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民营企业想要推行绩效并不容易，难在两点，第一点是人员对绩效管理的认知，第二点是企业管理的基础。因为认知不全面，所以很难接受绩效管理，因为管理基础较薄弱，所以很难发挥出绩效管理的作用，那么民营企业在推行绩效管理的时候应该怎么做呢？以下几个技巧或许对你有些帮助。

一：找到推行绩效管理的时机

我们要做成一件事情，讲求天时、 地利、人和，想要顺利的导入绩效管理这些同样重要，那么什么样的时机比较适合导入绩效管理呢？

       1、年初或年未时

       一年之际在于春，年初的时候通常公司会对新一年工作提出目标要求，这个时候提出导入绩效管理是个不错的时机。

       而年未则是总结一年的工作后，会发现企业存在的问题，需要解决这些问题就会要导入一些新的管理工具。

2、公司薪酬体系调整时

公司薪酬调整或变革时，这也是一个非常好的时机，因为薪酬和绩效之间有着紧密的关系，当薪酬体系发生了变化，相应的考核机制就需要配套。只有薪酬没有考核，薪酬无法发挥价值作用，只有考核没有配套的薪酬则没有激励作用。

         3、换高层领导时

企业领导更换时，也是推行绩效管理的一个好时机，因为新领导带来新气象，新领导上任对工作规划、目标的设定及目标的达成需要一个策略帮助落地，这个时候绩效管理就是一个非常好的工具。

绩效管理的推进也是一个循序渐进的过程，所以对于刚开始实施绩效管理的企业，可以创造一个契机来导入绩效管理：

比如可以由人力资源部牵头，组织一次头脑风暴，主题可以类似像“公司当下存在的管理问题有哪些，如何解决”，这就相当于一个内部管理的诊断会，先发散找出问题，再聚焦解决问题，这个时候就可以引出绩效管理的作用，为导入做准备。

也可以组织公司中高层去外部参加一次专业绩效管理的培训后，以此契机在企业推行绩效管理。

二、推行绩效管理要建立仪式感

为什么企业推行绩效管理要建立仪式感呢？因为仪式感会带来参与感和责任感，怎么做呢？

企业推行绩效管理可以开“绩效管理启动大会”，会议上由公司最高层领导发布绩效管理推行目的、目标、实施计划及决心，同时明确推行小组的成员及职责、责任。还可以发聘书给小组成员（通常小组成员都是有公司各部门负责人、核心骨干、公司高层所组成），让参与推行绩效管理的第一批人员产生责任感与参与感，让一群人去影响另一群人，为后续的工作打下基础。

三、强化实施绩效管理的标杆部门

为什么要立标杆，就是让大家看到做绩效管理带来的好处，这个好处可以是部门业绩提高，效率提高、沟通顺畅、管理者变轻松了等等，比如在一家企业实施绩效管理时，财务部的效果特别好，不仅部门员工工作效率变高了，整个财务的流程也走的更顺了，所以这个时候财务部就是做绩效的标杆部门，有了标竿，就是让标杆分享在实施过程中经验，他们是怎么做到的，其它部门看到了效果自然就会更用心去做了。

大部分的人都不愿意先努力，而是看到别人有了好的结果才会去努力的。

四、企业如何处理反对绩效管理的声音

企业在推行绩效管理的时候难免会有一些反对声音，这是很正常的，这种反对的声音可不是人力资源部努力做好绩效管理的培训就能解决的，这个时候必须是由公司的高层出面解决（当然高层出面解决的通常是公司的管理层出现的反对声音，员工则可以由人力资源部或部门负责人进行沟通），这也是考验公司想做好绩效管理的一个决心。

针对处理企业反对绩效管理的步骤如下：

        第一步：调查反对的原因，人力资源部可以配合高层私下了解人员反对绩效管理的原因，其实反对总得来说，无非两种，一种就是涉及到利，另一种则觉得害怕压力和改变。

        第二步：根据不同原因做不一样的沟通，如果是因为利，高层出面，从公司发展的角度说清楚为何要做，做了对公司对个人有什么好处。如果是害怕压力和改变则从认知和方法上去给予支持。

对于反对的声音，企业可以理解但不能纵容，尤其是针对一些自己不想把事情做好，还到处散播负面信息的人，一定是要果断处理。曾经接触过一家企业在导入绩效管理时，一个跟随老板多年的中层干部，在推行过程中带头挑事，以为自己功绩在身，老板不会拿他怎么样，结果老板“杀伐果决”，当下让对方离开公司，也就是因为有了老板的这个动作，这家企业比较顺利的导入绩效管理，并成功落地。

企业在推行绩效管理时会遇到很多各种各样的问题，这是很正常的现象，做绩效管理需要公司管理好自己的期待，因为它不能立竿见影看到效果，而是循序渐进的一个成长过程，也需要管理者做好面对困难的准备，有价值的事情都不容易做到，所以才有价值。

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工资核算难不难？在于想核算到啥程度（三）

——薪酬核算报告的具体内容有哪些？

前情回顾：

前段时间分享了工资核算《工资核算难不难？在于想核算到啥程度（二）——从厨师与厨神的区别看薪酬核算hr的价值追求》在文中，我们分享了做薪酬核算的价值点在哪里。

那就是通过薪酬的数据语言找到薪酬对员工管理的价值点——对薪酬的保健与激励两大功能进行动态的反应与指导。

今天，我们将就薪酬核算的报告，到底有哪些内容进行分享。

本文内容：

在上篇中，我们说过，在薪酬报表中，会体现出很多与员工关系有关的内容。

比如：

员工的入厂时间与工龄奖励，结合员工的绩效表象，往往代表着员工对企业的忠诚度与价值度。

而员工的职务变动情况，结合员工的绩效表象，往往可以透露员工在本企业的生涯机会。如业绩一直好，但在职务或者级别上去没有什么变化等。

而有时从薪酬的问题与绩效的变化等，可以去探讨分析企业一些新政策、新机制的激励效果与效果持续时间等。

再如，员工的年龄、学历、性别等在绩效上的分布怦，往往可以让我们去分析员工面对岁月与职业的态度情况，而学历与贡献，则会让我们有机会去发现，是否能不配绩，能不配岗，而性别与绩效的差异，会指导我们在某些岗位上的招聘决策。

因此，一份好的薪酬报告，往往在其中蕴含着许多的管理要素。

那么，一份较为合格的薪酬报表，要具备的基本内容到底有哪些呢？

一份优秀的薪酬核算报告，应该能够为企业管理者提供全面、系统、实时的薪酬信息，从而帮助企业做出正确的决策。具体来说，一份向可以用做汇报的薪酬核算报告应该包括以下项目和内容：

一、薪酬核算报告的大致项目

1、薪酬数据汇总：将各部门员工的薪酬数据进行汇总，包括基本工资、奖金、补贴、福利等。

2、涨薪幅度分析：分析各部门的涨薪幅度情况，了解员工薪酬水平的整体变化趋势。

3、职位薪酬分析：对各职位的薪酬水平进行分析，了解不同职位之间的薪酬差距。

4、市场薪酬调查：对同行业或同类型企业的薪酬水平进行调查，为企业制定薪酬政策提供参考。

5、绩效薪酬分析：对绩效优秀的员工的奖励情况进行统计和分析，了解绩效奖励制度的实施效果。

6、福利政策分析：对企业的福利政策进行评估，了解政策的执行情况和员工满意度。

7、招聘效果分析：对招聘成本和员工留存率进行分析，为企业招聘策略提供参考。

8、改进建议：根据薪酬核算结果，提出改进薪酬管理、优化招聘策略、调整职位配置等方面的建议。

二、报告的具体内容

1、报告主旨：简要介绍报告的目的和背景，简要说本报告能在企业与员工的劳动合同签订、绩效管理、政策机制、招聘决策、职位配置与选拔等方面，起到一定的参考作用。。

2、数据汇总：以图与表的结合，来描述各部门员工的薪酬数据，包括人数、性别、年龄、学历、岗位、厂龄等信息与对应的薪酬数据。两相结合，形成一种要素与薪酬的分析内容。以便于领导了解整体薪酬情况。可以对用人及选拔等作为一些参考。

3、涨薪幅度分析：分析各部门之间的涨薪幅度差异。针对，可能存在的部门间关系、劳资关系等内容，与结合实际沟通情况，作出一定的分析，并提出相应的改进建议。例如可以通过提高关键岗位的薪酬水平吸引和留住人才。可以在部门间做好一定的宏调等。

4、职位薪酬分析：对不同职位之间的薪酬差距进行分析，并根据市场薪酬调查结果，提出相应的pg电子最新网站入口的人才招聘和职位配置建议。例如，企业可以加大对高级人才和关键岗位的招聘力度，优化职位结构，提高整体薪酬水平。

5、市场薪酬调查：提供同行业或同类型企业的薪酬水平调查结果，为企业制定更加符合市场需求的薪酬政策提供参考。同时，可以对比本企业与竞争对手之间的薪酬差距，分析原因并制定相应的应对策略。

6、绩效薪酬分析：对绩效奖励制度进行评估，分析绩效优秀员工与绩效一般员工之间的薪酬差距。要从可能存在的知识、技能、态度和、协作等方面去做分析，并提出相应的改进建议。例如完善绩效评估体系、加大绩效奖励力度等。

7、福利政策分析：通过一些在薪酬化的福利内容，对企业相关福利政策进行评估。了解员工对福利政策的满意度和反馈情况，根据员工的意见和建议提出相应的优化建议，提高员工满意度和忠诚度。比如：交补、饭补、讯补等都可作为分析内容。

8、新老员工、不同性别员工薪酬差别分析：对新老员工在薪酬与绩效上的差距分析，来指导企业在新老员工的激励机制上，是否存在问题。同时指向员工留存率，员工关系、招聘决策等内容。比如：招新薪酬、工作安排、新老活动等内容。以此作为招聘策略参考，并对新老融洽等活动提出警示。从而强化招聘效率和效果。

9、改进建议：根据以上分析结果，提出针对性的改进建议，包括调整劳动合同签订策略、优化绩效管理机制、完善政策机制、调整招聘策略、优化职位配置与选拔等。这些建议应该具有可行性和可操作性，能够为企业管理者提供实际的帮助和支持。

总之，一份薪酬核算报告应该具备全面、系统、实时的薪酬信息，能够为企业管理者提供决策时的参考要素。

在撰写报告时，应该注重数据的准确性和分析的深入性，提出具有可行性和可操作性的改进建议，从而体现薪酬hr的管理价值所在。

小结：

薪酬核算简单看就是对各种有关数据的统计，与对应的薪酬价值进行换算、核算。但薪酬的本质其实是对员工在保健与激励上进行满足，同时鼓励员工要努力向薪酬高峰奔进。从而将企业效益与员工薪酬进行同步。实现劳资之间的同步增长。

因此，薪酬核算报告，不仅要的是数据的汇总，更要能从数据的横向、纵向的薪酬数据中去发现，企业有关劳资、招聘、薪酬、绩效的政策、机制、激励手段是否有着需要完善和调整的地方。

这才是薪酬核算hr的全面价值。

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“一裁两审”是我国劳动争议的处理体制，劳动争议要经过劳动仲裁程序后才能进入到法院诉讼阶段。

很多人对劳动仲裁的办案流程不了解，汪律师按照劳动仲裁办理案件的顺序，以《劳动争议调解仲裁法》和《劳动人事争议仲裁办案规则》等规定为依据，对劳动仲裁的办案流程进行了总结，一起来看看吧。

一、管辖

（一）由哪个仲裁委管辖

1、劳动合同履行地仲裁委员会

劳动者实际工作场所地

2、用人单位所在地仲裁委员会

（1）注册、登记地或者主要办事机构所在地

（2）未经注册、登记的，其出资人、开办单位或者主管部门所在地

3、分别向劳动合同履行地和用人单位所在地的仲裁委申请仲裁的，由劳动合同履行地的仲裁委管辖

4、有多个劳动合同履行地的，由最先受理的仲裁委会管辖

5、劳动合同履行地不明确的，由用人单位所在地的仲裁委员会管辖

6、案件受理后，劳动合同履行地或者用人单位所在地发生变化的，不改变争议仲裁的管辖

（二）受理时发现不属于仲裁委管辖

在收到仲裁申请之日起五日内，向申请人作出书面说明并告知申请人向有管辖权的仲裁委员会申请仲裁

（三）受理后发现不属于仲裁委管辖

1、仲裁委员会发现已受理案件不属于其管辖范围的，应当移送至有管辖权的仲裁委员会，并书面通知当事人

2、与受移送仲裁委有争议，由共同上一级仲裁委主管部门指定管辖

（四）对方认为不属于仲裁委管辖

在答辩期满前书面提出管辖异议

（1）异议成立的，将案件移送至有管辖权的仲裁委员会并书面通知当事人

（2）异议不成立的，应当书面决定驳回

二、申请和受理

（一）仲裁委受理案件的条件

1、属于争议范围

（1）企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织与劳动者之间，以及机关、事业单位、社会团体与其建立劳动关系的劳动者之间，因确认劳动关系，订立、履行、变更、解除和终止劳动合同，工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护，劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议

（2）实施公务员法的机关与聘任制公务员之间、参照公务员法管理的机关（单位）与聘任工作人员之间因履行聘任合同发生的争议

（3）事业单位与其建立人事关系的工作人员之间因终止人事关系以及履行聘用合同发生的争议

（4）社会团体与其建立人事关系的工作人员之间因终止人事关系以及履行聘用合同发生的争议

（5）军队文职人员用人单位与聘用制文职人员之间因履行聘用合同发生的争议

（6）法律、法规规定由仲裁委员会处理的其他争议

2、有明确的仲裁请求和事实理由

3、申请人是与本案有直接利害关系的自然人、法人或者其他组织，有明确的被申请人

4、属于本仲裁委员会管辖范围

（二）不符合受理条件的处理

1、有以下情形的，在收到仲裁申请之日起五日内向申请人出具不予受理通知书

（1）不属于争议范围

（2）没有明确的仲裁请求和事实理由

（3）申请人是与本案没有直接利害关系的自然人、法人或者其他组织，没有明确的被申请人

2、在收到仲裁申请之日起五日内，向申请人作出书面说明并告知申请人向有管辖权的仲裁委员会申请仲裁

（三）逾期未作出决定或决定不予受理

申请人可以就该争议事项向法院提起诉讼

（四）受理后发现不应当受理

1、因管辖问题不应当受理的，见以上管辖的处理

2、应当撤销案件，并自决定撤销案件后五日内，以决定书的形式通知当事人

（五）受理后的程序

1、在五日内将仲裁申请书副本送达被申请人

2、被申请人收到仲裁申请书副本后，应当在十日内向仲裁委员会提交答辩书

被申请人逾期未提交答辩书的，不影响仲裁程序的进行

3、仲裁委员会收到答辩书后，应当在五日内将答辩书副本送达申请人

（六）一事不再理

符合下列情形之一，申请人基于同一事实、理由和仲裁请求又申请仲裁的，仲裁委员会不予受理

1、仲裁委员会已经依法出具不予受理通知书的

2、案件已在仲裁、诉讼过程中或者调解书、裁决书、判决书已经发生法律效力的

（七）撤回申请

1、仲裁处理结果作出前，申请人可以自行撤回仲裁申请

2、申请人再次申请仲裁的，仲裁委员会应当受理

（八）反申请

1、被申请人可以在答辩期间提出反申请

2、仲裁委员会应当自收到被申请人反申请之日起五日内决定是否受理并通知被申请人

3、决定受理的，仲裁委员会可以将反申请和申请合并处理

4、反申请应当另行申请仲裁的，仲裁委员会应当书面告知被申请人另行申请仲裁

5、反申请不应当受理的，仲裁委员会应当向被申请人出具不予受理通知书

6、被申请人答辩期满后对申请人提出反申请的，应当另行申请仲裁

（九）增加、变更请求

1、申请人在举证期限届满前可以提出增加或者变更仲裁请求

仲裁庭对申请人增加或者变更的仲裁请求审查后认为应当受理的，应当通知被申请人并给予答辩期，被申请人明确表示放弃答辩期的除外

2、申请人在举证期限届满后提出增加或者变更仲裁请求的，应当另行申请仲裁

三、开庭和裁决

（一）通知

1、仲裁委员会应当在受理仲裁申请之日起五日内组成仲裁庭并将仲裁庭的组成情况书面通知当事人

2、仲裁庭应当在开庭五日前，将开庭日期、地点书面通知双方当事人

3、当事人有正当理由的，可以在开庭三日前请求延期开庭

是否延期，由仲裁委员会根据实际情况决定

（二）未到或退庭

1、申请人

（1）申请人收到书面开庭通知，无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，可以按撤回仲裁申请处理

（2）申请人重新申请仲裁的，仲裁委员会不予受理

2、被申请人

被申请人收到书面开庭通知，无正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，仲裁庭可以继续开庭审理，并缺席裁决

（三）开庭程序

1、开庭审理前，记录人员应当查明当事人和其他仲裁参与人是否到庭，宣布仲裁庭纪律

（1）不得有下列行为

①未经准许进行录音、录像、摄影

②未经准许以移动通信等方式现场传播庭审活动

③其他扰乱仲裁庭秩序、妨害审理活动进行的行为

（2）有以上行为，仲裁庭可以训诫、责令退出仲裁庭，也可以暂扣进行录音、录像、摄影、传播庭审活动的器材，并责令其删除有关内容

拒不删除的，可以采取必要手段强制删除，并将上述事实记入庭审笔录

2、开庭审理时，由仲裁员宣布开庭、案由和仲裁员、记录人员名单，核对当事人，告知当事人有关的权利义务，询问当事人是否提出回避申请

（1）回避事由

①是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的

②与本案有利害关系的

③与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的

④私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的

（2）在开庭前提出，事由在开庭后知晓，在辩论终结前提出

（3）仲裁委在回避申请提同三日内作出决定

（4）仲裁员、记录人员是否回避，由仲裁委员会主任或者其委托的仲裁院负责人决定，仲裁委员会主任担任案件仲裁员是否回避，由仲裁委员会决定

3、开庭审理中，仲裁员应当听取申请人的陈述和被申请人的答辩，主持庭审调查、质证和辩论、征询当事人最后意见，并进行调解

（1）举证质证

①举证责任

谁主张，谁举证，当事人对自己提出的主张有责任提供证据

用人单位的举证责任：与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，用人单位不提供的，应当承担不利后果

仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则，综合当事人举证能力等因素确定举证责任的承担

②当事人因客观原因不能自行收集的证据，仲裁委员会可以根据当事人的申请，参照民事诉讼有关规定予以收集

③争议处理中涉及证据形式、证据提交、证据交换、证据质证、证据认定等事项，可以参照民事诉讼证据规则的有关规定执行

（2）庭审笔录

①当事人或者其他仲裁参与人认为对自己陈述的记录有遗漏或者差错的，有权当庭申请补正

仲裁庭认为申请无理由或者无必要的，可以不予补正，但是应当记录该申请

②仲裁员、记录人员、当事人和其他仲裁参与人应当在庭审笔录上签名或者盖章

当事人或者其他仲裁参与人拒绝在庭审笔录上签名或者盖章的，仲裁庭应当记明情况附卷

（四）裁决时间

1、自受理之日起四十五日内结束，需要延期的，经仲裁委主任批准，但不得超过十五日

逾期未作出裁决的，可以向法院提起诉讼

（1）当事人向法院提起诉讼并立案受理的，仲裁委应当决定该案件终止审理

（2）当事人未向法院提起诉讼的，仲裁委应当继续处理

2、特别时间的计算

（1）仲裁庭追加当事人或者第三人的，仲裁期限从决定追加之日起重新计算

（2）申请人需要补正材料的，仲裁委员会收到仲裁申请的时间从材料补正之日起重新计算

（3）增加、变更仲裁请求的，仲裁期限从受理增加、变更仲裁请求之日起重新计算

（4）仲裁申请和反申请合并处理的，仲裁期限从受理反申请之日起重新计算

（5）案件移送管辖的，仲裁期限从接受移送之日起重新计算

（6）中止审理期间、公告送达期间不计入仲裁期限内

（7）法律、法规规定应当另行计算的其他情形

（五）中止审理

1、经仲裁委员会主任或者其委托的仲裁院负责人批准，可以中止案件审理，并书面通知当事人

（1）劳动者一方当事人死亡，需要等待继承人表明是否参加仲裁的

（2）劳动者一方当事人丧失民事行为能力，尚未确定法定代理人参加仲裁的

（3）用人单位终止，尚未确定权利义务承继者的

（4）一方当事人因不可抗拒的事由，不能参加仲裁的

（5）案件审理需要以其他案件的审理结果为依据，且其他案件尚未审结的

（6）案件处理需要等待工伤认定、伤残等级鉴定以及其他鉴定结论的

（7）其他应当中止仲裁审理的情形

2、中止审理的情形消除后，仲裁庭应当恢复审理

（六）裁决书

1、一裁终局

（1）追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准十二个月金额的争议

①仲裁裁决涉及数项，对单项裁决数额不超过当地月最低工资标准十二个月金额的事项，应当适用终局裁决

②经济补偿包括劳动合同法规定的竞业限制期限内给予的经济补偿、解除或者终止劳动合同的经济补偿等

③赔偿金包括劳动合同法规定的未签订书面劳动合同第二倍工资、违法约定试用期的赔偿金、违法解除或者终止劳动合同的赔偿金等

（2）因执行国家的劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议

（3）裁决内容同时涉及终局裁决和非终局裁决的，应当分别制作裁决书，并告知当事人相应的救济权利

①劳动者仍可向法院提起诉讼

②用人单位可向仲裁委所在地中级法院申请撤销

a.情形：

适用法律、法规确有错误的

劳动争议仲裁委员会无管辖权的

违反法定程序的

裁决所根据的证据是伪造的

对方当事人隐瞒了足以影响公正裁决的证据的

仲裁员在仲裁该案时有索贿受贿、徇私舞弊、枉法裁决行为的

b.法院经组成合议庭审查核实裁决有以上情形之一的，应当裁定撤销，被撤销的，可以自收到裁定书之日起十五日内向法院提起诉讼

2、非一裁终局

（1）不服的，可以自收到裁决书之日起十五日内向法院提起诉讼

（2）期满不起诉的，裁决书发生法律效力

①应当履行

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经常有人跟刘不是说，他可以搭建最佳的股权激励方案，我就那么微微一乐，笑在内心里面了。

这个世界上谁敢说有“最佳”的股权激励方案，但凡涉及到股权激励的问题，都或多或少存在bug，只有适合自己的，才算是是合适的。

在进行股权激励时，除了创始人和初始合伙人保留大量股权，小公司还应当预留部分股权用于激励优秀员工，把员工变成小股东，允许员工以股东身份参与内部决策、利润共享，适当承担公司经营风险，勤勉尽责、同频共振地为企业做出长期贡献。

咱们不繁琐，直接说正事、上干货，上面表格里面已经较为全面地罗列了员工股权激励的份额。

有一种现象不知道大家有没有看到？

• 要么是员工拿了年终奖就闪人，公司遭遇离职潮；
• 要么是员工拿了年终奖，一边骂娘，一边委屈地干活。

你看哈，员工受委屈了，老板亲自下场谈个话，谈个心，搞个思想工作，弄不好员工也就留下来了个。

可是钱没给够，却是个头疼事，小公司，还是创业期，再加上现在经济形势不好，公司账上资金又很紧张，咋弄弄呢？

股权激励是一个好办法，你看看那些大公司，华为、腾讯、阿里、小米等等，大部分员工都是公司股东，都是公司合伙人，大家都在可劲地干，公司内部监督成本大幅度降低了，核心员工都稳定了，而且大家都是一根绳上的蚂蚱，风险和责任共担了，利益都绑定了。

股权激励是不是要吃大锅饭，搞人民公社呢？肯定不行，平均主义害死人，咱们改变一下分配方式，变分蛋糕为抢蛋糕，员工一旦戴上金镯子，效果就会立竿见影了。

让员工抢蛋糕也是有方法的，根据公司的不同发展阶段、不同的激励对象进行股权激励，这是比较恰当的方法，比如近期要提升销售业绩，那么激励对象就是销售人员了。

你看看人家华为，98.99%的股份都在18万员工手中，而任正非只占1.01%，这样的激励对象更广泛、效果也更好，对于小公司而言，股权激励应当首先激励三类人：骨干、元老和新人，别怕新人离害，只要设置好退出机制就可以了。

如果对骨干、元老和新人进行岗位划分，那就是销售/研发、创始合伙人和高管了：

• 创始合伙人股权激励比较好理解，人家是投资人，本来就注重长远收益；
• 高管人员激励，必须让其树立“老板心态”，心甘情愿为公司业绩努力；
• 销售人员直接产生业绩，研发人员创造好的产品，谁的贡献值越大，谁的股权激励就越多。

股权激励中的股份是否白给（即无偿赠予），这要取决于公司的具体情况、激励目标、财务状况以及所采用的股权激励工具等因素，公司处于早期阶段，现金流紧张，希望以最低成本吸引和留住关键人才；或者用于奖励对公司有重大贡献的员工，作为额外的激励手段。

实际上，股权激励通常适用于有点规模的公司，起码也要是公司度过了生存阶段，以注册资金作为股权激励定价的方法还是比较合理的，这是公司的注册资本与净资产价值相差不大，可以按1元一股进行股权激励，这种方法虽然粗糙，但是比较好使。

对于高科技公司而言，股权激励的价格主要参照同行业同类型公司的股权参考，如果公司还未ipo，价格方面可以适当进行打折，如果公司已经引进外部股权投资，则可以参照股权投资时候的每股价格进行折扣。

还一个核心的问题就是每个人给多少？上面虽然在表格给了范围，但是不明确，这里咱们有个公式：

员工股权激励数=部门股权激励额度×员工分配系数÷部门股权激励人数

员工分配系数=员工薪资×40% 员工不可替代系数×60%

原则上员工的不可替代性决定了股权激励数量的多寡。

老板总会以为在公司初始发展的时候，股权价值低，对员工没啥吸引力，不用股权激励；一旦公司进入快车道，就认为现在顺风顺水了，更没有必要进行股权激励了。前面觉得没必要，后边觉得舍不得，很容易让老板们进入股权激励怪圈。

我认识一个江浙地区的老板，做电线电缆的上市公司，人家到现在至少进行过4次股权激励：

• 2000年时候第一次股权激励，激励对象是创始元老；
• 2008年奥运会前后，第二次股权激励，激励对象是高管团队；
• 2015年，第三次股权激励，激励对象是中层干部和基层骨干员工；
• 2022年，第四次股权激励，激励对象是全体员工；
• 2024年，据说第五次股权激励已经提上日程。

这个老板现在60多岁了，企业内部正在新老交替，他的企业根据不同发展周期对员工进行股权激励，分别对应初创期、成长期、成熟期、稳定期，这才是股权激励的高手，初创期股权激励范围很小，后边逐渐扩大，范围覆盖全员。

小公司股权激励是一门技术活，时间节点要把握稳当，老板们一定要搞清楚，是为了融资，还是为了留人，不同阶段有不同做法。

最怕的是什么？时间节点搞错了，在本该融资的时候让员工买股票，员工以为老板要卖掉公司跑路，在本该留人的时候让投资者投资，让投资者误以为老板要“杀猪”。

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       【职场指路：本周我收到了美女粉丝j在粉丝群里向大家发来的求助。
       j：“娘家人，大家早上好。最近工作上感到很困惑，遭遇直属上级的冷处理。背景：我是部门主管，我的直属上级一直以来喜欢直接找我部门的专员t直接做事。最近更是夸张了，在群里发消息让我们去找她，我们去了之后，她直接说t来就可以了。我负责的城市开会，不通知我，直接找t。哈哈哈，这是打算把我噶了吗？”

       遭遇顶头上司刻意“冷对”该怎么办？】

      【摘要：本文通过实际案例以对话方式给出了职场遭遇上司刻意“冷对”的三种可行的策略。】

       又到周五了，即将周末，今天仍以大家喜闻乐见的对话方式来展开今天的案例剖析。

       本周我收到了美女粉丝j在粉丝群里向大家发来的求助。

       美女粉丝j：“娘家人，大家早上好。最近工作上感到很困惑，遭遇直属上级的冷处理。背景：我是部门主管，我的直属上级一直以来喜欢直接找我部门的专员t直接做事。最近更是夸张了，在群里发消息让我们去找她，我们去了之后，她直接说t来就可以了。我负责的城市开会，不通知我，直接找t。哈哈哈，这是打算把我噶了吗？”

       引用j的问题之后，我给出了对此事的定性：“职场pua。”

       j：“我现在应该怎么办【笑哭表情】”

       我：“你是怎么得罪你顶头上司了，这个你清楚吗？盐打哪咸、醋打哪酸我得知道，才好帮你出主意。@j”

      j：“有几个事情没有及时处理，后面也做了弥补。我事情没有做好，她就会在t面前说我咋子咋子。但是t没做好，她就会让她改，我不知道怎么回事。”

      我：“你跟你领导相处方式是怎样的？她给你布置完任务，你完成之后有及时汇报吗？如果你是你的领导，你觉得你是一个靠谱的下属吗？你这个领导是什么职位？跟你相处多久了？@j”

       j:"做完会及时汇报，我认为我是。她是总经理助理，7个月。最近最人员盘点，数据可能不全面，她不直接跟我说，找t说，说我咋咋咋，然后直接让t做了。”
我：“她是人力专业出身吗？@j”

       j：“之前做人力主管，上家公司人力负责人。”

       我：“明白了，她没做过经理级的，其实内核还是个人力主管水平。

       为什么她愿意直接找t？因为这样安全。

        在人力方面——她经验和能力上上跟你应该差不多，担心危及她安全，所以想培植自己势力。

       我不相信在能力方面t会超过你，她之所以这样做，就是为了自己安全——谁不愿意用一个听话、无威胁的下属呢？

       所以，有三个方案：

      1、你要么找她表示臣服，抱她大腿；（仅供参考哈，你看你自己性格，我是做不出来）

      2、要么你先苟着，骑驴找马找下家。

      3、要么卧薪尝胆，找机会反杀这丫的。
      如果公司值得我留下来，我会选第三个方案@j”
      j：“她的势力比较大，总经理还是比较依靠她，我也想反杀。”

      我：“花无百日红@j”

       j：“现在应该想要我自离，不给赔偿。”

      我：“那就是方案二。”

       j：“离开可以，但是这样冷处理，喊我自离，不给赔偿喊我走，我不愿意。”

       我：“所以，其实你心里也明镜一样呀，你不离开，干好本职工作，让她挑不出错来，给自己营造个好口碑，恶心的是她~

       就看你想要在这件事上花费多少心力了~@j”
       粉丝z：“萌姐的三个方案都很赞。” 

       粉丝l：“这个领导才来7个月，老板信任她也是因为一时比较新鲜吧，可能还要看后续她的工作能力以及工作成果。”

       粉丝w：“也可能就是比较会舔的那种人，说任何事情都是以站在公司的名义说话，老板爱听，唯上主义的人”

        j：“我来公司7个月，她10个月。”

        我：“她的优势就是她是总助，在老板那边在一定意义上可以说是“一手遮天”，这也就是我让你现在这样做的原因——世上没有不透风的墙，大家都说你好@j，就她在老板面前黑你，那说明啥呢？——说明她有私心、不自信、不会管理、就是个人力主管水平。”

        粉丝y：“萌姐还是萌姐，给的方案都那么接地气，尤其那个括号里的备注，看的我莫名想笑，感同身受，给萌姐个小花花。”

        粉丝s：“卧薪尝胆反杀，我以前刚去到一家公司，有个小女孩比我早来，挂个主管的头衔，处处为难于我，扣我绩效，没事还找我谈话啪啦啪啦说一堆自我欣赏的话，那段时间非常难熬，决定离职，回家告诉家人，他们告诉我说凭什么走的是你，得意了她？于是决定再等一等，与此同时，总经理差人递话，意思是小女孩感觉我的存在威胁到了她，如果我自己不主动辞职，她是动不了我的。心理有了谱，后面该刚则刚。故事的最后她走了，触犯了公司红线，自作孽呀。”

       我：“给药方得符合体制，要不还没怎么样呢，先把自己给恶心死咋办？这抱大腿的日子我一天也不想过，这不是上班，是上坟。@y”

      粉丝z：“萌姐赞，我现在就遇到一个不懂人力资源的总监，之前一直做行政，专业能力不行招我做副职，然后也会出现类似的情况，不管方案多完善多专业，都会鸡蛋里挑骨头，也是宠幸一个能力不太行的。”

       我：“这种垃   圾环境，要么清除垃  圾让环境清明，要么我主动选择离开——我不想一天天地生活在让我不开心的环境里。要么适应环境，要么改变环境，改不不了那就主动离开~

        这钱得站着挣~”

         大家纷纷点赞表示看着解气、爽。

        tips：遭遇顶头上司刻意“冷对”的三个方案我在文中已经给出了，至于如何选择还是要根据自己的性格、能力、环境来决定，预祝大家职场发展顺利！

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  你好，我是龙里标。我将十多年咨询管理生涯中吃过的苦、踩过的雷、翻过的山、见识过的人，总结为“管理红利”——通过分享企业不断成长的规律及故事，希望你能把握时代脉搏，探索管理的红利，共创美好未来！
 “管理红利”我给的定义是指，黑铁时代来临，随着人口红利优势逐渐减弱，在经济发展充满不确定性的当下，企业经营面临着巨大的挑战。企业管理工作也迎来了前所未有的挑战，经营的本质是利用有限的资源创造尽可能大的附加价值，而管理就是通过组织内部的人力资源和物力资源实现企业目标的过程。因此，经营与管理之间是相互依存、互为补充的关系。“管理红利”既是企业的“救命稻草”，也是未来市场的机遇所在。
分享从四部分展开：思维、理念、实践、迭代，既低头走路，也抬头看天。
第一个方面是管理咨询方法论。对管理咨询顾问的方法论、工作标准、思路及管理工具等分享，同时明确管理咨询的价值主要有两点：一是授人以鱼，为企业提供一套基于企业现状的管理体系，帮助企业提升组织力及经营效益；二是授人以渔，在项目展开的过程中，通过战略管理、组织管理与文化、营销管理、业务与干部管理、项目管理、目标管理、沟通协调管理、管理者角色认知、人力资源管理等主题的分享及探讨，让参与项目的企业员工学习和掌握科学的管理方法及技能，帮助企业提升整体的管理能力和员工的职业素养，为后续管理体系落地奠定基础。
第二个方面是东方企业管理理念。不得不承认，我喜欢看国内名著，在东方人口众多的阶段、先人总结出来的管理思路值得研究，我理解书中很多的观点为东方管理学。通过自己的实践及融合西方管理学理念，在经营管理的视角下，以战略、组织、人才、机制为基石，探索出 sotm人力资源四轮驱动增长模型，并在上百家企业实践成功，解决企业的组织臃肿、人浮于事、效率低下和管理失控等问题，通过现代化企业理念助力企业发展，不断提升企业的“体力”和“耐力”，进而提升企业组织能力。
第三个方面是企业管理变革实践。上百个成功案例实践中，我们挑选了不同行业的经典变革案例，详细讲解了每个模块如何运用实践，从企业需求、调研、问题确认、思路探讨、方案设计、执行落地复盘等维度呈现，涉及到战略、组织、绩效管理、薪酬管理、任职资格、干部管理、股权激励等多个模块，让每位读者看完都如同亲历项目一般。
第四方面是咨询经验迭代升级。很多管理工具及观点是经过实践升华而得，比如组织力调研、战略梳理、职位评估体系等，根据行业及不同规模的企业实践迭代而成，管理者对其更能理解。
借着这个机会，跟大家讲一讲，作为世界五百强hrd、咨询公司联合创始人，我如何看待管理红利这件事，企业如何能抓住管理红利，管理如何能透过管理红利提升自己的能力及收入，我如何能把自己的在企业及咨询顾问实践的经验都给大家。

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如果你现在正准备找工作，或者说换工作，面试肯定是绕不开的环节，作为培训师岗位，你知道面试官都会问哪些问题吗？你又该如何做好相应准备呢？请你一定要看完！

面试前的准备

面试是求职者与企业相互了解、相互选择的重要过程。对于想要应聘企业专职内训师的求职者来说，充分的面试准备是成功的关键。

首先，求职者需要对自己的教育背景和相关工作经验进行梳理和总结。这包括学历、专业、工作经历以及与之相关的培训或教学经历等。在梳理过程中，要重点关注与内训师岗位相关的经验和技能，并思考如何将这些经验和技能转化为企业的价值。

其次，求职者需要对企业进行深入了解。这包括企业的历史、文化、pg电子官方网址入口的业务范围以及发展战略等。通过了解企业，求职者可以更好地把握企业对内训师的需求和期望，从而在面试中更有针对性地展示自己的能力和优势。

此外，求职者还需要准备一些常见的面试问题，并提前思考如何回答。这些问题可能涉及个人背景、专业技能、教学方法、团队协作等方面。通过提前准备，求职者可以在面试中更加自信、从容地应对各种问题。

面试官会问什么

在面试过程中，面试官可能会针对求职者的经验、技能、教学方法以及对pg电子官方网址入口的文化的理解等方面提出一系列问题。下面将对一些常见问题进行分析，并给出相应的回答建议。

1.关于经验和背景的问题

• 你能简单介绍一下自己的教育背景和相关工作经验吗？
• 在过去的工作中，你有哪些与培训或教学相关的经历？
• 能否举例说明你是如何设计和实施一个培训项目的？

面试官通常会询问求职者的教育背景和相关工作经验，以了解求职者的基本情况和专业能力。在回答这类问题时，求职者可以简洁明了地介绍自己的学历、专业和工作经历，并重点突出与内训师岗位相关的经验和技能。例如，可以提到自己曾经参与过哪些培训项目，担任过哪些教学角色，以及在这些经历中获得了哪些成果和收获。

2.关于技能和专长的问题

• 你认为一个优秀的内训师需要具备哪些核心技能和素质？
• 你是否擅长使用某些特定的教学工具或技术？能否举例说明？
• 你在课程开发和内容设计方面有哪些独特的经验或见解？

面试官可能会询问求职者在培训或教学方面的技能和专长，以评估求职者是否具备胜任内训师岗位的能力。在回答这类问题时，求职者可以列举自己擅长的教学工具或技术，并说明其在提高教学效果和学员满意度方面的作用。同时，也可以分享一些自己在课程开发和内容设计方面的经验和见解，以展示自己的创新能力和专业素养。

3.关于教学方法和策略的问题

• 你通常如何评估培训效果？有哪些具体的评估方法和工具？
• 在面对不同背景和需求的学员时，你如何调整教学方法和策略？
• 能否分享一次你成功解决教学难题或提升学员参与度的经历？

面试官通常会关注求职者的教学方法和策略，以了解其是否能够根据学员的需求和背景灵活调整教学方式。在回答这类问题时，求职者可以介绍自己常用的教学方法和策略，并举例说明其在不同场景下的应用效果。同时，也要强调自己对教学效果的关注和评估，以及如何根据反馈进行改进和优化。

4.关于pg电子官方网址入口的文化和团队协作的问题

• 你如何理解我们公司的pg电子官方网址入口的文化和价值观？
• 你认为内训师在pg电子官方网址入口的文化传播中扮演了怎样的角色？
• 你是否有过与不同部门或团队合作的经验？在团队合作中，你通常扮演什么角色？

面试官可能会询问求职者对pg电子官方网址入口的文化的理解以及在团队协作方面的经验。在回答这类问题时，求职者需要事先了解企业的文化和价值观，并思考如何将这些理念融入到自己的教学工作中。同时，也要强调自己在团队协作方面的能力和经验，包括如何与不同部门或团队合作、如何协调资源和解决问题等。

5.关于应对挑战和解决问题的问题

• 在培训过程中，你遇到过哪些挑战？是如何应对和解决的？
• 当学员对培训内容或方式提出反馈或建议时，你会如何处理？
• 如果你的培训课程没有达到预期的效果，你会如何反思和改进？

面试官可能会通过提问来考察求职者在面对挑战和解决问题时的应对能力。在回答这类问题时，求职者可以分享一些自己曾经遇到过的挑战和解决问题的经历，并说明自己是如何分析问题、制定pg电子官方网址入口的解决方案并付诸实践的。同时，也要表现出自己的积极态度和学习能力，以及不断追求进步和完善的决心。

面试技巧与注意事项

除了对常见问题的准备外，求职者还需要注意一些面试技巧和注意事项，以提高自己的面试表现。

1.要保持自信、积极的态度

面试是一个双向选择的过程，求职者不仅要展示自己的能力和优势，也要了解企业的需求和期望，从而找到双方最合适的匹配点。

其次，要注重表达能力和沟通技巧。在面试过程中，求职者需要清晰、准确地表达自己的观点和想法，同时也要善于倾听和理解面试官的问题和需求，从而做出有针对性的回答。

2.注意仪表和形象

整洁、得体的着装和良好的仪态可以给面试官留下良好的印象，也有助于提升自己的自信心和气场。

3.注意礼仪和细节

在面试过程中，求职者需要保持礼貌、尊重面试官和其他面试者，同时也要注意一些细节问题，如准时到场、关闭手机等，以展示自己的专业素养和敬业精神。

因此，作为一名想要应聘企业专职内训师的求职者，在面试前需要充分准备，针对常见问题进行深入思考和回答。同时，也要注意面试技巧和注意事项，以提升自己的面试表现和成功率。通过认真准备和自信表现，相信每一位求职者都能够找到最适合自己的内训师岗位，为企业的发展和人才的培养贡献自己的力量。

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有朋友问到“这种情况是否有必要继续做下去”，具体问题是：我有一个朋友，3月末入职了一家小型互联网公司，朋友从事人力资源行业5年，入职时是被当做“小专家”谈的，主管级的职责和待遇。主要工作是建设人力资源体系，朋友原先想的是把前公司的制度先套用，再调整，信心满满的入职了。入职后才知道，人力资源部3个人，经理和两个招聘专员。经理是行政出身，7个月前半路出家掌管人事工作。入职第一天经理转了50多封简历给朋友让朋友筛选。朋友对行业、公司、岗位一无所知，无从下手。第二天总经理召集开会，股东会议要求今年校招要50个985,211高校优秀学生，要聪明，不用太需要人带，可以直接上手的，要朋友负责主要招聘面试筛选，6月要招聘到位。

朋友还在纠结：优点：1.之前大公司只能按部就班的做，现在工作给了自己发挥的空间  

缺点：1.目标太不切实际。2.人资经理是一个专业力一般但特别强势的人，两个招聘专员都和她学的压力面试法，刻薄提问。她还看不上朋友的面试方法。虽然总经理比较看好朋友，但朋友夹在中间很为难。3.第一周周日就让朋友加班，之后也校招也是不停出差加班。

这种情况我劝她算了，搞不定直接上级，干的不好她会去和领导说你能力不行，你想做一些事情，他也会不给你资源，甚至挖坑。大家怎么看呢？

针对以上具体情况，结合经验，考虑就业环境等多方面因素，建议如下：

1，不知究里就离开：不适合

表面上看，直接上级第一天就甩50多份简历、其他两个招聘专员压力面试法、第一周日就加班、以后校招还要出差等，这些方面好象“压力不小”。

但是，试问，哪一份工作没有业绩要求和压力呢，又有哪一个上级或同事是可以随便搞定的呢，面对所谓的“目标太不切实际”招聘工作，以及总经理这样那样的理想，为啥要先给予“否定”呢，还没有开始也，难道就害怕或退缩，如果因此就打退堂鼓：

在总经理那里，会认为你胆小怕事、没有担当和毅力，在同事或直接上级那里，会觉得你“不过如此”，你离开，正合他们的意啊，其实，在自己内心来讲，这样没有干出任何事情来就离开，还是有一种“灰溜溜”的感觉吧。

这样的想法，可以有，但最好的是一闪而过，不能停留久了，毕竟到哪里都会有困难，轻松的工作，估计还轮不到咱们，难道到下一家单位遇到困难也离开吗，一旦胆小怕事形成了习惯，就很容易走老路，人生青春就那么几年，错过了，后悔有什么用啊，年轻时都不冲/都胆小，这辈子还能干成什么事啊。

事情的过程会是什么样，会遇到哪些困难或机遇，过程中，直接上级/同事或总经理等会有哪些反应，对自己的态度和支持程度如何，自己可以做哪些提前的准备或打算，完全还是未知数也，一切都是可变的，并不完全都是对自己不利，有的时候，不利条件也是可以通过自己的智慧或方法进行转化成对自己有利的条件，就看自己怎么做/如何说/怎么借力了，所有的困难和问题，都是人来解决的，人家可以解决，人家可以想办法处理，难道你就不行？

解决一个问题，能力就得到一步提升，信心和胆量就增加一些，翻过一座山，就有信心再翻其他山，那些有能力的人，都是这样走过来的。

2，加班或者出差：都正常

既然工作内容与招聘有关，那么在员工招聘相对密集的时间段，偶尔加加班或出出差，真是太正常不过了。

加班或出差，不要简单想到是一种额外付出或负担，在心理上要想宽一些，比如：

人家不加班，我加了，相关领导应该是知情的，说明我“敬业”，如果不知情，我是不是可以通过短信/电话或工作汇报时说明一下呢，这也是一种相对合理而且聪明的做法，只做事，不抬头看路也是不可取的，慢慢的，在领导心目中的良好印象就会树立起来的，另外，加班说不定还会有加班费，而且加班时，工作环境相对安静，工作效率也会更高，常说“8小时内求生存，8小时外求发展”，好好想想这句话的深刻含义吧。

出差，不单是走出去，还需要考虑所带的资料/提前准备哪些措施/遇到什么困难怎么处理/如何与校方或同行进行交流，更是要想办法完成招聘任务，搞不定/决策不了时如何请示汇报，这些方面，都需要自己有全盘系统的准备和考虑，要承担较多的责任，同时也要发挥招聘团队的积极性和大家的智慧，不能全部由自己一个人扛着，学会分任务/授权，还得照顾好大家的出差生活起居与安全，也是对自己管理水平的检验和提升，还是拉近与大家关系的契机，可以是一举几得的好机会。

不管是出差还是加班，都比平时的工作更锻炼人，更受到公司领导的重视，毕竟要额外花去公司的一些费用，同时也承担着相对较多较重的任务，所以，承担这些事情的人，相对来讲，是公司或领导寄予了更多期望的，也是更受重视的。

3，老总看好自己：利用好

毕竟以“小专家”入职，那么，就不能怂了，就要在事情或问题面前拿出自己的意见，而且不要轻易让步。

即使对行业/公司/岗位一无所知，也完全可以凭自己的工作经验来判断，比如：岗位名称背后的大致工作内容/职责/业绩要求等，如果不太清楚，完全是可以问或翻翻相关资料的，再结合求职者简历中的信息，拿出自己的意见，也是不困难的，只要拥有支撑自己的理由有那么三两条，就可以表达。

套用原来的人力体系，大方向没有错，毕竟完全从零来熟悉新公司再建设，是需要一定时间的，老总不一定会给这么长的时间，所以，把建设体系的计划做出来给老总审核，再执行吧。

至于直接上级，可以完成其安排的任务，如果对自己不公或明显的打压，是完全可以向老总找机会汇报的；那两位招聘专员嘛，毕竟你是主管，也是属于你的首下，你安排的任务，他们是必须服从的，也应当在合理的质量和时限内完成，否则，你是可以批评的，也可以按照制度来处理。

总之，要利用好“刚入职，老总还非常信任和支持”的机会，大展拳脚，只有这样，老总看到你的本事和水平，怕这怕那，在老总那里，是与“没本事”划等号的，那些有能力有本事的人，从来就不胆心别人怎么看自己或对待自己，只管做自己认为“对”的事情，如果有人胆敢挡路，要么处理掉，要么还是处理掉，决不是自己让路。

4，老总要求多：边做边汇报

985/211/要聪明/不用太需要人带/可以直接上手等这些校招要求，不要太给自己太多的压力，更不要再往背后的意思深究。

毕竟是老总，如果提出的要求都不“高一点”，那么，招聘时就可能“放水”而让入职人员的水平打了折扣。在校招时，可以在硬要求上保持不变，一些用形容词或副词描绘的东西，只能在面试中体会和感受，或者用一些小例子/小问题或测试，也可以观察和留意他们在校期间所做的一些社会实践等活动，甚至可以分享他们在家庭生活承担的一些事务。

锁定哪些学校/专业，大致可以有多少招聘成功的人数，是可以依照以前的经验来判断的，结合公司提供的待遇竞争性程度，在校招过程，遇到问题，需要开小会及时解决和处理，拿不定主意的，也可以向老总汇报和请示。

在具体求职者和事情面前，老总怎么处理，或者改变不改变原来的所有要求，都是需要看实际情况的，如果你不及时汇报，招不到人，或者招到的人不合乎领导要求，责任就在你了，如果老总亲自参与或做了某些决定，就是大家共同承担责任。

对下，也是一样，不要事事都会自己一个人来决定，也需要由下属自己掌握一些小事情的判断，当然，权授了，其出错的责任也应当由其承担，错了，没关系，吸取教训下次不犯就好，只要不是大错，都好处理，不错，就永远不知道“对”是通过什么努力获得的。

好工作不容易，失去工作太简单，没有压力的工作，全世界是没有的，很好合作的同事，也是可遇不可求的，毕竟同事之间存在“竞争关系”，如果遇到问题就想到离开，何时是个休啊，又能体现自己什么本事呢？

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年度薪酬分析工作是一项十分重要的工作，是来年薪酬优化的基础，无论对于老板、员工都十分关注。对于实际操盘的hr来说，第一要全面客观的分析；第二要站在老板的视角、股东的视角，作为掌控薪酬资源的管理层视角去看待薪酬、分析数据。这样，才能判断这些钱花的到底值不值、到底好不好、有没有更好的衡量方式。

一般来说，全面客观分析薪酬有四种视角，战略视角、财务视角、市场视角、员工视角。下面我们就试图针对每一视角谈一谈如何分析薪酬。

• 战略视角

企业要实现战略目标，总要依靠一些核心人群或者战略人力资源。本单位的核心人群是谁？是谁在很大程度上影响了单位的战略目标能否实现？哪些人群、哪个层面、甚至哪些人？既然他这么重要，我们对于他的激励力度有没有跟上？他的回报跟他的重要性是否匹配？这实际上是战略视角我们需要关注的第一个问题，即对核心人才的激励力度。

即使我们说对核心人才的激励力度够了，还需要有一个最重要的结果性指标就是核心人群的流失率。核心人群是最稳定的人群，我们的事业才能持续稳定。

战略视角我们需要关注的第二个问题是战略导向有没有落实到薪酬规则当中。员工不会去干你让他干的事情，只会干你考核他的事情、只会干你奖励他的事情。如果我们的导向是冲刺规模，那么奖励机制就要跟收入挂钩。无论是冲规模阶段、冲利润阶段、高质量发展阶段、创新阶段，还是低成本进入市场的阶段，不同的战略主题下有很多对于企业员工的导向。这些导向挂在口头上是没有用的，只有把这些导向跟钱联系在一起，才能真正发挥用处。

战略视角我们需要关注的第三个问题是要关注薪酬规则有没有实现企业利益上的和谐。不管再怎么讲pg电子官方网址入口的文化价值观、再怎么讲员工关怀，最终是否和谐还是取决于利益是否和谐。要有一个机制使得全员的利益跟公司的利益是同向的，风险大家一起担、收益大家一起享、创造价值大家一起创造、分享价值大家一起分享。

某公司销售总监现在的固浮比是6:4，老板准备给予销售总监三重激励：职位上升、薪酬增加、固定部分变高。职位升为销售副总，涨薪20%，固浮比变为7：3。这种做法显然不符合客观规律，客观规律是层级越高工资越高，工资越高责任越大，责任越大压力更大，能者多劳。涨薪的前提是有增量、有业绩。合理的做法是固浮比例调整为5:5。如果这个人拿了100万的7:3，70万是硬投入、是硬成本，是没有见到任何回报的情况下的投入，假设极端情况下，他把70万拿走了，没有干出任何业绩，企业就亏了。所以，利益和谐要双方都和谐，涨薪可以，但同时要有配套考核，要把浮动的比例提高。

二、外部视角

任何一个企业，即使是垄断性企业，也涉及从市场上抢占优秀人才，优中选优。要抢占人才，吸引力是多方面的，最主要的一个吸引力来源就是薪酬。这就是一个薪酬市场竞争力问题。

市场竞争力一方面体现在外部人才的吸引，另一个方面还体现在内部人才的保留。一般来说，现有员工在内部干的好好的，被市场挖走的平均的薪酬涨幅是30% 。30%以内基本上还是比较困难的，绝大部分员工会考虑到现在的工作一旦换掉，有转换成本，企业要重新熟悉、工作要重新融入等。所以对于员工，30%是分界线。

如何判断企业的薪酬水平的市场竞争力？

首先一个要选取可对比的企业。同区域企业相比，除非是全国性、全球性的企业；同行业相比，除非是在跨界做业务、跨界找人才；同体制相比，国企跟国企对比，私企跟私企对比，除非国企要抢私企的人才，除非人才要跨体制流动。同类型，比如规模体量、业务模式、商业模式等，从这几个点上去找同类型可对标的企业。

其次要业绩薪酬双对标，公司的业绩客观在行业处于什么样的范围，就去对标这个行业范围的薪酬水平。不要你是一个行业的后起之秀，现在就要对标行业头部。正常的企业，你的业绩大概是什么样的规模体量，就去对这一类规模体量的企业。

第三要做分层对标。比如层级1-5是高管、总监、经理、主管、员工，要去市场上找本行业所有业绩的企业统计数据，把表格填满，然后把本单位的这些层级上的平均或者中位值薪酬做统计，客观评价一下你们单位的层级，比如高管层在哪一个市场的水平或者分位值。

三、员工视角

从员工视角来说，主要是看自我以及相互之间的比较。

如果我的薪酬回报低于付出是不公平的，相等是公平的，那么发高了其实也不公平。如果我们让雷锋吃亏了，我们单位以后就没雷锋了；如果我们让一些搭便车的、混饭的员工占便宜了，得到一些高回报了，以后单位就没有人愿意多干活了。可见内部公平性直接传递了单位的导向。

内部公平性主要比较薪酬差距。在统计数据的时候，要对这些数据进行分析：第一，同层级的薪酬差异。比如，同样是高管，前中后台的差距如何；第二，不同层级的薪酬差异。比如高层、中层、基层，大概是什么样的倍数；第三，不同部门间的薪酬差距。在不同部门间的薪酬差距上，很多企业后台的平均薪酬是高于前台的。第四，不同岗级。如果单位已经做了岗位价值评估，不同岗级之间的薪酬差距有没有拉开，不同岗级之间的薪酬差距是否代表了岗位价值。第五，不同绩效考核等级之间的薪酬差距。第六，不同入职时间，主要反映的是新老倒挂问题。

四、财务视角

花掉的钱的价值产出，经济上的回报率比较高，人力资本投资回报率比较高，这是财务角度领导非常关注的。花了一块钱，挣回了多少钱？甚至会反过头来想，花了一块钱，挣了多少钱？还可以多给你分多少钱？这就是经济上的合理性。

经济上的合理性，可以通过一些指标进行判断和检验。比如人事费用率指人工成本占营业收入的比重。这个一般通过行业通用数据做判断。不同行业特征不同，人事费用差别很大。房地产行业可能人事费用率不到20%，而那种服务行业、轻资产行业、人事费用率可能70%以上。除了行业数据，企业同时还要结合企业历史数据来进行比较分析。

判断经济上的合理性指标还有很多，比如薪酬福利费用占营收的比率、高管人员的薪资占总薪资的比例、人力资本的投资回报率、万元工资率以及支付力度等等。在对比这些指标的时候，不要仅看它的绝对值，一定要跟过去相对比、跟同行业的企业相对比、跟行业的平均相对比，在对比的结果中再来看是否合理。

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未签合同，员工离职可以主张经济补偿金吗？

在实际工作当中，很多中小型企业是不愿意和员工签订书面劳动合同的，如果当员工被迫辞职的时候，向公司主张被迫离职的经济补偿金，可以吗？也就是说，被迫解除劳动关系和未签劳动合同有关系吗？我们hr在实际工作当中，需要注意哪些细节呢？

今天我们就给大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

关于解除劳动合同经济补偿金问题。李某某以甲公司拖欠、克扣工资和提成，未及时足额支付劳动报酬，未依法缴纳社会保险，未支付加班工资，单方调岗降薪，未签订书面劳动合同等为由提出解除劳动关系。

首先未签订书面劳动合同并非劳动者要求支付解除劳动关系赔偿金的法定事由，甲公司为李某某缴纳了五项社会保险，李某某以甲公司未按照实际工资数额缴纳社会保险为由要求解除劳动关系经济补偿金亦没有依据。

其次，甲公司确有未足额支付李某某劳动报酬情形，其公司主张李某某拒绝领取提成但未举证证明，故李某某以甲公司未及时足额支付劳动报酬为由提出解除劳动关系并要求解除劳动合同经济补偿金于法有据，法院对李某某的上述主张予以支持。

甲公司不服一审判决，向二审法院提起上诉。

关于关于解除劳动合同经济补偿金，根据上述认定，甲公司确实存在未及时足额支付李某某2021年11月1日至2021年12月31日期间提成、2020年2月1日至2020年4月30日期间工资差额及2022年1月1日至2022年2月20日期间工资的情况。

依据《劳动合同法》第三十八条、第四十六条、第四十七条规定，李某某以甲公司未及时足额支付劳动报酬等为由提出解除劳动合同并主张解除劳动合同经济补偿金于法有据，一审法院判决甲公司支付李某某解除劳动合同经济补偿金，并无不当。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

根据本期案例，我们可以知晓，实际上公司和员工未签订书面劳动合同，与员工被迫辞职主张经济补偿金没有任何关系。只不过案例中的李某某在主张被迫离职的时候，也顺便描述了一个未签劳动合同的客观信息。因此，我们作为hr来说，建议大家做好如下几点工作：

1、我们hr要和公司领导进行有效沟通，建议公司和员工签订书面劳动合同。因为不签订书面劳动合同，本质上不会影响公司和员工之间的事实劳动关系。

2、本期案例法院判决公司支付经济补偿金的原因，是因为这家公司客观上存在拖欠、克扣员工工资的行为。

也就是员工李某某去法院起诉了，公司还存在拖欠、克扣工资的行为，公司的领导不认为自己差欠员工工资。这种思想和决定，就决定公司要支付经济补偿金，因为从概率上讲，大概有95%以上的结果是被认定拖欠工资行为，不论公司怎么解释自己的合法理由。

3、我们hr虽然不能保证员工的长远职业发展，但是要做好最基础的用工风险防范工作。不管公司老板如何不采纳你的工作建议，你作为hr来说，要持之以恒，要动之以情，尽力说服老板做好最基础的用工风险工作，比如说劳动合同的签订。

总而言之，如果你们公司在工资发放时间方面无法有一个准确时间的，那么就建议每个月的20日发放基本工资、岗位工资等，如果公司有绩效工资、绩效奖金、绩效提成的，建议下个月的20日发放，这样子做的目的，可以确保最基础的薪资待遇可以发放到位，涉及到考核、提成方面的，可以到下个月的20日发放。这里的20日仅仅是一个工作经验，你们公司可以采用15日，也可以采用18日，都可以，没有具体标准，但是建议大家是15日-25日之间。

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