作内容或职责、pg电子官方网址入口的概况、后勤情况、未来发展等。也就是一个“由近及远”充分满足马斯洛需求层次论,当然越满足越向往。

而且,无疑是先自己看招聘单位的海报是不是满足,再看有没有欲望去找招聘人员交流,如果连欲望或想法都没有,何来“咨询”一说呢。

毕竟那么多单位,完全可以比较比较一下再选择,而且这些学生,别看没多少社会或工作经验,但心却比天高,怎么可能看起来都不“怎么样”的公司就入他们的法眼呢,虽然社会经验不多,但哪个单位看起来更好,还是很容易判断的,况且还有三三两两学生你一言我一语的三个臭皮匠的本事出来,而且也有老师或其他学长的支招儿啊。

招聘同行们,参加双选会,上面这些思考,是不是最最基本的了,如果这些都考虑不到,恐怕就属于对双选会没有概念,甚至对hr招聘都太陌生,还是找找其他同行交流吸取一些经验教训后再参加吧。

2,审视一下自己

学生不来咨询,要分析原因和找解决办法,肯定不能从外部或学生身上找,有且只有找“自己”身上的原因,只有发挥“内向型思维”,因为别人身上存在的问题,你永远也没有办法去解决。

看看你自己,最起码存在这些问题:pg电子最新网站入口的介绍没有、岗位职责不清、工作内容没得、最重要最关心的工资福利待遇不写、其他岗位的招聘没有、后勤保障以及其他吸引别人来的亮点不写。

正如“相亲”找媳妇一样,自己的优点都不罗列更多一点,人家凭什么来找你聊聊呢;即使只有一个岗位招聘,难道不可以“善意的谎言”式的多搞几个招聘职位吗,这样是不是显得公司规模和气质不一般了,只搞一个职位,冷冷清清的,一看就是“小单位”。

不想再数你了,越数越堵,自己反省吧。

3,不眼红别人的

别的公司实习生一入职就五六千,这样想或如此说,至少表达了以下几个意思:

一是自己公司肯定开不起这个价码,二是眼红别人公司的待遇,三是羡慕妒忌恨,四是没有调查研究就不相信别人公司。

现在都什么年代了,经济发展都什么水平了,不要说地区/行业/公司规模以及吸引人才的策略不同,就是具体说五六千的实习工资,其实真不算高,而且还没有具体到“怎么样才能拿到这样的工资”的实际中去,万一需要:加班、奖金、全勤、考核等等,作为hr者,连这些都没考虑到,就先下结论,是不是不太成熟啊。

别人公司,怎么给待遇,是别人的事儿,是否真实,是否只是吸引眼球,也不关自己的事儿,只要做好自己,既符合公司人才发展,也按照领导的要求办,不是自己一个人私自行事,遇到问题及时向上级反馈,积极提出自己的建议,最终按照上级的决定办,这就够了。

4,充分利用校招

公司派题主来一趟校招,应当要考虑“充分发挥校招的最大作用”,那么,可以怎么发挥呢:

认真准备和对待每一个招聘环节、尽大程度宣传公司形象,这两个目的是不是应当兼顾,从某种程度上讲,后者的意义还更大。

毕竟,公司的产品或服务/行业情况/公司的规模或知名度/公司可以开出的待遇等,相对来说,是比较固定的,能够吸引哪些层次的人,也是心中有数,并不是依靠招聘者的三寸不烂之舌就可以彻底扭转的,即使哄得进来,如果各方向条件很一般,也是很难长期留住的,但是,对公司正面形象的宣传却是可以做到的,校招这种免费广告形式,是各个单位都比较看重的,是不是得想办法用好啊。

5,看看标杆做法

自己招聘展位无人问津,到底可以怎么改善呢?

我认为最直接最有效的做法就是“摸仿”,反正无人咨询,何不到人山人海的展位前参观一下:人家的海报、与学生的交流、职位介绍/待遇等。

如果时间还比较多,是不是以学生身份或社会招聘人士前去多聊一些呢,如果提前准备了一些“简历”,可能更能探得不少他们招聘的细节内容,是不是对自己下次校招就有借鉴和门路了。如果时间允许,也可以多走几家热闹的招聘单位,获得更多的信息。

当然,这些做法,还需要回到单位后汇报给上级,征得上级同意后实施。

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