心结释惑一、烦恼的根源:环境的变化和压力信息:公司今年做了业务调整及人员优化、现在我除了要做自己hrbp的工作外解析:在业务范畴内,设置hrbp岗位。案例中的公司一定是果系营销类企业。诸多果系行类之中,又以互联网公司最为典型。hrbp,取自西方人力资源管理理念。以思想、思维、历史来讲,三支柱模型并不晚于人力资源管理事务六大模块。(该部分,在之前文章和其他场合均有或粗或细的讲述,在此不做细述。若有知识、认知分歧,可以自行寻根,细探究竟。)与大家讲述这一信息,就是想要大伙明白,hrbp,并不陌生,但确实更贴合组织管理在经营、管理领域的实际。逐其最初思想设计,其职能包括:1、基于业务了解,以人才评价技术为根本,帮助部门完成识人选才;2、基于组织文化,业务团队风格、个性,帮助部门建立、塑造团队沟通原则,打造团队文化;3、通过深入参与,基于对岗位和员工的了解,给出人岗配置的建议...
心结释惑
一、烦恼的根源:环境的变化和压力
信息:“公司今年做了业务调整及人员优化”、“现在我除了要做自己hrbp的工作外”
解析:在业务范畴内,设置hrbp岗位。案例中的公司一定是果系营销类企业。诸多果系行类之中,又以互联网公司最为典型。
hrbp,取自西方人力资源管理理念。以思想、思维、历史来讲,三支柱模型并不晚于人力资源管理事务六大模块。(该部分,在之前文章和其他场合均有或粗或细的讲述,在此不做细述。若有知识、认知分歧,可以自行寻根,细探究竟。)
与大家讲述这一信息,就是想要大伙明白,hrbp,并不陌生,但确实更贴合组织管理在经营、管理领域的实际。
逐其最初思想设计,其职能包括:
1、基于业务了解,以人才评价技术为根本,帮助部门完成识人选才;
2、基于组织文化,业务团队风格、个性,帮助部门建立、塑造团队沟通原则,打造团队文化;
3、通过深入参与,基于对岗位和员工的了解,给出人岗配置的建议,并引导配置后人与环境适应;
4、协助部门管理者,推动部分本部日常管理工作,主要包括:制度规建、流程引导、会议组织、问题沟通、员工情绪辅导等。
该概念为果类企业引入中方,为了适应该类企业管理(以营销为主的团队、地域裂变模式),便逐步衍生、表现出了一类新的形式:
1、招聘:将原人力资源部招聘管理工作,以岗系、区域、团队为网格,化部为岗,专项管理;
2、文化:重视文化建设,将员人力资源部最难落地的文化管理部分,以网格落点的便利,结合团队特征(一般是指销售团队),以关怀为基础,定频、多样为形式,不断完成员工思想(多为狼性文化、结果导向、功利驱动)的统一。
3、关系:将原人力资源部员工关系、工作异议等工作,借助深入业务、相互熟悉之便,劳动法规熟悉之能,进行网格化赋能、处理。
4、其他:其他领导安排工作。(典型职能边界模糊技巧)
由于以上原因:
一有经济环境、企业经营压力,二有岗位理解差异(现象级hrbp与本质hrbp的理解差异;公司、部门领导与hrbp任职者的理解差异;(一般果系公司引入hrbp,虽不清楚其真正职能,但却以“万能岗位”的期待为开始。))
备注:
基于、由于很多对hrbp的理解现状,导致了两种非典型、也必难长久的现象:
1、在人力资源管理(人事系格属)职业范畴内,果系格属人才,是一个特殊的群体,多以招聘模块,入职果系营销类公司。但,如是果系人才,必难在该职业稳定5年,甚至撑过5年。或转行销售、运营,或频繁变换工作。
hrbp的出现,给了这类伙伴一个更好的、也是更适合的环境和机会。
2、传统人力资源从业者(人系或事系),可以做hrbp,但hrbp,极难转型做传统人力资源。
因此,在本就有经营压力的果系企业,再遇职责边界不清,加上转型困难,这便是本段主题:“环境的变化和压力”的根本原因。
二、特定场景建议
场景:“工作时间就已经够忙的了,下班后还不断的有客户来找你解决问题,导致下班都不能安心的休息,看到手机来电就特别烦躁,心情也有点压抑了。”
下班后,来找我们解决问题的群体,可以分为两大类:
1、领导和同事
领导:必回、速回、不得不回复
同事:择情回复。可以适当灵活。不要过分逼迫自己,抽空儿偷偷懒。
这类场景,一般占用下班时间并不会太多。
2、客户
客户问题,是一个难有饱和上限的类群。它受客户量的影响,问题紧急度和复杂度的影响。这一场景,一般最是头疼。
给一个不一定完美的建议:每次客户找我们处理完,或阶段性处理完问题之后,都主动跟负责销售、或在大群中反馈一下问题进度(看具体情况,若大多数场景,均是出自一个销售的客户,或他有意为难,便针对该销售。若没有标志性,可考虑对应销售个人或大群)。
并且,要以“认真、负责、废寝忘食”的姿态来做,试着坚持2-3个月。
若能做到,必有答案。
若能保持心态,坚持三月,韧性便更强。去留均已不惧。
若有销售、或多人不能适应咱们的“热情、负责”,便可借势建议调整。
若三月已过,尽心尽力却未被公司认可,也便可以下定决心,准备换个环境了。
这方法最难的,不是解决几种结果的权衡利弊,也不是对模糊结果精细的预判,而是能否让自己安下心来,以较好的状态,鼓气勇气,寻找一种答案。
这不仅是一种对策,对我们而言,也是一次锻炼。
三、职业建议
1、如该伙伴处在四期塑型(女21-28岁,男24-32岁),若绝大部分时间均是从事人力资源工作,则:
a、果系伙伴:更换职业会对未来发展更加有利,或只能继续选择营销类企业从事hrbp;
b、事系伙伴:建议选择加工制造业,该类企业虽难比营销类公司环境优越、薪酬诱人,但更加符合自己的属性,相对安稳、安定;
c、人系、因系伙伴:人系并不受hrbp岗位属性边界的影响,因系根本不在乎岗位属性边界。
2、如伙伴处在五期塑型(女29-35岁,男33-40岁),无论何属,若处在“三迷”期(迷茫、迷惑、迷失),均建议尝试重新找回勇气,尝试改变自己,喜欢自己,重新定义职场和生活。