【实操技巧】为快速招聘到人，我可以降低岗位要求吗？-pg电子官方网址入口

        对于做招聘的人来讲，尤其是项目需求比较大的时候，对于招聘人员的考验还是非常大的，尤其是在制造行业待过的人都知道，季节性生产，对于普通工人的需求是非常大的！但是物业公司和传统的制造行业还是有一定的区别！

       对于物业公司来讲其实也是有很多的管理方式，通过以岗带训的方式，从其他项目调派优秀的技工，满足日常基本需求。对于招聘而言给出以下的建议：

       1、项目管理，就需要以项目时间反推招聘时间。确定好每个节点，根据节点确定招聘达成目标，一定要有清晰明确的目标。

       2、招聘需求分析，也就是我们所说的人才画像，毕竟你要清楚你要招聘的人员是什么样的，具备什么样的条件和达到什么样的标准。比如我们所说的保安，身高170以上，退伍军人优先等等，这些都是招聘的要求，对于保安而言其实也是可以细分的，比如说大门形象岗、保安亭岗，对于部分岗位其实是可以适当的降低要求，而不是所保安岗都一概而论，这样就会增加招聘的难度。所以降低保安岗位要求，不代表就一定是错误的。我们要做到具体岗位具体分析。

        3、招聘渠道的选择也是非常关键，对于物业公司来讲，像保安岗位可以和当地的退役军人安置服务处保持联系，有合适的人员可以推荐。他们推荐的退伍军人基本上都是比较符合岗位要求的，能够满足用人需求。

        4、宁缺毋滥不代表就不招聘，对于企业来讲，20%的人可以创造80%的价值，新的团队是需要磨合的，并非一开始就能够招聘到100%的人能够符合岗位要求，部分人员是需要经过培养才能达到岗位要求的。毕竟技术有高有低，有好有坏，对于招聘的人员，作为hr首先要把握的就是人的价值观是否符合企业的要求，对于具有培养价值或者可塑之才，是可以通过培养来达到岗位要求的。

       5、内部招聘，对于外来员工来讲，哪里工作都是一样，部分员工可以通过现有项目的人员调动到其他区域，这样可以扩大招聘的区域，原一个区域的招聘转变成两个区域的招聘，这样应聘人员的基数会扩大，不局限某个区域或某个项目。以此同时可以增加内部员工晋升的空间和机会。

       以上是个人的建议及意见！

招聘134之做招聘，重在以工作思维来指导

——招聘的目的是解决问题，而不是为人本身

一、工作方案的设计，是基于工作的需求、能力与时间的匹配

前段时间正好有招聘hr问我，说：哎呀，现在有两个人，我都不知道如何选。一个很优秀的呢，需要再等段时间。能够马上上班的呢，我又觉得不够优秀。

我问她：

你那招聘的岗位急不急？能马上上班的候选人，符合招聘要求不？要等段时间才能来上班的又优秀在哪里？其更优秀的地方，是你们企业需要的不？

我说：你搞清楚了这些，你自然就没有选择忧郁症了。

这是不是与题主说的相似。

做招聘方案的设计，一定是基于工作的实际需求。

用四d工作法的思维，将招聘需求的重要性、及时性进行排序。

我们就知道自己能做的该做的有哪些？

应该马上做或者放后做的又有哪些？

自己能做但没有时间做的该如何安排？

自己做不了，但又必须要做的又该如何找外援？

可做可不做的，又该安排在什么候？或者直接就不做？

.......   ......   ......   ......   .....  .......   ......

而这些恰恰也是一个工作方案设计三角：需求、能力与时间。

以需求来匹配能力——你有能力去做不？

以需求来匹配时间——你有时间去做不？

以能力来匹配时间——由你做需要多长时间来完成？

把这些都搞清楚了，结合“不可能三角——时间、成本、质量”，就知道自己的工作应该如何安排了。而工作方案也就基本出来了。

二、物业公司入驻商业应关注的事项

1、知道物业的管理内容。

一般来说，物业入驻商住区域，接手物业管理一般涉及这几个方面的内容：水、电、气、视讯，房、管、路、健、绿。

只是其中有的需要物业去做维护管理，有的只需要知道位置权属，方便有问题可以及时找人维护管理。

因此，在此过程中需要：从各种配套资料、物业构筑的移交，到后期的使用安排、维护管理都需要做出一定的安排。

而在些过程中，涉及的岗位一般就是：

物业管理员对费用需求的管理沟通。——长期多区域——可以兼职

物业安保对区域物业安全管理。——长期单区域——只能专职

巡逻安保对区域构筑物安全巡视。——长期多区域——只能专职

水电消安对设施管理的维护保养。——长期多区域——可以兼职

管网疏通构筑物的管理维护。——长期多区域——可以兼

而这些工作有的技术要求高，有的则技术要求低。

有的是一区一岗，有的可以多区域一岗。

有的可以外面的人兼职做管理维护，有的必须做专岗。

2、清晰安排开发商对物业的要求与交接时间周期

区域物业的移交同样有着时间的先后交接，其中间隔的时间长短如何，都涉及物业入驻与相应工作的开展时间。

同时各区域商住，在构建设计时就会对于物业的管理及维护有着一定的人设要求。比如人员形象，维护技术等有着一致的要求。

......  ......  ......  ......  ......  ......  ......  ......

而这些需求，同样对各物业岗的到位有着相对的影响。我们不能招来一堆人，在那里等到上岗吧？

而是按接手计划，分批招聘，分批培训，分批上岗。

因此，搞清楚物业的交接时间间隔。清晰岗位的需求程度。知道自己企业的物业管理力量。

我们就可以对岗位的整体安排有着一种大致的轮廓。

综合上述信息，我们就可以给自己留下在招聘培训人员不足，导致物业整体配备人员不够情况下的操作时间和空间。 

◆有的工作岗位，可以在内部做短暂的调剂。比如物管员，安保、水电、消安维护等都可以短期加班、兼职的形式为招聘纳新、培训新人留下时间。

◆有的工作岗位，可以在外部做暂时的零工。比如管网疏通，构筑物管理维护，都是可以直接请人的。

这样对于我们在正式接手新区域物业要求时，就可以获得较为充足的招聘与培训的时间。

因此，对于物业相关的物管员与水电水电消安技工来说，以一定的比例（比如两个区域的数量标准）先行招聘、培训作为储备。加上上述预备的人员招聘配备不足的可能预案能留下的空间。就可以获得轮番招聘配置人员的时间。

综上：

对于大量物业管理员和物业维护技工的招聘，要在时间、成本、质量上进行管控。其实也并不复杂。

◆首在清晰自己的物管员和物业技工配置情况，是否有着短期调剂使用的空间。

◆其次搞清楚需要入驻的物业区域在物管员与物业技工上的需求。结合周边自有的物业管理人员配置情况。方便作就近的物管、技工人员的短期调剂。

◆第三在物管与技工质量（形象与技能）上。就要依据可人才市场与可调剂人员的情况来控制时间、成本、质量三个方面的协调。以期获得最好的结果。

小结：

做物业管理维护方面的人员招聘，与其他企业的人员招聘区别较大。因为对于大的物业公司来说，其在人员调剂的空间上相对要大得多。

因此，在有一定预备人员的基础上，就可以去追求招聘的时间、成本和人员质量。

不能因为急着招人，而降低了招聘的门槛——这是谷歌产品高级副总裁乔纳森·罗森伯格的观点。对于迟迟招不到人的hr而言，这就是典型的站着说话不腰疼。

为了快速招聘到人，能不能降低岗位要求？在我看来，这是个典型的伪命题。作为hr，有降低岗位要求的权力吗？在大部分企业里，hr还真没这个权力。在和用人部门的博弈中，hr往往处于被动，降低岗位要求，无异于自断生路。

有个hr说他一年招聘了一百多人，结果被老板无情辞退。就在群里纷纷抱不平时，有人问你们公司多大规模，hr说不到50人。群里顿时安静了。

降低用人标准，虽然快速完成了招聘任务，但也埋下了隐患。人员素质降低，招聘各个环节都状况频出：好不容易约到人面试，十个就能走掉9个，而辛苦招到的人，试用期就会走掉一半以上，遇到节假日更是夸张，于是hr就在招人~办离职~再招的模式中不停切换。

这种人员的频繁更换，是大大增加隐性成本，导致低效率。难怪老板都看不下去了。hr想要明哲保身，就不能忽视人才质量。

降低用人标准，将能力一般的人找入公司，这意味着再该岗位上，企业失去了选择优质人才的机会。仅仅是为了快速填补公司的空缺职位，仅仅是为了应付眼下的招聘工作需要，就匆匆地关上了求贤之门，这从长远来看并不利于公司发展。

降低用人标准，看似只是招聘了一些能力平平的员工，影响的是人效，实际上，劣币驱逐了良币后，良币很可以加入竞争对手。如果说企业之间的竞争，最终就是人才的竞争，很显然，降低用人标准，就在市场竞争中失去了先机。

话又说回来了，企业的用人标准能否经得起推敲？

具体到保安，有些公司对保安有性别、年龄、身高、体重等要求，有的还要求是退伍兵，甚至还有颜值方面的考虑。到底是宁缺毋滥，还是降低标准？

如果是高端社区，显然不适合放几个老弱病残上去，必要的硬件条件还是要的，否则降低了社区的整体品牌效应。

这里就有个平衡和取舍的问题。

保安招聘的必备条件是什么？无论是身高体重年龄，还是性别履历，我们在考察应聘者是否具备企业设定的必备条件时，必须严格遵照招聘标准，并且不妥协。如果在这一条上降低标准，网开一面，很有可能聘用一个给公司带来巨大灾难的人。

把一件事情做的有价值，不如做有价值的事情。招聘也是如此，完成招聘任务是招聘的价值，但招聘优秀人才却是有价值的事。

要问可不可以，那当然是可以，但最好不要。

从几个关键信息来梳理：

一、目标：必须在规定时间内招到规定数量的符合要求的员工。

招聘目标里包含了很多要素，老板当然都希望目标里的每个要素都完美的按照既定标准达到，这也是我们的最终行动方向，但是实际情况就是做不到时，必须要灵活调节，那么怎么调节，就要去琢磨这个“灵活”一词了。

明明有几个关键要素都是可以去“灵活”处理的，为什么偏偏要选择“降质”呢？

二、拆解关键要素：

（一）规定时间：可调节性小，但可调节。这个可调节性是指9月1日部门就要开张了，人必须得到位，就算无法全员到位，也要分批次到位，哪些批次可以晚到，哪些批次必须提前到。做优先级划分。

（二）规定数量：可调节性小，但可调节。与第一项规定时间是有逻辑关系嵌套在一起的。人员一旦可以分批次到，时间有了弹性，那势必数量上也赢得了弹性。在这里要做一个提醒：紧急和优先程度不要完全依赖业务部门去制定，人力资源也需要提出专业的意见。

（三）符合要求：可调节性小，但最好不要调节。这就是今天卡题里说到的，实在招不来人了，能不能降低岗位要求？我的答案是：可以，但最好不要。

①分清楚什么是岗位要求。岗位要求可以换算成岗位胜任力，或者干脆换算成任职资格，不用管那么些高大上的名词，和咬文嚼字的区别，你只需要了解，他必须具备某些能力才能胜任这个岗位，才能完成这个岗位的工作，工作都不能完成你招他来干什么？凑数吗？

②通过培训提升能力来胜任也可以。比如应届毕业生，他们身上有的几乎是“潜力”而不是职场的“能力”。可是我们也会用也会招，因为通过训练和培训他们能力迅速提升，我们觉得可以用。同理，你招的人，虽然现在不会，但在不是关键能力的情况下，你培训一下就能上岗，那也可以。

③分清楚可变和不可变。一般来说，很多公司用来做招聘参照物的，都是岗位说明书，岗位说明书一旦制定肯定不会轻易变化，至少不会因为这段时间好找人要求就变高，那段时间不好招人要求就变低。所以那是一份标准，是给你做参照物的，是不会随意变的。但是，并不需要100%按照这份标准来，简单来说，他是一个标准答案，你可以比标准好，但当你需要妥协的时候，你可以清楚的知道你妥协在哪些方面。

④哪些可妥协。可以将用人标准区分为四个维度，从其重要性和可变性，或者说可妥协性来看，分为：核心标准、关键标准、重要标准、一般标准。

核心标准不出意外打死都不能动，比如招聘中学教师起码学历要在本科以上，万一手握多个专利就属于意外了。

关键标准最好不要动，比如你招科研人员这类知识密集型岗位，专业得对口吧，再不济也要是兄弟专业吧。

重要标准和一般标准就属于可调节空间很大的标准了，比如老板希望员工普通话要好，但是人家这个岗位你判断有口音也不太影响，就请老板妥协了。

打个小结：这个问题可以系统化来思考，不是一定要非此即彼，觉得牺牲了这个就一定会失去什么，得到什么坏的结果。我们只是换个思路来处理工作而已。

       一、招聘分类

       其实我们换一个角度看的话，我们的招聘工作可以分为日常招聘和专项招聘。

       日常招聘是基于正常的人员入离职进行补充或者扩编等，这都是细水长流，每年、每季度、每月都会开展的。日常招聘需要我们运用我们日常的招聘工具和方法论，精益求精，甚至优中选优，关联到我们的员工全生命周期管理之中，和我们的hrbp工作也衔接起来。总之这是我们绝大部分hr都会面临的课题。

       专项招聘有别于日常招聘，它不是一个每年、每季度、每月会循环重复的工作。它大体上应该是一个阶段性任务，但是挑战会更高一些，一般情况下，人员需求的数量比平时多，要求到岗时间也比较集中。这种专项的招聘一般都不是单独存在的，应该是归属于一个更大维度的目标和项目，例如题目中的物业公司的人员招聘，这其实应该是归属于一个更大的目标或者说项目，即新商业项目开业或交付这个大的目标，或者说这个大项目下的一个子项目。新商业项目开业是一个很大的任务，里面涵盖了很多专项任务和计划，其中人员到岗是比较重要的关键子项目之一。

       那针对专项招聘，我们基于其特点也要有不同的招聘思路和方法，个人认为比较有效的方法还是项目制运作，也即是把这一任务当作一个项目去运作和管理。

       二、项目制运作

       当我们把招聘当作项目来运作时，就必须要了解项目管理的方法论。基于新商业项目开业的人员配备这一子项目，因为案例中还处于招聘方案阶段，我们不用完全地了解项目管理的方法，只需简化地从项目规划阶段这一过程管理中选取如下方面去进行思考。

       1、明确项目管理范围

      明确这一专项招聘项目的需求、目标和交付成果。先和各部门对齐专项招聘到底有哪些需求（重点是岗位的要求-jd和人才画像，当然最好是你对招聘的岗位很了解，可以去影响用人部门，什么样的人合适，且容易快速招聘到位），招聘岗位、数量、层级、到岗时间、到岗节奏（肯定不是开业当天到岗）、供应方式（招聘也可，外包也可，内部调动亦可）、人员的项目分布等，明确交付成果是人员入职还是转正，亦或者是其他。

       2、专项招聘的团队组建

       如果是大范围的人员招聘，组员应该不止一人，有招聘员a、招聘员b，还有面试官c、d等，那人员怎么分工，大家的面试合作机制怎么构建。这一点很重要，项目前期工作很多，面试官本身也是业务骨干或者领导，自己本职能的事情都忙得不可脱身，回头再去找他面试，往往都是等一等，拖一拖，把招聘的事情耽搁了。所以一定要提前分工，说清楚组员之间如何配合。

       3、招聘工作分解和里程牌

       根据任务目标，将招聘工作进行分解，明确哪些人哪个时间段干哪些事情，并明确里程牌。比如在项目交付的前6个月开始专项招聘，什么时候完成渠道布局，什么时候第一批人员到岗，什么时候第二批人员到岗，什么时候全部人员到岗。里程碑的意义是把握住项目中最关键的几个阶段。

       4、做好进度计划

       利用甘特图等工具将分解的工作计划落到表上和图上，方便正式开展后大家每天对照去check进度是否达标，如果有差距分析原因去补回来。

       5、成本管理

       这里的专项招聘也可能涉及到费用和预算，需要提前列明，比如是否有招聘网站费用，是否有rpo或者猎头费用等。

       6、风险管理

       提前预判可能出现的风险，比如面试官没有时间面试、候选人大面积放鸽子、项目延期或提前等，这些也都需要提前思考好对策。

       总的来说，案例中的问题是招聘效率和招聘质量如何抉择，是否可以为了招聘进度而降低招聘的要求，通过本文的分析，个人的答案是我们需要项目制地运作专项招聘任务，通过前置去规划，合理预判招聘所需要的时间进度、质量、成本、风险，才能体系化地解决这一任务，这才是理性的选择。如果只是简单地分析进度和质量，只能陷入非此即彼的选择困境中。

       题外话，现在的大地产行业，无论是存量的物业、商业还是增量的开发业务都存在大量的人员冗余和流出，时下的管理类、技术类是比较好招的，反而一些基础岗位由于年轻人不愿意脱下长衫，大龄就业人口随着退休也在逐步缩减，反而不好招聘。大家经常看到的是一个项目刚交付时秩序岗（现在不叫保安）都是浓眉大眼，身板笔直的年轻帅小伙，等过半年，门口的秩序岗都变成了步履蹒跚，颤颤巍巍的老大爷。

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        一、保质保量做招聘：

        对于题主在题干中提到的“为了快速招聘到人，我可以降低岗位的要求吗？”的问题，我的答案很直接和具体：“你不可以降低岗位要求，但是为了保证按时招聘到人，你要根据贵司招聘能力预留好招聘工作的提前量。”这就是我对题主这个问题的回答。

        那如何编制《***公司2023年下半年招聘方案》呢？具体思路如下：

        1、先确定方案核心：题主对于要拟定的《***公司2023年下半年招聘方案》中拟招聘职位、人数、岗位要求进行统计，然后根据贵司人力资源部的招聘能力，编纂贵司《2023年下半年招聘计划》——该计划就是人力资本部保质、保量、按时招聘到位的核心——这也是《***公司2023年下半年招聘方案》的核心内容。

        2、围绕方案核心进行完善：核心确定好，题主就可以围绕核心展开来完善方案的其他部分。

        比如招聘方案的制定目的、招聘方案的主责部门职责（人力资源部写清楚自己在招聘过程中的职责即可——组织、实施，但不具备录用的决策权——这一点写清楚，免得未来被“甩锅”）、招聘方案的配合部门（业务部门在招聘过程中的职责、强调录用决策权在谁手中）、下半年招聘计划（这是核心）、招聘预算等。

        招聘方案中除了把招聘计划列明，为什么还要强调业务部门和招聘决策部门（领导们）在招聘工作中的职责的呢？这就是为了明确定位、避免人力资源部在“保质保量”完成招聘计划的前提下被业务部门或有录用决策权的领导“甩锅”的可能。

        以我多年的从业经验，在招聘工作中怎样才能得到业务部门、老板的认可呢？有且仅有一个秘诀——那就是在规定时间内找到“超出标准”的候选人加盟公司。

       对于招聘工作来说，我认为“保质保量按时招到位”只是及格线，用超出用人部门给出的用人标准来快捷招聘才有可能把招聘工作做到“于无声处听惊雷”——至于如何达到这个标准或者是怎样达到这个标准，那实际上就取决于题主的能力与努力程度了。

        tips：我在本文第一部分分享了我能给到的题主撰写下半年招聘方案的思路以及给到了方案中某些细节必备的原因——以防被甩锅。另外，我还在第一部分最后给到了如何在招聘工作中能做到“于无声处听惊雷”的秘诀，至于如何达到这个标准或者是怎样达到这个标准，那实际上就取决于题主的能力与努力程度了。

        二、宁缺毋滥少后患：

        为什么我要在招聘工作中对于用人需求要用“超出用人部门给出的用人标准”呢？一方面当然是为了确立人力资源部部在组织内部的地位，另一方面就是超标的用人要求会给后续用人带来很少的麻烦，也就是宁缺毋滥少后患。

       别的不提，我就拿招聘保安这个岗位举我亲身经历的案例。

       在我mba毕业进入香港上市地产集团北京总部做招聘主管之后，有一次负责公司员工关系的部门同事要去云南、贵州出差，我很疑惑？为什么要去那么远的地方出差，最近公司总部也没有云南、贵州户籍的同事有员工关系事宜处理，一打听才知道——我们这位同事是被我们人力资源部总经理派着配合物业公司人力资源部为拟聘用的一批保安做背调工作才出差的。

        我们地产总部所在大厦物业、安保等工作归集团下属的物业公司管理，但是物业公司人力资源部人手有限，在加上此次出差比较辛苦，在支援物业对拟录用的一批保安做背调这件事上，部门总经理就派部门那个管理员工关系男同事去出差。

        当时我就很疑惑这事为什么不外包？负责员工关系的男同事回答：“我们拟录用的保安有一部分家很偏远，有的家没有电话，外包给背调代理公司，他们只愿意打电话去核实情况，再加上集团领导要求背调要去每个候选人的家乡去背调，即使是我们负责背调公司差旅，他们也认为太浪费时间，短时间内物业公司没有找到合适的做背调的乙方，所以我们就只能亲自上了。”

        后来的后来，听我这位做背调的同事分享背调过程还真的是满艰苦的，那次派给他的候选人家居住的都比较偏远，不在大城市，下了飞机转大巴，转了大巴还要搭乘拖拉机甚至要步行很久才能到达，去了除了要去家里了解情况，还要拿着介绍信、候选人授权去村委会、派出所了解情况。

       我听的是十分的唏嘘，当时的我认为如此耗费人力、物力真不值得，但是，后来的后来，两件事让我认识到当时集团严把保安关是多么的必要。

        第一件事情是集团有位刚毕业进公司不久的女员工在女生宿舍（集团在北京近郊为单身的男、女员工兴建了单身公寓——简称宿舍）割腕自杀，幸好被巡查的女保安及时发现送医，救了这位女员工的一条命。

       第二件事就是保安发现了集团的内外勾结、贩卖钢筋的情况——保安还有一部分被派到工地去负责工地安保，没想到的事情是保安在负责工地巡视过程中发现了集团某部门内外购机、贩卖工地钢筋的情况，因为当事人是老板的亲戚，保安们搜集了实证交给了集团监察部，这才案发。

         第一件事我能看出保安虽然是物业公司派出来集团宿舍负责安保的，但是当事保安真的是做到了爱岗敬业，我们人力资源部事后复盘过，如果当时巡查不仔细或者是干脆玩忽职守，那位女员工很可能就不会被及时发现而撒手人寰。

        第二件事我能看出保安的不畏强权、有勇有谋。虽然他们知道可能面对的是来自于“皇亲国戚”的报复，但是，他们还是没有为了自己的安危知情不报，更难能可贵的是把相关证据都收集了个七七八八才上报。

         综上所述，别看保安对物业公司来说是基本配置，但是高标准招进来的真的是在后续用人方面少隐患。

         题主可能会问：“这个案例我没觉得你们是高标准啊。”

         那个跨过千山万水的背调其实就是高标准的一个侧写——那是对候选人“德”的确认，即使没有犯罪记录，但是人品不好、风评不好的人，我们是不可能录用的。

         tips：本文第二部分通过具体案例可知，高标准招聘进来的候选人后续使用方面会后患较少，希望题主能够找到适合自己公司情况的招聘方面的优秀候选人标准的答案，并且提交出来优秀答卷。

首先，你要做的是了解市场的供需，以及不同人员市场的薪酬。然后结合你们的预算，来制定相关招聘计划。总不能说给3000工资，招个又高、又壮、又年轻的保安吧。

其次，可以考虑劳务外包，大批量的人员补充，如果招聘时间有很强的要求，那么劳务外包将是很好的选择。而据我了解，很多物业公司合作了很多劳务外包单位。你可以多找几家，和他们沟通，提人员要求、条件、人数、到岗时间，这样也能侧方面了解市场，并比价。

而其他行业，如果大批量招人，那要根据招聘的岗位来定，基础岗位、技术岗位、高端岗位、管理岗位等等，除了日常的boss、智联、前程、猎聘及一些地方性招聘网站，还有猎头机构可以合作，以及校招、招聘会、人才市场等渠道。

下图是我之前打卡文章做的部分岗位对应的招聘渠道，大家可以看看：

至于所说的质量，要先划定最低的招聘底线，看看哪些素质、条件是必备项，缺少或降低会影响工作开展，哪些非必备或加分项。就像我们做简易的人才画像一样，和各部门负责人沟通，确定招聘岗位的1个核心条件，2个必备条件，以及3个加分条件，以此来筛选候选人。

做招聘的都知道，招人不是招最完美的，而是要招最合适的。何为最合适的，最合适的不是高学历、高颜值、高情商、大厂背书等顶配，而是符合企业当下发展情况，企业请的起，养的起，来了之后有发挥和发展空间的人。

拿招聘管理人员来说，这类人员，所在企业基本都是规模和当下企业差不多，或者领先一些，具备企业当下所需要的知识、经验、技能、素质，如果兼具企业未来发展所需求的，则更佳。

加油吧，只要你肯用心，生活无论何时都不会负你。越努力，越幸运。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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    在短时间内要完成多个岗位，而且人数也不少的招聘任务，的确是有一定难度的。当公司有业务项目进来，“人”才是项目的第一资源，只要人不到位，企业的新项目就不可能启动，更不可能有盈利。所以呀，当项目进来时，领导们都特别关注人的进度，此时的hr就要绞尽脑汁出谋划策，尽心尽力的完成招聘任务。为了尽快满足招聘任务时，降低用工标准还是坚持宁缺毋滥，没有两全其美的办法，只有取舍。

   1、评估需求岗位的优先等级。每个项目的人才团队并不是同一时间进场，部分岗位需要提前入驻，先分析哪些岗位需要提前入驻，这类岗位必须先要解决，否则就会影响项目进度和交付要求。根据项目所需岗位和人数进行分析，哪些岗位要优先上岗，需求多少人数，先确定好目标做好招聘计划，在实施招聘的过程中才能有条不紊的进行，即使出理什么变化，也能轻松应对。

    2、评估岗位的关键要求。要想快速完成招聘任务，除了求职者的素质符合岗位要求外，我们还得在招聘时放宽要求来满足人数。放宽招聘要求得根据岗位的具体工作内容来确定，这个时候岗位胜任能力模型就派上用场了，根据岗位特性分析，确定岗位的核心能力，核心能力不能放宽，它直接影响岗位的效益。

     比如保安岗位是年龄重要还是身高重要？我觉得保安应该是责任心重要。那有人又会说年龄和身高就可以完全不理会了吗？当然不是，责任心是保安岗的核心要素，这点不能降低招聘标准，至于年龄和身高的问题，用人部门可以根据所求职者的基本情况确定放哪个位置上岗。如果是年轻点的、身高与符合要求，形象好的保安员，可以放在大门口，身高矮点的，或是年龄偏大点的（前提是要能胜任岗位工作），就在侧门上岗，避开员工的缺点也不是不可以。

    3、评估招聘渠道。分析优先等级后，就要选择合适的招聘渠道，才能以最快的速度完成任务，不同的岗位人才，招聘渠道也不同。不同渠道有不同素质的人才，技术型人才可能要找对应的圈子，保安员比较容易解决，可以与保安公司合作，人员的替换也比较方便和快捷。

    4、不合格人员的替换方案。无论通过什么方法招回来的新员工，都会存在不合适的人选在，所以，完成招聘任务后，仍不能松懈，还得继续物色候选人，以替换不能满足岗位需求的员工。而且招聘后的新员工管理也很重要，关注新员工的动态及行为，以保证其以尽快进入工作态度，顺利通过适应期。

在制定招聘方案时，确实需要考虑项目管理中的不可能三角。对于物业公司来说，招聘保安等岗位时，可以从以下几个角度进行思考：

1. 设定明确的招聘目标和标准：首先需要明确招聘的目的，是为了快速填补某个岗位的空缺，还是为了选拔优秀的人才并长期留用。根据不同的目的，可以设定不同的招聘标准，如年龄、身高、工作经验等。在保证基本要求的前提下，可以考虑适当降低部分非核心要求的门槛，以提高招聘效率。

1. 招聘渠道策略：选择适合物业行业的招聘渠道，例如在线招聘平台、招聘会、物业专业网站等。根据岗位要求，有针对性地发布招聘信息，以提高筛选效率和招聘质量。同时，也可以与其他公司或机构建立合作关系，共享人才资源，提高招聘效率。

1. 人才引荐计划：鼓励员工和现有人才推荐合适的候选人。员工了解公司文化和工作要求，推荐的候选人往往更加符合岗位要求，提高招聘质量。

1. 筛选流程优化：设计一个有效的筛选流程，包括简历筛选、面试环节和背景调查等。可以采用电话面试、视频面试等方式，以减少面试过程中的时间和成本。

1. 加强培训和试用期管理：在候选人入职后，可以加强培训工作，确保他们尽快熟悉工作内容和要求。同时，在试用期内，可以设定一定的考核标准，对于表现不佳的员工及时进行调整或处理。这样既可以保证招聘质量，也有助于提高员工的工作效率。

1. 关注候选人的发展潜力：在招聘过程中，除了关注候选人的基本素质外，还应关注他们的发展潜力。选择那些具有较强学习能力、适应能力和发展潜力的员工，有利于公司的长远发展。

比如关于招聘保安的例子，你可以考虑以下思路：

• 年龄和身高要求：根据实际情况，评估年龄和身高对岗位的实际影响。如果这些限制条件与保安任务相关，则可以考虑保持相应的要求。然而，如果年龄和身高不是必要条件，可以适当放宽要求，以扩大候选人的范围，提高招聘效率。
• 综合素质：除了年龄和身高外，关注候选人的综合素质非常重要。例如，注意其沟通能力、责任感、团队合作等方面的特质。这样可以确保招聘到适合公司文化和职位要求的人员，提高招聘质量。

在制定招聘方案时，记得综合考虑时间、成本和质量的要求。根据公司的具体需求和资源状况，找到最有利于平衡这些因素的方案。

你有权降低招聘要求吗

招聘需求比较多的时候，时间/数量/质量等如何协同前行，确实是需要提前谋划。比如：

1，项目交付

下半年有很多新项目要入驻。里面的情况必须细化和弄清楚，比如：

有哪些项目，分别交付的时间，需要物业人员大致情况等。作为物业公司，只要稍微经常性的参加这些项目的进度会，或者与公司中高层保持联系，都是非常清楚的。

其实啊，即使题主不着急，公司领导/项目负责人等，都会主动找上门来，提出他们对pg电子最新网站入口的人才招聘的需求。

根据各项目进度表/人员岗位需求/招聘要求/薪资情况等，是可以编制物业公司的招聘计划的，并且可以请相关人员把关审核，再送公司领导批准后进行招聘。

2，边接边招

一般而言，即使是新项目接手，也不太可能从外面全部招聘新人来接新项目的。而是采取从公司现有类似岗位抽调相应的人员，从前期熟悉/交接等角度逐渐熟悉项目，也就是说，原来工作的内容或岗位，因为要接新项目的关系，会在一定时间受到人员/精力等方面的影响，但这是没有办法的办法，必须要想办法克服，一般而言，这样的时间可以在一两个月之内适当控制。

在这个时间段内，原项目的工作要正常保持，新项目工作也需要同步兼顾，毕竟新项目不太可能一下子全部交付到物业公司手中，既有时间上的逐渐过程，也有具体项目内的逐步过程，还有项目部上的某些人员继续交接或善后，所以，这期间，物业公司是有足够的时间进行人员补充或招聘的。

虽然时间有，但也要抓紧进行，做多手准备，避免出现人员不能及时配备到位的情况出现。

3，提前谋划

既然知道各项目的交付时间，那么，就可以比交付时间适当提前一周左右到岗来进行招聘。一般而言，技术人员需要更早一些到，安保人员可以在交付后一点时间陆续到岗。

就物业而言，技术人员主要是物管/水电工/工程人员等，就看公司规划以及岗位设置了，这些人员，在要求不是特别高的情况下，也就是有相应的证书，有一定工作年限，还是可以招聘到的，毕竟现在找工作也不是那么容易的，而且这些人员，相对来讲，学历/文凭都不高，要找好的物业单位或其他规范化的公司也不容易。

只要作好提前计划，多渠道进行，包括内推/在物业相应平台多宣传/招聘网站或在物业圈里加强招聘力度，还是有相当效果的。

安保/保洁人员，就看是采取自招，还是派遣，不管哪种方式，如果条件/要求不太高，特别是年龄和身高，我认为现在招聘并不难，毕竟现在达到或超过50岁的人，找好工作真的很难，但他们也需要就业啊，其中安保就是不错的选择，而这部分人员在社会上并不少。

物业公司这方面人员的招聘，如果加强与周边社区/街道的合作，利用他们模块化分区的管理，宣传广告力度会很大的，效果应当能够起来。

4，灵活应对

招聘措施/计划都可以尽量详细的做到位。但是，计划不如变化快，如果到时招聘效果不理想，怎么办，是不是可以降低招聘条件和要求。

我认为，这也是需要提前与上级领导商量好的，也就是：如果招聘效果不理想，是否可以采取派遣/鼓励推荐等措施，甚至可否降低招聘要求，比如保安扩宽一点年龄，降低一点身高等，保洁人员可否承包制等。

总之，题主可以在自己拥有的职权范围内进行操作，如果超过范围，就要请示领导，或者提前与领导商量可能的对策，不能私自决定，也不能什么事情都“到时候再说”。

而且，不同的求职者，身体/技能情况等也是有区别的，完全有可能“看人定舵”式的灵活掌握，就需要在面试中处理了，这些权限也可能在你身中，更可能在你上级领导那里，就需要看领导的指示和公司的管理风格/习惯了。

5，更大可能

按照通常的管理思维来看，题主所面临的招聘工作，很可能会是这样的：

首先，按照以前的时间/成本/质量来进行招聘，而且必须是多措并举，穷尽一切手段，如果招聘效果不好，还可能被领导批评并责令改善。

其次，各种方式实在没效果了，在极力建议之下，领导才可能会同意采取其他方式，包括面试中灵活掌握招聘条件和要求，或者适当同意降低要求标准等。

最后，降低要求的效果都不太理想时，领导就可能要求题主联合公司所有人员/项目人员等想办法，可能还会使用派遣等方式，弄不好，让题主离职而重新招聘领导认为招聘厉害的人。 

也就是说，在题主这里，某些东西都可能是工作中的困难，甚至解决办法比较单一，但是，在领导那里，什么事情都有解决办法，而且方法很多。这就是领导与一般员工的区别。