【管理思考】阿里巴巴和京东都说自己患上了“大企业病”-pg电子官方网址入口

有网友问刘不是：

近日，有关京东内部考勤调整、午休时间缩短、人员优化等一系列变动引发了关注。有报道称，京东管理层反思了过去数年间公司在管理上出现的失误，承认京东集团体系存在“大企业病”。

与此同时，阿里巴巴发布2024财年年报，蔡崇信、吴泳铭在联合署名致股东信中坦诚写道：在过去的25年里，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”的症状。

那么，阿里巴巴和京东都说自己患了“大企业病”，能请刘老师谈谈对“大企业病”的理解吗？

企业得了“帕金森症”，得治！

昨天跟朋友们聊到“大企业病”，往往很多人都回答得不得法，不知道什么叫“大企业病”，因此不得已，才写文章，跟大家絮叨一下，解疑答惑谈不上，只能算是抛砖引玉，给大家就这么简单地引导一下。

"大企业病"，又称为“企业帕金森症”，其实就是一种“组织运动障碍症”。企业发展到了一定程度，就会出现这种管理之怪现象，以往都是管理上千人的企业才会出现这样的问题，如今动辄几百人的企业，也会犯这种病了。

第一，如何快速判断“大企业病”？

从组织架构上说，"大企业病"通常的特点就是机构臃肿、决策缓慢，企业内部部门和职位设置过多，领导多，层级复杂，导致决策链条拉长，过程太多，信息传递效率降低，传导效率低下，浪费管理成本，却不一定带来相应的效率提升。

从创新机制上说，“大企业病”的表现就是创新不足、官僚文化，随着企业规模的扩大，内部流程和规章制度趋于固化，抑制员工的创新意识和灵活性，新想法和创意难以快速转化为实际行动，注重形式和规则超过实质成效，影响效率和协作。

从人才建设上说，“大企业病”还有一种特点，那就是人才流失、激励机失效，有能力者离开、无能者留下，优秀人才跳槽寻找晋升通道，优秀者的个人贡献难以被充分认可而选择离开。同时，复杂的等级制度可能导致激励机制失效，员工成为“丧尸”。

第二，“大企业病”如何先消炎、止痛？

​咱们有亲友到医院做过手术的朋友都应该知道，手术之前，可是要先进行消炎和止痛的。主要是为了保护周围组织、降低感染风险，在某些手术如阑尾炎、肾脏结石手术中，术前炎症特别重要，因为周围的炎症可能导致组织粘连，增加手术难度，甚至可能损伤周围器官。

那么如何对患上“大企业病”的组织进行消炎呢？停止组织增生或裂变、缩短合并流程这是两个常用的方法，如果外部经济形势不好，就要停止组织增生或裂变工作了，能兼职的尽量兼职。同时，审查并简化内部流程，消除不必要的繁文缛节，让流程制度支持业务发展。

还有一个方法进行“止痛”，比如采取临时性措施、透明化管理，对于已经显现的症状，如员工士气低落或市场响应迟缓，可以采取短期激励措施，如团建活动或市场促销活动，来快速提振。同时，增加运营透明度，让员工知晓变革方向和进度，减少不确定性和惰性。

第三，“大企业病”如何从根本治疗？

根治“大企业病”其实有很多方法，归根到底还是要从源头抓起，“大企业病”的源头是业务管理，对待客户是否灵敏，刘不是近期去了一家3000人左右的服装企业做咨询，发现他们的症状就是业务动脉僵化，客户反应不灵敏。客户导向、客户服务就是必须的突破点。

围绕客户订单的源头做组织扁平化管理、流程精益管理是必由之路，减少管理层次，增加管理幅度，打通决策流，持续识别并消除等待的浪费，简化工作流程，提高价值流效率。尽量利用erp、ai信息技术自动化常规任务，提升工作效率，减少人为错误。

刘不是经常说，企业就是人和止的组合，人和止构成了企业的“企”字。治疗“大企业病”，根本上说，还是以人为本。绩效与激励机制、人才培养非常是一个双响炮，合理的绩效评估体系、有竞争力的激励措施、完善的培训体系和职业发展路径，才能系统化地激发员工。

总之

现在不仅是大企业当中，就连一些发展中的中小企业也开始患“大企业病”了，反正就是随着企业规模越扩大、管理效率越低下、组织结构越僵化、越没有创新能力，“大企业病”就是一种管理综合症，让企业健康的肌体遭受组织障碍。

部门间壁垒增多，信息不对称，沟通障碍，人浮于事，协作难度加大，影响整体的运行效率和团队合作精神，企业老板可能过于专注于内部流程和结构，而忽视了对客户需求的快速响应和服务质量的持续改进，治错病了，方向调理坏了，"大企业病"反而越治越严重。

管理思考——大企业病，病有且不会少，但不好治

（本文2670字，不知道有没有说清楚。多评多论才会多思，才能多学）

学习思维：

以一个人变胖变老所出现的身体、思维、习惯的异样化，来类指企业组织在快速发展到顶峰时会出现的因为靠人力、老员工、靠制度机制流程、宁旧喜静、避难就易等思维所出现的人多、机构复杂、层级多、环节多、决策多等因素，可能会造成的企业病。

从而找到治与不治的表面或者根本的原因。从而有可能实施对大企业病的治疗。

本文内容：

一、对于大企业病的认知

就在五月中旬，我们在“【管理思考】被业绩掩盖的企业管理问题”的话题中，我在《》一文中说过：

规范管理的本质，其实就是有规则、有规划，有模板、有示范的工作管理。可以简称为，管理的秩序。

而一个企业的诞生与成长，发展与衰落，其实都往往有着其逻辑可寻。而在其发生、发展，顶峰与衰落的过程中的管理，能起到的作用往往只是辅助，却并不能决定企业的生死。

因此，我在很多次的分享中都或多或少的说过：管理的成功，往往是“抓势”的成功。而上升中的势，会被人所追捧，从而看到也看不到组织管理中的各种问题。

因为，没有什么比前进更重要。

这就是为什么说无论是人还是企业，都一定要学会带病前行的原因。因为，只有前行，壮大，才能发展。而在壮大的过程中是否有病，则往往可以忽视。

当我们回头看视曾经忽视的病痛时，其实就已经代表我们的企业与组织，已经在不得已的情况下，在放缓前进步伐，甚至是停滞了前进。

而在尝试用管理去纠正组织身上曾经的伤病时，其实也只是在延缓组织倾倒的脚步。在此过程中，去渴望另一份可以拉动伤躯或者重造一具身体的机缘。

所以，什么是能力？什么是管理？

最最后面的根本，还是那份势。

以前你能看见并抓住，所以是能力，是管理。而现在的你看不见，抓不住，也就不是能力与管理。

◆在上升的势中，所谓的管理只是顺人性的顺势而为与推波助澜。其实该管理可有可无。君不见很多企业可能毫无管理，但就是赚得盆满钵满。

◆而在颓废之势中的管理，则是逆人性的勉力为之与无可奈何。所以，其管理其实也同样可有可无，就算是虎狼人才不断更替，有人偶尔翻身成功，往往也不是图其管理作用，因其管理成功。而是不同的人是否有不同机遇，是否能捻住那败势中的一丝其他的机会。

所以，企业有没有病，有没有大企业病。

有病，有大企业病，其实都是肯定的。

只是这个病，需不需要治，能不能治。其实更多的在于企业所处的那种势。

上升期中，有也可当无，不需治；不断的滑铁卢时，有也同样可当无，治也无用。还不如倾力重铸重找其他的机会。

只有颓势初显时，才可能治之有用。而这才是管理作用。

不然，同样人才一个人的同样管理，为什么会在以前没有发现臃肿，在以前没有看到命令不畅？

这其实就是势的作用。所谓板荡显忠诚，危难显人才。其实都是势与缘的选择而已。

否则，商潮商史中那么多顶级的商人与人才，为什么没有多少真正的百年王朝，千秋商业，万载世家？

难道到最后他们都不是人才了？

自然不是的。

而是时代发展的势中他们抓不住。而能抓住势的期望的往往只有交给下一代。所以才会有薪火传承，薪火相传的说法。而这里薪火则是借火种而指文化与思想。

放在企业组织传承里，其实就是指的创业的精神。

所以，古人其实早就知道能力与管理，其实都是为顺势或者逆势的一种思维与行为的表述。但这不是治企业病的药方和手术。只有那种创业的思维，才可真正的传承。

因此，企业无论大小，其实都有病，或者都有着大企业病。

就如曾经的富贵病，现在不也同样在穷人的身上患着。

以前只觉得富人身上有。是因为穷人根本就没有去治，所以没有登记，从而不知道罢了。

那么，有人就说了，你说那么多，似乎企业病可治可不治。治也没有用。那就不管了？

自然，还是要管的。

因为本文是探讨对“大企业病”的理解。所以，才废上述口舌。

二、通常的大企业病状态

大企业病，都是什么症状？为什么会出现？

这在我看来，其实与人的生老病死有着相通之处。——人长胖了，变老了，有什么病，企业变臃肿了，下坡了，就同样有那些病。

一是走路带喘，承载有了上限。企业的效益水平固化甚至减少，拉不当动满荷的大车。因此，往往需要裁减，需要降本增效。

这是企业上升期以人力抢市场，而后来市场趋满，人力没有新的利润点来从新配置造成的。

二是部件老化，机制僵化反应慢。企业体量变大，从人治到法制。过度依赖流程和规则，导致灵活性下降。在内决策慢，应外反应慢。

这是规模大，结构复杂，层级又多，导致多个环节要增加决策过程与内容的原因。

三是思维脱节，沟通出现障碍。老少会有代沟，上下会有阶级。企业历史的浸染，时代思维的变迁，会让新老之间，上下之间，甚至部门之间出现沟通障碍。

这是企业部门多，层级多，思维多样化，会造成信息的传递延迟和失真，部门之间可能存在信息不对称或沟通不畅，影响整体协作效率的原因。

四是资格冗积，消极漫延，效率低。有人老了，就觉得自己经历多，经验多，看得透，有资格。有时就会觉得做亦无用。因此，有些人工作积极性降低，工作效率不高。有的甚至会影响追求过程的新一代。

这是部分老资历员工可能会有的情况。往往以绩效考核处之。

五是习惯静旧，缺失创新。人老了往往习惯于过去和现在的静态或者说舒适圈。因此，往往对于革新都会抵触。从而没有创新的动力。而在大企业中，由于变革往往影响较大，因此，为了维护现有的商业模式和管理体系，会下意识的忽视或排斥新的想法和创新。

这是企业到了顶峰，往往就会缺失创新的精神。企业老人不喜创新，组织也不愿意折腾。

六是常持旧态，不合理分配资源。大多数老人心中都会有自己固有的喜爱后代，从而将资源倾斜。企业大了无论资源丰富与否，也会因各种原因导致资源分配不合理。无论是对各业务块的资源配置，或者是选择项目投资都会如此。比如，给自己喜欢的部门或人倾斜，对熟悉的成熟的但利润空间逐渐缩小的业务进行投资。而往往忽视新兴业务项目。

这是企业管理者守旧、守成的思想所造成的。但老人固多，从而不好突破。

七是内部竞争，职场争执丛生。在家族内部，往往会因老人老去，从而起内部争执。忽视亲情而出矛盾。这在大企业内部则是部门间为争夺资源和权力而出现不正常的竞争。甚至内部的资源、权利之争，可能会超过对外部市场竞争的关注。

这是企业由于业务与项目众多从而管理、监督、评估不力，给各板块、各层级，在制度、流程、人情、人脉上，所形成的空隙漏洞与圈子山头并立所造成的。

当然，大企业病，肯定不止上述七种，只是大多数都会沾染这些常见病态。

而有了病症，有了原因的探询，自然也有治疗的可能。只是大多数大企业病都是在边治疗边产生。这是顾了头顾不了尾，或者按下旧的，产生新的所造成的常见现象。也是我在上一点为什么说往往上升期不用治，大滑下跌期治不了，只有初期可治的原因。

小结：

大企业病不可避免。但通过不时的实施组织诊断与改善，形成灵活的结构调整、流程优化、鼓励创新的pg电子官方网址入口的文化，鼓励并加强沟通等协作共进的方式来应对这些问题。往往还是能延缓或者转移大企业病的危害。

比如，实行扁平化管理、引入敏捷工作方法、推动跨部门合作项目等措施，都可以帮助缓解大企业病的影响。

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了大企业病的定义、表现及典型案例；本文第二部分分享了大企业病的预防、诊断与“治疗”策略。】

一、大企业病的相关剖析：

       随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，许多企业经历了从无到有、从小到大的发展历程。然而，随着企业规模的不断扩大，一系列“大企业病”的症状也逐渐浮现，对企业的健康发展构成了威胁。

       看到题主在题干中的叙述，让我们先来看一下，什么是“大企业病”吧。

       1. 大企业病的定义

        “大企业病”并非医学上的疾病，而是管理学上的一个概念，特指那些随着企业规模扩大和复杂性增加，企业内部出现的一系列管理、组织、文化等方面的问题。这些问题包括但不限于决策迟缓、官僚作风盛行、内部沟通不畅、资源浪费严重、创新能力减弱等。这些问题往往伴随着企业规模的扩大而逐渐显现，成为阻碍企业持续发展的障碍。

        知道了“大企业病”的定义之后，我们再来看一下“大企业病”都有哪些表现。

      2. 大企业病的表现

    （1）决策迟缓：随着企业规模的扩大，决策层级逐渐增多，导致决策过程变得复杂而缓慢。这种现象不仅影响了企业的运营效率，还可能使企业错失市场机遇。

    （2）官僚作风盛行：随着企业规模的扩大，管理层级不断增加，导致官僚作风在企业内部盛行。员工需要花费大量时间和精力在内部沟通和协调上，降低了工作效率。

     （3）内部沟通不畅：随着企业规模的扩大，各部门之间的利益冲突逐渐增多，导致内部沟通不畅。这不仅影响了信息的传递和共享，还可能加剧部门之间的矛盾和冲突。

      （4）资源浪费严重：随着企业规模的扩大，资源浪费问题也逐渐凸显。过度投资、重复建设、低效运营等现象屡见不鲜，严重浪费了企业的资源。

      （5）创新能力减弱：随着企业规模的扩大，企业的创新能力往往会有所减弱。一方面，大型企业往往更注重稳定经营和风险控制，对创新投入相对较少；另一方面，大型企业内部的官僚作风和层级制度也可能抑制员工的创新精神和积极性。

        知道了“大企业病”的表现之后，我们看一下现代管理领域里面都有哪些“大企业病”的 典型案例。

         3. 典型案例分析

        （1）京东：作为中国电商行业的领军企业之一，京东在近年来的快速发展中也不可避免地出现了一些“大企业病”的症状。

         例如，京东在内部管理上进行了一系列调整，包括考勤调整、午休时间缩短、人员优化等措施。这些措施虽然在一定程度上提高了企业的运营效率，但也引发了员工的不满。此外，京东在扩张过程中也面临着资源浪费和重复建设等问题。

        为了应对这些问题，京东需要进一步优化内部管理，提高运营效率，同时加强pg电子官方网址入口的文化建设，提升员工的归属感和忠诚度。

      （2）阿里巴巴：作为中国电商行业的另一巨头，阿里巴巴在过去的25年里经历了快速成长和不断变革。然而，随着企业规模的扩大和业务的复杂化，阿里巴巴也面临着一些“大公司病”的挑战。

       在联合署名致股东信中，阿里巴巴的联合创始人蔡崇信和吴泳铭坦诚地面对了这些问题，并表达了寻求变革的决心。为了应对大企业病带来的挑战，阿里巴巴需要继续加强技术创新和产品研发，提升市场竞争力；同时加强内部管理和文化建设，保持组织的灵活性和创新能力。

       tips1：本文第一部分主要分享了“大企业病”的定义、表现及典型案例。通过对京东和阿里巴巴这两个典型案例的初步分析，我们可以看出“大企业病”并非个例，而是许多大型企业在成长过程中都可能面临的问题。

二、大企业病的预防、诊断与治疗策略：

       随着企业规模的持续扩大，如何有效预防、准确诊断并科学治疗“大企业病”，已成为众多企业面临的重要课题。以下将从预防、诊断、治疗三个方面，为大企业病的应对提供策略建议。

      1、大企业病的预防策略

    （1）建立健全的管理体系

       建立并不断完善企业的管理体系，是企业预防“大企业病”的基础。这包括明确企业的战略目标、优化组织结构、完善制度流程、建立有效的内部控制体系等。通过建立健全的管理体系，可以确保企业在扩张过程中保持组织的灵活性和高效性。

     （2） 强化pg电子官方网址入口的文化建设 

       pg电子官方网址入口的文化是企业的灵魂，也是预防“大企业病”的重要武器。通过构建积极向上、开放创新的pg电子官方网址入口的文化，可以激发员工的归属感和使命感，增强企业的凝聚力和向心力。同时，pg电子官方网址入口的文化还能够引导员工树立正确的价值观和行为准则，减少企业内部矛盾和冲突。

      （3）注重人才培养和引进

        人才是企业发展的核心动力。为了预防“大企业病”的发生，企业需要注重人才培养和引进。通过制定科学的人才培养计划、建立有效的激励机制、搭建良好的职业发展平台等，吸引和留住优秀人才。同时，企业还需要关注人才引进的多元化和国际化，以应对日益激烈的市场竞争。

       2、大企业病的诊断方法

     （1）深入了解企业现状

       诊断“大企业病”的第一步是深入了解企业的现状。这包括企业的组织结构、管理制度、业务流程、pg电子官方网址入口的文化等方面。通过深入了解企业现状，可以发现企业存在的问题和隐患，为后续的诊断提供有力支持。

     （2）分析企业数据和信息

       企业数据和信息是诊断“大企业病”的重要依据。通过对企业的财务数据、销售数据、人力资源数据等进行深入分析，可以发现企业在运营过程中存在的问题和瓶颈。同时，通过对行业趋势、竞争对手等信息进行收集和分析，可以为企业制定有效的应对策略提供有力支持。

      （3）邀请专家、机构进行咨询和评估

       为了更准确地诊断“大企业病”，企业可以邀请外部专家、机构（如管理咨询共is）进行咨询和评估。这些专家或专业机构具有丰富的经验和专业知识，能够为企业提供客观的诊断和建议。通过与专家或专业机构合作，企业可以更快地找到问题的根源并制定相应的pg电子官方网址入口的解决方案。

        3、大企业病的治疗策略

      （1）制定针对性的pg电子官方网址入口的解决方案

        针对诊断出的“大企业病”问题，企业需要制定针对性的pg电子官方网址入口的解决方案。这包括优化组织结构、完善管理制度、改进业务流程、加强内部控制等方面。通过制定针对性的pg电子官方网址入口的解决方案，可以确保企业的问题得到有效解决。

       （2）加强执行力和落实力度

        制定pg电子官方网址入口的解决方案只是第一步，更重要的是加强执行力和落实力度。企业需要建立有效的执行机制，确保各项措施得到有力实施。同时，企业还需要加强监督和考核，确保各项措施得到有效落实。

     （3）持续改进和创新

       治疗“大企业病”是一个持续的过程。企业需要不断总结经验教训，持续改进和创新。通过引入新的管理理念、技术和方法，不断提高企业的管理水平和运营效率。同时，企业还需要关注市场动态和客户需求变化，及时调整战略和业务模式，以适应市场的变化和发展。

       tips2：预防、诊断和治疗“大企业病”需要企业从多个方面入手，建立健全的管理体系、强化pg电子官方网址入口的文化建设、注重人才培养和引进、深入了解企业现状、分析企业数据和信息、邀请专家进行咨询和评估以及制定针对性的pg电子官方网址入口的解决方案等。只有这样，企业才能有效应对“大企业病”的挑战，实现健康稳定的发展。

在全球经济波动的大背景下，即使是互联网行业巨头也难以独善其身。即使一季度的营收并没有下滑，但在市场前景的不明朗，前进动力不足的情况下。互联网大企纷纷开始了各种措施，从前面的百度和字节跳动等大型企业纷纷采取了裁员措施，到现在的京东和阿里巴巴，其实都是在表明困难局面非常艰巨。艰巨和风险主要来自上层的判断，数据一出，一切就明了了。24年一季度营收中，阿里巴巴净利润33.65亿元，京东71.30亿元，拼多多280.0亿元。员工数量，淘宝22万人，京东54万人，拼多多1.3万人。

面对挑战在行动。5月初百度副总裁璩静的发言，尽管语气和态度可能引发争议，但其所透露的“秒批”裁员决策，实际上反映了百度在面对“大企业病”时的明确信息和行动力。裁员已然是常规操作手段。何况如果员工有离职申请，她作为上级不秒批还想干啥，那不就是她的本职工作之一吗？

京东的自我革新。京东近期的内部考勤调整和午休时间缩短，是其自我革新的一部分。这些看似简单的改变，实则是对员工工作态度和时间管理的一次深刻反思。通过优化工作流程，京东正在努力提升工作效率，减少不必要的时间浪费。这不仅是对员工工作态度的一种要求，更是对企业管理方式的一种革新。个人理解，这次刘强东所说的“兄弟”，应该是高管等类似合伙人一样的重要角色。

阿里巴巴的坦诚反思。 在2024财年年报中，蔡崇信和吴泳铭的联合署名信中提到了“大公司病”的症状，展现了阿里巴巴不回避问题、勇于自我剖析的精神。这种坦诚的态度，不仅赢得了股东和公众的尊重，也为公司赢得了改进和进步的机会。

字节跳动在变革中寻求突破。同样，字节跳动今年的大量裁员，据说14000人。也是在营收不乐观、前景不明朗的情况下，企业为了保持竞争力和市场地位所做出的艰难决定。裁员不仅是对内部人力资源的重新配置，更是企业在战略层面上的一次重大调整。

许多其他知名企业都曾积极对抗过“大企业病”。惠普在2012年宣布裁员以应对pc市场萎缩；ibm在面对云计算和人工智能的挑战时，也进行了人员结构的优化。ibm的“敏捷转型”战略，通过重组庞大的组织结构，提高了决策速度和市场响应能力。通用电气（ge）的“快速工程”计划，鼓励员工快速实验和创新，以保持企业的竞争力。这些案例为我们提供了宝贵的经验，说明了企业在面对挑战时，需要不断创新和变革。

裁员背后的深层含义

这些裁员行动背后的深层含义，是大企业在面对市场和经济挑战时，向内审视、精简人员结构的必要性。这不仅是对“大企业病”的一种治疗，更是企业为了适应新的市场环境，进行自我革新和转型升级的必经之路。经营数据好时，繁荣发展会将很多问题掩盖，但是经济考验加剧时，组织变革和人员精简就成为工作的主题。

组织的变革对于职场人都是风云巨变，我们怎么办比较好？

 在职场中，保持良好的工作状态和取得显著的工作绩效是立足之本。面对生存与发展的双重挑战，绩效成果不仅是个人能力的体现，更是职业成功的基石。在这个过程中，保持谨慎和合作的态度至关重要。

首先，谨慎意味着在言行上要维护组织团结和发展。避免发表可能破坏团队凝聚力和工作氛围的言论，确保自己的行为与组织的长远目标一致。在团队中，应当积极倾听他人意见，尊重不同观点，通过建设性的沟通促进团队合作。

其次，合作是实现团队目标的关键。主动热情、积极沟通，特别是加强跨部门沟通；积极参与团队活动，与团队成员共同努力完成任务，不仅能提升团队的整体表现，也有助于个人职业成长。在变革的过程中，要主动寻找并承担那些对个人和组织发展都有利的任务，

即使这些任务充满挑战，也要勇敢开始并坚持不懈。

在组织变革的浪潮中，主动搜集来自组织内外的第一手新鲜信息，保持敏锐的洞察力，对变化和潜在风险保持警觉，避免侥幸心理。在职场生存战中，不是最强壮的胜出，而是最能适应变化的人能够生存并繁荣。因此，保持学习和能力提升，不断适应新环境，是职场人士必须具备的素质。

同时，对任何微小的机会都要保持敏感和把握。机会往往是逆袭的转机，无论是职业发展还是个人成长，都需要我们敏锐地捕捉并利用这些机会。积极地学习和提升自己的专业能力，除了内部也要向外部拓展更广阔的人际关系网络，这不仅能帮助我们在职场中建立更广泛的联系，还能提升我们的社会生命力。

最后，保持对个人发展的长期视角。在职场中，我们不仅要关注眼前的任务和目标，还要有远见，为自己的未来做好规划。通过不断学习和成长，我们可以在变革中找到自己的位置，实现个人价值和职业发展。

总之，保持良好的工作状态，取得优异的工作绩效，与团队合作，保持谨慎，敏锐地捕捉并利用机会，这些都是职场人士在变革中生存和发展的关键。通过这些努力，我们可以不断提升自己的竞争力，实现个人与组织的共同成长。

结语：

职场生活，当组织正面看向“大企业病”，并以积极的态度去应对和解决时，我们每一位职场人都应该赶紧行动起来。让我们以京东和阿里巴巴为榜样，不断自我革新，迎接每一个职场新风向，共同创造更加高效、活力的工作环境。记住，每一次挑战都是成长的机会，每一次改革都是进步的开始。越是艰难越要努力向上向前。

说不说有病，都一定有病

不管大企业/中企业还是小企业，也不管企业自己说不说有这病那病，都一定是有病的，除非企业不存在或者还没有创立，就不会有病的。不管企业内部怎么说，也不管外部怎么评价企业，我们都不必太上心，因为：那只是一个说法而已，我们可以冷静客观辩证的分析：

1，病症表现

所谓的大企业病，具体有什么表现呢，自己也说不好，就上网搜了一下，各家说词大同小异，总体表现有：机构臃仲/多重领导/决策缓慢/独断专行/管理过头/思想僵化/效率低下/人才流失/协调困难等等。

同行们，不知道大家细看这些病症没有，除了“人才流失”外，其余的表现，都感觉差不多，是或多或少有些重复的表述，正如一个人得了心脏病会有“心率快/走路累/干活慢/不敢使重力/要吃降心率的药”等等一样。

即使说到“人才流失”，也不希奇啊，哪有人才只进不出的单位啊，即使企业再牛，人家人才也可能会自己创业或者因为出国留学考公考研之类的而离开呢，毕竟人各有自，人去人来，太正常了吧，只要是合理的范围和数量，就可以理解的。

与其说这些“表现”是大企业病，还不如说是所有企业都存在的“通病”，只是各自的症状程度和具体的细节表现不同罢了，如果真正的企业管理者，就不会对这些说词所新奇，都是平时司空见惯的，有啥好说道的呢。

2，为啥非要说出来呢

这些所谓的大企业管理者，也一定知道“外界人都知道我们企业有病的”，而他为什么偏偏要讲出来呢，我看，有以下一些想法：

1）突出“大”

企业有病，不希奇，可人家说的“大企业”，突出的是“大”，表现自己企业规模/人员/影响/利税等是“大”的，不管有啥病，相关部门或地区都得重视我们，都应当来关心我们，为我们少得病/不得病/不得重病而出谋划策。

2）管理员工

既可以对那些有一定业绩的所谓优秀员工提出警醒，企业的这些病，不解决，大家都没好日子过，优秀的员工要带头冲锋；同样，可以对业绩一般或较差的员工讲，企业得了这些病，大家的业绩要提升啊，不然锅里少了碗里就没有保障啊，而且还可以对那些被企业列出“优化”掉的员工讲这样那样的理由而打下伏笔。

3）挤上压下

企业对外都讲了有“那么些病”，也就是存在某些困难或问题，那么，在与上游供应商议价或谈合同时，就有空间和更多理由；同样，对下游经销商或客户的一些要求也可以有更多拒绝的理由，甚至提出企业自己的更苛刻要求，提前说出来这些，相当于打预防针一样的吹风。

当然，还有一些啥目的，只有他们自己清楚了。本来嘛，人生病是非常正常的现象，完全没很必要向他人讲出来啊，从保密角度来讲，企业得病，应当是保密性相当高的，为啥要讲出来呢，不由得不深思啊。

3。说不说，都一定有病

只要企业还存在着，或者说，只要企业一创立，就一定存在这样那样的“病症”。

当企业管理者将一个个病症从严重解决到不严重或较缓甚至消失，企业就前进一步，但是，老病处理好后，可能又会生出新病，企业的发展史，就是不断冶老病/生新病的过程，只要企业存在一天，企业就一定是“病一天”的，如果哪天企业不生病了，企业也就不存在了。

这个道理其实很简单，正如一个人一样，自打出生开始，就会有这样那样的病缠生了，只是有的轻，有的重，有的少，有的多，有的持续时间短，有的时间长，越到壮年越少，越到幕年越多，一旦归西，也就无病存在了。

所以，不管企业或人，不因你说不说有病或没病，你真正都是“有病”的，只不过，你如果不说出来，这就是正常现象，毕竟不想“丑外露”，相反，如果你说出来，就得想想背后的想法了。

4，不要做井底蛙

一些自称自己很“大”的企业，到底又有多大呢？

在当地或同行，在员工数量或利税看，可能是数一数二，放眼全省全国，又怎么样呢，再放眼全世界呢。真正的世界五百强，我们除了“国字号”外，又有几家在前面一点的呢。

世界/市场千变万化，今天你大，明天/后天还会大或更大吗？真说不准的。我看人家那些五百强前面一点的企业管理者，也没有谁成天将自己的“大”挂在嘴边吧。

自己有事，认真解决就是，自己有病，好好求医问药便是，何必到处张扬……

    “大企业病”是随着企业不断发展壮大而相伴相生的，滋生着种种危机，一旦久积成病，会拖垮企业。连阿里巴巴和京东都说自己患上了“大企业病”，说明“大企业病”问题的严重性，最重要的是由此引发企业管理效率低下，影响企业决策效率。一般来说，“大企业病”无外乎以下四种：

    一、机构浮肿。

    由于企业不断发展壮大，在部门机构设置上，没有做统筹规划，导致机构浮肿，部门职责交叉重叠。企业业务不断扩大后，出现因人设岗、因业务设岗的情况。在建立集团总部管理机制下，由于下属分公司业务扩张，集团总部有效监管缺位，导致下属分公司机构和人员快速增加，部门过多带来的是管理和沟通效率低下，企业决策迟缓。要解决机构浮肿问题，需要对现有部门和人员进行全面梳理和盘点，根据运用管理需要重新编制部门和人员，有重叠的进行合并，不需要的部门和人员进行撤销，按市场需求和企业管理需求，重新建立新的组织架构，以提高企业管理和组织效率为目标，以能应变市场需求和变化为要求，从而提高企业发展活力。也可以按集团化管理思路，把一些集团总部的职能部门统一到集团总部，实现资源有效整合，发挥集团总部集中统一管理的优势，下属分公司部门设置以销售运营为主，后勤部门的人员进行压缩，从而最大限度提高企业管理效率，降低企业管理成本。

    二、创新不足。

    随着企业发展壮大，企业内部还在沉浸在大企业的骄傲中，或者沉浸在过去辉煌中，失去了当初艰苦创业的斗志，以及不断创新的激情。在这种情况下，企业容易陷入创新不足之中，思维不能与时俱进，对于时代发展变化，认识不足，危机意识缺乏。要解决创新不足问题，需要从上到下提高思想觉悟，重拾当初艰苦创业时的斗志。可以组织企业管理层人员，参观当年艰苦创业时的图片展，或者直接到最初创业时期的工作场景和工作地，让大家感受到当初创业的不容易，以及最后坚持过来的一路艰辛。还有就是引入年轻人才，盘活企业思想，让现有人员感到危机感。除此之外，还可以组织企业培养的人才到外面去看看，到先进企业和地区去参观学习，并且回来跟大家交流学习，或者做先进管理思想和最新发展成果的培训，让大家感受到最新的发展变化，从而提高大家的危机意识，曾经的辉煌不代表永远辉煌。当然，创新不单单是产品和流程的创新，最重要的是思想的创新，保持与时俱进的创新思维，才能不被时代所淘汰。

    三、效率低下。

    企业发展壮大后，人员和部门也多了，人员和部门一多起来，企业的效率往往就没有过去那么高。导致的突出问题，就是反映迟钝、执行力不足、信息传递低、决策跟不上市场变化。要解决效率低下问题，需要重视企业内部沟通机制建设，除了定期不定期开会进行有效沟通，同时，还要建立企业内部有效信息沟通的渠道，不管是钉钉、微信、视频会议等，或是碰头会、紧急会、管理会等，都是为了及时发现和解决问题，能对市场变化做出及时的回应。在数据管理上，要引入信息化管理平台，让各部门的信息可视化，并能进行共享，为企业决策提供数据支持。在执行上，要重视上传下达，也要重视员工心声，不管是投诉信箱，或者总经理洽谈会，都是一种很好的机制。

    四、客服弱化。

    在企业初创期，不管是员工，还是老板都是身先士卒，可以直面跟客户沟通，对客户的意见非常重视，把顾客当成上帝，不管是小客户，还是大客户，只要有客户都会重视。随着企业发展壮大，客户越来越多，但客户服务的意识反而弱化。要解决客服弱化的问题，需要从企业内部重视客户管理，不单单有专门的客户服务机构，最重要的是有一个客户服务能力强的部门一把手，以及老板对客服服务工作的高度重视。当然，可以设客户服务信箱，或者组织客户对接会，充分听取客户的意见，建立客户服务快速响应机制，第一时间解决客户提出的问题。另外，可以设立客服服务之星评选奖励机制，对客户服务工作优秀的人员进行奖励，从而提高客户服务水平。

    “大企业病”是一种慢性病，不是突然出现的，而是长期积累下来的。企业规模越大，“大企业病”也就越凸显，对此，企业需要高度重视，采取有效措施加以解决。最重要的是，要做人才盘点，梳理企业内部存在的问题，制定好内部整改方案，进行流程再造，优化管理流程和机制。“大企业病”不是一朝一夕就能解决，需要坚持不懈进行整改和改革，不放过细节性问题，这样才能彻底解决“大企业病”。