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白睿：从hr到td，这里有一条可操作的路径

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd训练营导师

很多hr面临一个共同的路径选择难题：面临一些些鸡毛蒜皮的琐事,老板不重视,同事不待见,员工也不理解，专业的价值感低,这可能是一个不争的事实，但是，这也成为hr获取高薪的一个很大的瓶颈。

因此，对于多数的hr而言，有一个重要的话题：hr如何从价值创造的角度，更科学地规划自己的职业发展路径？

在多条发展路径中，多数人更愿意走人才发展专家的路，原因在于：人才发展专家是横向发展，能够给组织带来更直观、明显的升级价值，获取的薪酬效益更直接。从这个角度上看，做人才发展专家比做其他路径更有生存优势。
那么，hr如何利用现有的职位，拿到人才发展的船票呢？

hr想要从现有的职位，跳槽到人才发展领域，必须具备一个关键的条件：有人才发展的实战经验。没有这个，我们可能连面试的机会都没有。

人才发展技术，是为了支持整个公司的人才战略。
一般来说，传统hr岗位的人员，很少能参与到这样的项目的设计，从hr升职到人才发展岗，机会不是没有，但是很小。

怎么破解这个问题呢?
一个解决思路是：在日常的工作的环节中，应用人才发展技术，设计“有变化的td项目”。
具体如何创建这样的实战机会呢？在这里给大家介绍一个更接近人才发展项目方法。
hr可以挑选一个试点部门，这个部门总人数最好超过30人。如果没有超过30人，可以将工作相关联比较强的两个部门放在一起，比如产品和技术。hr可以按照以下的四个步骤开展工作：

01开展全面深度的组织诊断，充分达成业务人才共识

组织诊断的核心目的是，从组织人才发展的整体视角，去检查业务团队的能力和人力配置情况，通过呈现组织诊断的问题，让业务老板对整个人才梯队的现在及将来有一个相对客观的了解，具体可以涵盖以下五个方面的内容：

1、盘点业务现状

首先要看看业务情况，现在的产品分布，地域分布，或者是项目分布，这些产品、地域或项目的盈利情况，投入成本情况，客户情况。以及主要的任务和工作特征。

2、评估关键岗位提炼标准

在整个公司的人才情况中，现在的业务情况是否是关键岗位的人才在做匹配性的任务。

关键岗位上最低人才标准是什么样，用能力、素质、绩效、任职条件这些解码后的维度体现。

3、业务与关键岗位工作匹配差距

这是业务分析中最主要的组成部分，主要的分析内容如下：
（1）任务关键度分析：在关键岗位的工作任务中，应该有护城河一样的关键任务，也就是其他岗位不具备，而又并不是特别好掌握的能力。关键度系数越高，对人才的能力就越高。

（2）工作饱和度的分析：这是任务量的体现，工作饱和度与人才发展和培养没有特别直接的关系，但是对整体的人才发展的数量和能力的普遍性却有一定的影响。

4、关键人才培养进度

关键人才培养的进度可以分析以下7个方面：

（1）是否有清晰岗位发展路径

（2）是否有完整的知识地图

（3）现有课程体系

（4）公司内有多少的内训师与教练

（5）员工整体学习时间的统计与分析

（6）新员工培训现状分析

（7）学习文化与机制现状分析

5、绩效差距分析

绩效差距分析，可以做以下的工作：

（1）团队绩效与个人绩效的分析

（2）全流程的绩效管理体系支持。例如，我们可以深度了解：目标设定与沟通合理吗？绩效面谈是否ok？绩效辅导是否到位？

02建设基于能力/绩效/价值观/潜力的人才地图

通过梳理组织诊断，可以看到业务清晰的轮廓。通过人才地图，可以看到组织需要什么样的人才，以及哪些能力存在问题或缺失，可以相应地加强和补充这些能力。

人才地图有两种内部和外部形式：

1、内部-人才盘点：od或td通过内部人才盘点而呈现的人才分布报告。比如九宫格本身就是一种内部人才地图。

2、外部-人才地图：招聘hr通过系统了解和掌握外部人才市场的关键信息，绘制标杆行业和公司的人才地图。

外部人才市场人才地图的主要意义是系统地了解、绘制和掌握分布、地理位置和公司、资格和背景、薪资信息，外部关键人才的激励等关键信息

人才地图分为三类：

1、标杆公司人才地图

展示形式、目标公司的组织结构、重要职位的人才和资质背景、主要岗位职责、kpi绩效评估状态、薪资水平和离职意愿等。

2、标杆岗位人才图

有时研究对象不是目标公司的所有岗位，而是市场关注的热点岗位、招聘困难的岗位，甚至是一些无法招聘人员的岗位。在这种情况下，根据目标位置划分它们。行业中这类目标职位人才群体中有多少人，他们的地理位置、资历和背景、工作职责和表现、薪资水平、跳槽意向，甚至他们对公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地图的内容中。

3、对标公司和对标职位的人才图

人才资格背景、岗位职责、kpi绩效评估状态、薪资水平，以及是否有离开目标职位的意图。有了这样一张地图，轻松了解整个行业的人才，就像有一张作战地图，部署准确，结构严谨。未来的竞争越发的残酷，但无论是渠道还是创新，背后都有人才。

要注意人才盘点后的四个人才标签：

1、绩效：作为管理者，我们要重点培育那些有机会升职或担任更重要角色的人才。绩效是评估候选人的一个重要标准，它体现了候选人“做事”的能力。

2、高潜：这里说的潜能不是指现在工作的潜能，而是指未来工作的潜能，

3、互补：这是我们在培养“人”的时候特别需要注意的方面，要充分考虑员工的特点与业务老板特点的匹配程度，如果两者之间存在天生的冲突因素，未来人才流失的风险会比较大。

4、信任：这个人是否能得到老板和周围同事的信赖。

03推动idp计划、制定人才发展策略

个人发展计划idp往往没有得到有效的跟进，不管是基于绩效面谈的还是人才中心的，很多都是形式主义。造成这种情况的一个重要原因是没有人真正地对这件事情负责。确定了目标之后，就要拟定发展策略。这里的发展策略，是多元化的，并且要让员工主导这个发展过程，而不是管理者和人才发展中心，主要表现在以下的3点：

1、提供必要的、来自高层辅导

管理者要亲自指导候选人。这里并不会增加管理者的时间负担，更多的是体现在工作报告，方案审核中的评估、反馈和引导。

2、给予重点项目的机会、以及负责项目的试错机会

我们都明白能力来自于实践，如果管理者不给予重点项目和晋升的机会，候选人又如何能够培养实战的能力呢？这是我们需要特别注意的地方。
3、提供全公司核心的培训资源，包含内训和外训

能够有外派，去学习与交流的机会。
从这个角度上看，培养并不难，关键是要给到真实的锻炼机会，这不是学习技术解决的问题，而是管理者如何用人，如何带人的问题。

04、绘制学习地图，让人才有目标的去学习

根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：

1. 整体型——针对公司全员的学习地图。
2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。
3. 重点序列型——针对公司中的重点序列、重点岗位建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。

无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：重新厘定岗位要素、胜任力建模分析、内容设计以及体系建立。

步骤一：重新厘定岗位要素

通过重新厘定岗位要素，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

步骤二：胜任力建模分析

针对不同的工作岗位进行胜任力建模分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、胜任力建模分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，基于能力模型的学习地图紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求，好的企业学习地图需建立在良好的胜任力建模分析基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

步骤三：学习内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。

1、学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的胜任力建模，建立对应的培训内容和培训方式，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、行动学习等等。

2、分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索企业已有的培训资源，包括企业内部、pg电子官方网址入口的合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计。最后，形成学习地图所需的学习资源。

3、学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

步骤四：逻辑体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。

将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

 对于hr来说，无论是实现高薪，还是实现职业发展，转型td都是一个不错的选择。尽管那么多优秀企业不惜高薪和动用猎头寻找td人才，能胜任的仍然是寥寥无几。因为td人才，着实稀缺。
文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd训练营导师

    疫情过后，企业经济效益受到很大影响，企业外招的需求没有疫情前那么强烈，能外招岗位往往要求会高一些，人才市场求职者与岗位匹配度较低，这对hr招聘提出了更高要求。这就需要hr能掌握一些招聘技巧，传统招聘技巧已无法满足hr的招聘工作了，在此，为适应疫情后的招聘形势，hr需要用数据化管理做招聘。当hr接到公司招聘任务的时候，需要以数据化管理的思维来做招聘了，这是让招聘工作更好开展的最好工具。数据化管理，意味着招聘工作要拿数据来说话，可以分三步进行规划整理：

    一、招聘前数据管理。

    确定招聘的岗位数量和招聘岗位要求关键点数据。比如现在公司要招3个岗位，即人力总监、财务主管、销售员，分别招聘人数是人力总监1人，财务主管1人，销售员20人，人力总监要求年龄35-45岁，本科以上学历，人力专业，5年以上同岗位工作经验，500人以上大型企业管理经验，财务主管要求年龄30-40岁，大专以上学历，财务专业，3年以上工作经验，300人以上企业从业经验，销售员20-40岁，高中或中专以上学历，专业不限，1年以上销售工作经验。这就是招聘前数据，有这个这些数据，hr做招聘的时候就知道如何去招聘，招聘什么样的人，通过什么渠道去招聘。从难易程度来分析，人力资源总监是难度最大的，其次是财务主管，销售员招聘难度比较低。从招聘数量来分析，人力总监和财务主管招聘人数最少，都各只招1人，而销售员招聘数量最多，达到20人。从年龄范围分析，人力总监和财务主管偏重于中年的人，销售员更偏重于年轻人。从学历要求分析，人力总监学历要求最高，达到本科以上，财务主管学历要求是大专以上，销售员学历要求较低，高中或中专以上即可。从专业背景要求分析，人力总监要求人力专业，其他专业不行，财务主管要求财务专业，其他专业不行，销售员不限专业。从从业经验分析，人力总监要从5年同岗位工作经验，财务主管要3年以上从业经验，销售员要有1年销售经验。从从业企业规模分析，人力总监要有500人大型企业管理经验，财务主管要有300人以上企业管理经验，销售员在从业企业规模没有要求。从招聘渠道来看，人力总监适合使用猎头来招聘，财务主管适合使用当地网络招聘渠道招聘，销售员适合使用网络招聘 现场招聘 员工推荐三个招聘渠道。

    二、招聘中数据管理。

    确定三个岗位的面试人数、初试通过率、复试通过率、终试通过率、渠道投简历数、简历合格率、投简历性别占比等重要招聘数据。在实际招聘过程中，通过数据得出以下三个岗位的数据：人力总监面试人数25人，初试通过率20%，复试通过率50%，终试通过率10%。渠道投简历数50人，简历合格率50%，投简历性别占比男占70%，女占30%。财务主管面试人数30人，初试通过率25%，复试通过率40%，终试通过率12%。渠道投简历数70人，简历合格率42%，投简历性别占比男占35%，女占65%。销售员面试人数400人，初试通过率75%，复试通过率50%，终试通过率20%。渠道投简历数网络招聘投简历350人，现场投简历100人，员工推荐50人，简历合格率80%，投简历性别占比男占45%，女占55%。从面试人数来看，销售员面试人数最多，达到400人，其次是财务主管，最少的是人力总监。从初试通过率来看，销售员通过率最高，达到75%，其次是财务主管，最低是人力总监。从复试通过率看，还是销售员和人力总监复试率持平，都是50%，而财务主管则是40%。从终试通过率来看，销售员终试通过率最高，达到20%，其次是财务主管12%，人力总监是10%。渠道投简历数来看，销售员投简历人数最多，达到500人，其次是财务主管，最低是人力总监，只有50人投简历。从投简历性别占比来看，财务主管女性投简历比较多，人力总监男性投简历比较多，销售员男女投简历比较平均。总结一下招聘中的数据，不难发现，销售员招聘的人数比较多，渠道也多，投简历的人数也多，因为投简历人数多，所以男女性别占比比较平均，而人力总监通过猎头投简历，人数比较少，毕竟这个领域的人才确实凤毛菱角，男性更有优势，从事人力总监男性比例较多。财务主管通过网络渠道投比人力总监投简历多一些，女性更有优势，因为财务工作还是女性比较细心一些，从事财务工作的女性比例较多。

    三、招聘后数据管理。

    确定招聘费用总额、招聘费用占比、入职率、转正率、招聘完成周期、招聘办公成本、招聘服务人数等招聘后的数据。招聘结束后，需要对三个岗位进行一个数据分析：人力总监招聘费用8000元，招聘费用占62%，入职率1%，转正率100%，招聘周期5个月，招聘办公成本1000元，招聘服务人数1人。财务主管招聘费用2000元，招聘费用占16%，入职率1%，转正率100%，招聘周期2个月，招聘办公成本1500元，招聘服务人数1人。销售员招聘费用2800元，招聘费用占22%，入职率50%，转正率60%，招聘周期3个月，招聘办公成本2000元，招聘服务人数2人。从招聘费用来看，这次招聘总费用是10000元，人力总监招聘费用占大头（占了62%）。从入职率和转正率看，人力总监和财务主管只招一个人，入职也是各一个人，两个人都转正了，而销售员入职率是50%，20人入职，转正12人，8人试用期没过就被淘汰。从招聘完成周期来看，人力总监招聘周期最长，达到5个月，销售员用了3个月，财务主管用了2个月。招聘服务人数上，人力总监由人力经理跟猎头公司对接，财务主管由招聘主管负责，销售员因为招聘人数多，且有现场招聘会，由两个招聘专员负责。从数据不难看出，人力总监这个岗位不仅招聘费用最高，而且周期最长，而销售员这个岗位费用占第二，人数多，周期也较长，财务主管的岗位通过网络渠道招到，周期较短，只用了2个月。

    招聘用上数据化管理后，能够对招聘前、招聘中、招聘后的全过程可视化管理，为后期改进招聘工作提供数据参考。而且，招聘数据化能够检讨招聘工作过程中出现的问题，及时调整招聘方向，为更好完成招聘工作提供指引。招聘工作是以结果导向来进行评判的，当企业下达招聘任务的时候，需要看到的是能够招到人，招到的人还要能留得下来顺利转正，所以，这对于hr的来说是一个很大调整，数据化管理能够帮助hr做好招聘工作，数据化是工具，整理数据是过程，数据分析是手段，最终目的是透过数据寻找招聘工作中存在的问题，并为pg电子官方网址入口的解决方案提供可视化的数据依据，这才是招聘数据化管理的价值所在。

【接上期，即2023年6月21日的《时间管理之十一》】

在上一期中，我和大家分享了时间管理中帮助他人的时间管理，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能中，作为促进者的前两种做法。在这一期中，我将和大家继续分享，作为管理者，如何帮助他人，提升下属的时间效能中，作为促进者的第三种做法。

第三个，是成为授权者，激发下属的自主性。授权，前面我们谈过这个话题，符合80/20法则。在最早的时候，我也和大家谈过和角色相关的目标，您自己去做，您做的很熟练的一些事情，符合您80%的那部分内容，那怎么办呢？授权给下属去做，这80/20法则，您做好那20%就好了。

那说为什么这也能激发下属的自主性呢？人需要成长，怎么才能成长呢？通过做事才能成长。他把自己的本职工作做完以后，他要成长了，那您把您自己的工作那部分里做得很熟练的，符合那80%的，您授权给他去做，那他做的是超出自己角色范畴以外的事，是可以提升自我能力的事情。那么他成长了，您的时间，也就更加充裕了，何乐而不为呢？这是一个激发下属自主性、能动力，而您的时间也将变得更充裕的一个非常好的一个策略，就是授权。

但是，很多国内的企业管理者为什么不爱授权呢？有很多因素。

第一是失去的恐惧，什么叫失去的恐惧呢？您自己以前做事的时候，您自己是能掌控的，我能控制这个事情，但现在却不成了，我授权给下属去做的时候，发现有可能会变得失控，就是他是担心失控以后那种恐惧，导致不愿意授权给下属去做，害怕万一他们都会了，人家领导一问你干什么了呀？我没干什么，这就麻烦了啊，所以他不愿意授权，其实这是错误的。

我之前辅导过的一家公司的一个高管，跟我说过这么一个话题，他那年做事情做得很棒，做得非常好，绩效也完成得很好，他到总部去做这个述职报告的时候，在飞机上就去想，哎呀，我去了以后呢，总部表彰我的时候，我怎么去谦虚？怎么表现我的一个胸怀，他在飞机就想啊，他们给我颁奖的时候，我发表什么样的获奖感言？去了以后，人家问的第一句话是：你感觉你出来，到总部来，有人可以代替你的工作吗？他一想，有人可以代替我工作吗？没有，没人可以。领导说，那真是太遗憾了，本来呢你做的不错，想给你升职、给你升级的，那既然没有人能代替你工作，那你就只好接着回去继续干吧。哈，好郁闷，对吧，所以说各位，不要担心失去这种控制，它是你进一步成长、下属进一步成长的一个开始。当然，有很多人可能是会觉得下属做事情的时候感觉很费劲，还不如自己做的更便利、更快速，我自己做，五分钟就能做完了，交给他做，三十分钟他还没做完呢，费劲，一边去吧，我自己来做，哈哈，但是当你什么都做的时候呢，可能有很多事情慢慢就变成了，没时间去考虑什么更重要了，就疲于奔命，成为一个：干嘛呢？忙呢。忙什么呢？瞎忙啊。所以该授权时呢还需要授权，当然，我们授权的时候呢，先要去找好哪些事情要去授权。我们刚刚谈过，做得熟练的，一些较为简单一些的，先授权给下属，逐级再去增加。

第二呢，选择授权的一个对象。他还要是有能力的，他要没有能力，那肯定是不行的，他有能力能做好本职工作，再去做一些授权。那么刚去授权的时候，不要马上就放给他，说你去做吧，那不行，那是不负责任的体现，需要进行培训和辅导下属的能力，让他有能力去做这些事情，这样才可以把这事儿交给他去做，他什么能力都没有，刚来的新员工，你说授权给你，是吧，你参加公司的什么什么的一个会议，他该怎么做呀？他就会乱了，他不知道该怎么样去做了，那不行，所以要去辅导下属的成长，去培训，当然，参加我们的培训和辅导就更好一些了啊，哈哈。

最后是逐步授权，把握关键点。放权跟授权是有区别的，教会你去做，责任呢，你自己来负，结果呢，自己来去掌控，我什么都不管，我什么都不问，那不叫授权。在刚开始授权的时候，要掌握关键点，你有什么样的权限，在什么权限之上，你是不能做的，需要找我来核实。我总不能把一个事儿交给你去做了，你把核心员工都给开了、你把员工的工资都给涨了，我都不知道，对吧？那肯定是不行的，它一定要符合大的原则，在可控的节点当中去授权，到了节点以上呢，咱们再共同来探讨和协商。这是第三个，成为授权者，激发下属的一个自主性。

【未完待续】

hr特别需要强大的内心

今天为什么想写这方面的感想呢？

真是出于昨天的一则消息：李玟去世。

看上去那么阳光的人，笑得那么夸张，跳得那么乐动，身材那么超级棒，这样印象的人，怎么就自杀了呢，怎么就抑郁了呢，怎么就说没有就没有了呢。估计还有不少朋友不太相信这样的消息。

但是，她姐姐/母亲都证实的事儿，媒体也不太可能开这种玩笑吧。

由此，表面非常阳光的人，背后承胆或遇到什么事儿，谁也说不清，能不能过了那些坎儿，也是未知数。

这样的经历或过程，我们hr极其相似，于是，出于我们共同工作和生活得更美好角度出发，真希望我们hr都练就极度强大的内心，我认为可以这样来分步渐成：

1，思想上不服输

我们任何一个人来到世上，肉体上要经过各种感冒/疾病/伤痛的折磨，精神上要经历病痛/失去亲人/朋友离开/金钱亏损/事情挫折失败等打击，只是程度/次数有别罢了。然而有的人，却越挫越强，有的人则被击倒。

比如：那些肢体/视力等不健全的朋友，为啥能够快乐的活着，而不少健全朋友遇事儿就跳楼跳河轻生；南非前黑人曼德拉在狱中28年，出狱后却当上总tong，张学良被囚禁大半年仍安享超百岁高寿；一些小朋友被父母收缴了手机与父母争吵后就跳楼离世；有的大老板年纪轻轻身家几十亿却因高利带或感情问题就了却余生……

类似截然相反的例子，大家都能举出许多许多，那些逝去的生命，除了让人挽惜之外，我们似乎也做不了什么，毕竟事情已经发生了，但是，我们从那些坚强不屈/打不倒锤不跨的人身上，也应该总结和吸取点什么吧。

在我看来，他们身上的不屈不挠/永远不服输的劲头，不是先天就有的，而是后天习得的，也不是短期内三五天养成的，而是长期磨练的结果。

针对这些特点和过程，结合自己的心得体会，对我们hr朋友来说，养成这样的品质尤其重要，后面的一些养成步骤或过程，值得有心朋友细思。

2，挫折是工作和生活的常客

兄弟姐妹多的与独生子女，小时候的待遇真是差别太大。

独生子女，多半被父母的上一代宠，要什么吃喝玩的，都是尽量满足，而且很大了，都是衣来伸手/饭来张口，很少被吵/骂，更别说打了，哪怕是初上大学，父母也跟着前去，铺床/租房做饭/陪读等，有的人甚至都不知道吃蛋还是剥外的蛋壳，考上了大学，竟然坐错车/找不到学校所在地；找工作竟然要父母哥姐陪……

亲人/朋友可以这样惯着，但他们可以一辈子如此吗？离开家/学校，社会上/单位里，都是讲究明规则/暗规矩的，你做不好，自然就要受罚和批评，你受不了，可没人会惯着你。

世间上多数事情，都不可能顺利达成，都需要经历风风雨雨，越想成功/成就越大的，经历越波折，不如意，才是工作和生活的常态。

不如意，既可能是自己造成，也可能来自他人和环境，而且程度有大有小，有超出意外的，有突发的，不管我们接受与否/是否能够承担得起，它们都不会事先打招呼的就会到来。

比如：某个领导突然给你安排一个难度较大的份外工作，某个员工突然来你办公室大吵大闹，主管部门突然来公司检查，某个员工突然出现生病，车间突然停电，员工食堂出现食物中毒，不少产品被客户退回，员工在外面被造成重伤，定好的绩效方案领导要求修改，一审胜诉的案件二审却败诉，小孩老师又让请家长，小区突然停电停水，父母突然生病住院等等。基本上没有哪一天是省心的。

对于它们，我们必须适应，改变不了它们，只有改变我们自己，不然，在它们面前，我们就是失败者，它们就是胜利者。

3，全力以赴就好

我们每个人的能力/思维/人脉/资源等是有限的，并不是任何事情，我们都可以搞定，别人可以在某个期限或一定费用范围内完成，自己不一定能够，可能会更好，可能不如人家等，都是有可能的，不一定非得怎么样。

正如高考一样：都是从小学到高三花的十二年时间，有的人可以考700多分，有的人只能考200分不到，分数少的，不一定就比分数高的用的功夫少，方法也不一定就不正确。

只要自己努力过，全力以赴过，就不后悔，即使失败，即使被上级处罚，即使被生活折腾，都是没办法躲过的，怪自己也没有用，责怪他人或环境更是毫无道理，冷静理智的接受便是，但可以分析自己哪些地方还可以更优化，以便今后遇到类似问题时，过程和结果可以更好一点。

4，更大的困难永远在后面

有人说，凡事都做好最坏打算，还有人说，我遇到了人生最大的困难。在我看来，这些说法或认识是欠准确的。

最坏打算，也就是把结果朝最坏的方面去想/去准备，但是，你真的知道一件事情的最坏结果是什么吗？一般人很难知道，我们知道的往往是在我们的认知范围内，然而，在我们认识以外，那才是更宽广的世界。

比如：有人说，就不服从领导的管理和安排，大不了走人。作为员工，最坏的结果真的只是“走人”那么简单吗，如果你犯了非常严重的错误/损失等，扣工资/承担民事甚至刑事责任都是可能的，直到死刑，还是你自己身上，与你相关的上级领导/同事/家人等会受到怎样的连累呢。

事情过程与结果，没有最坏与最好之分，只有更坏与更好的可能，今天出现的，你以为是最那什么了，明天说不定就出现更离谱的可能，在没出现之前，怎么就会断定今天的是那个“最”呢。

世界在发展，各方面情况也在不断演变过程中，今天遇到的困难，是累计了多少各种因素的结果，那么，今后遇到的另外困难，又是哪些更离谱的因素所累计的呢。就拿战斗来说：一战基本是小米加布枪，二战就是飞机加大炮，如果三战，有人想象的就核战，有比核战更厉害的吗，没爆发之前，没到来，现在想象的话，都是基于人们的思维，那些埋藏在没有公布的计划中，或者一边打一边研发出来的新型武器，或太空，或网络，或超出思维的，谁知道是什么呢。

公司越发展越成熟，或者公司遇到的困难越大，hr所面临的工作难度也会增加，不管是要求的精细化/专业度，还是处理员工关系的复杂，还是各个模块工作的及时调整变化，还是来自法规/员工法制意识/领导要求个性化等，还是来自ai/网络等的发展，都是越来越有挑战性，未来的hr工作，困难和问题，都会更多，但一定不是最多，最多是一个虚拟的未来和极限，是一个无限接近但永远也无法到达的目标，在这个过程中，都是一个一个的“更”串成的。

我们所面临的，目前来看，虽然有一些难度，但一定不是工作或人生中的“最”，因为越往后，将一定是“更”，到时候反过头来看今天发生的事儿，很可能是小儿科。

5，步步为营，不断强化

对于抗挫折能力弱或逆商差一点的人来讲，正如体育锻炼一样，可以有计划/分步骤的针对性加强，以下一些方法可以选择性使用：

1）训练脸厚

不怕出丑，不怕揭短，不怕批评，无惧处罚，不怕损失等等这样的人，是很少寻短见的，这是因为他们认为他人或世间给予的反馈都是正常的现象，具备了脸厚的品性，如果往内心走，也有不少心黑的成分。

这可以从不必太善良，适当当一下恶人，类似的这些方面去动手实施，哪怕一些小事情，比如：有时太累，在车上也可以不让座；明明胆小，故意在陌生的众人面前讲话；搞一些恶作剧等。

2）鲜活教训

一些轻生或做出极端事件的人的例子，有机会还是需要了解的，主要从他们的事情/内心世界变化/旁人评价/家人反馈/造成影响等多个角度来综合分析，可以带入自己的感觉，甚至可以对口入座式的比较，从中悟出些更积极的正能量，减少自己内心曾经阴暗负能量的一面。

人生是美好的，世界更是奇妙的，人生本来就苦短，何必自寻烦恼与短见，想办法让人命更延长，才能观看和享受到世界更多美好的东西，越往后，世界一定会更精彩，人生也是一样。

比较过多，计较过多，想不通的东西就更多，活简单些，人生更通透，有了健康的身体和内心，何必在意财富与名声，物质始终才是第一的，没有这个第一，那些第二第三还有存在的意义吗。

3）寻找折磨

那些想不开/非得走那一条路的人，是懦弱/自私/没有走出去/受到折磨不够的结果，其中，不断反复经历各种折磨，才能打造钢盘铁骨般的意志。

身体上，传染病/新冠/感冒/受伤/饥饱/抗压等都需要经历，季节交换时，有时不感冒，都可以故意把自己弄感冒/弄发烧，以检验体质和自己的意志能力；还有，家人/朋友的病痛也是对自己的折磨，毕竟要花时间去照料/陪伴甚至是费用的付出；另外，如果情到深处，自己忍无可忍之时，也是可以动手打人的，哪怕深层的打一架，社区/派出所处理起来，甚至被拘几天，也是检验自己受折磨能力的方式之一。

有人说，军营与那里面，为什么是两大最折磨人的地方，如果真正在这两处都待过的人，身体与内心的强大是有保障的，是很难被困难吓倒，很难有过不去的坎儿，多半很少有轻生的出现。

工作中，也要勇于接受困难的任务，主动承担新工作，领导安排不下去的工作，自己主动请缨，在过程中不断累积自己的逆商，比如：明知公司有名的恶人员工，与公司领导争吵不休，就是不愿意离开，就是要价惊人，甚至派出所出面n次也没有搞定，hr部门其他同事/领导，其他部门管理人员等都不愿意处理此事，都躲得远远的。

这时，你可以偏向虎山行，试着慢慢接近这个恶人，从礼节礼貌上注意，用与他相反的声音/细节去靠近，去慢慢做可以聊天的人，多去从他的角度/苦处/利益维护等出发，一次不行就多次，多举一些走极端人的例子，多用家人/自己最后并没有得到多少好处反而受到法律相惩处的例子来分享，也可以找一些法律人士或有过类似经历的朋友来分享，花一些时间去努力协商，能够与公司达成一致是最好的结果，即使不成，也不必自责，毕竟自己全情全身投入过/努力过，给领导和公司都好交待，都不留任何遗憾，出现任何结果，哪怕是恶性事情，自己都不会自责，自己反而在这样的经历和过程中，综合能力得到了不断提升，也从沟通对象身上不断较正着自己的内心与言行。

生活中也是那样，家人要生活得更好，自己总得想办法多挣点，原来看不起/做不惯的事情或工作，完全可以试着做起来，只有在做的过程中，才能体会到“凡事都是不容易”的真谛，有时对自己自尊心和脸面的再次检验，比如：当着自己大学同学或家人亲戚朋友的面摆地摊儿挣小钱，送外卖刚好给自己曾经看不起的同学送去，出去第一次做咨询或培训被台下同学轰下台等。

总之，不管是工作，生活，还是社交等，只有走出去，多经历，多体验，多折磨，才能真正让自己的内心更强大；相反，如果待在家里，抱着手机，无所事事，只爱听好听的话，只想做简单的事情，那么，一有风吹草动，受不了的，一定是自己。

违规报销发票，属于严重违纪吗

今天和大家分享一个比较冷门的内容，这个内容在现实当中会有很多，但是为何说是冷门？冷门的原因是公司拿这个事情对员工进行违纪处理，将员工直接辞退，这么操作合理合法吗？

在企业里面工作，很多企业会涉及到费用报销的问题，有的费用是合理、合规报销的。这里的合理、合规就是企业根据实际经营需要产生的合理、合法的费用，然后根据发票进行入账的一个概念。

但是现实当中，会有很多私下操作的一些费用，如果员工报销了这些费用，然后公司又以严重违纪进行辞退，这种辞退属于违法的，还是合法的？今天就和大家分享一个案例，这个案例在审理过程中，可能有其特殊性，但是也给大家一个启发和警示作用。

案例中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供参考。

一审法院认为，根据劳动合同法规定，劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同，相关法律未规定用人单位应当与其恢复劳动关系或者支付劳动者赔偿金。

是否违纪应当以劳动者本人有义务遵循的劳动纪律及用人单位规章制度为准，违纪是否严重，一般应当以劳动法律、法规所规定的限度和用人单位内部规章制度关于严重违纪行为的具体规定作为衡量标准。

另据民事诉讼证据规定，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明。没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

关于李某某要求甲公司自2018年12月4日起恢复与其的劳动关系，支付其2018年12月4日至判决之日工资及甲公司要求不予支付李某某违法解除劳动合同赔偿金一节，甲公司于2018年12月4日以李某某担任总经理期间，严重玩忽职守、渎职失职，批准大额虚假或与公司运营无关的报销或付款申请，造成经济损失不低于十万元；

2018年12月3日，甲公司要求李某某返还公司财产，李某某拒不配合；未经甲公司许可和授权，李某某于2018年12月4日私自将公司印章及留存的李某某的劳动手册签收单带离公司办公场所；

李某某被免除总经理职务后，仍以甲公司总经理名义向员工发公告、信函和电子邮件，威胁和误导坚持工作的员工，给公司的经营造成重大不利影响为由，解除与李某某的劳动合同，是否合法有效？

首先，甲公司《员工手册》规定，渎职、失职、玩忽职守或对问题失察，致使公司经济损失达到人民币5，000元以上等的，属于严重违纪行为，公司有权解除劳动合同。

表明甲公司向李某某在内的员工明确渎职、失职、玩忽职守，造成公司较大经济损失，可予解除劳动合同；

其次，根据甲公司费用报销和付款申请流程规定，总经理具有最终审核权。李某某认为，费用报销和付款申请先由申请人提出申请，主管及财务经理审核，再由其审批，其虽是最终审批人，仅是形式上的审查，对申请报销的票据是否虚假、是否与公司运营有关等不作具体审核。

因李某某未提供总经理最终审核环节应当负责审查内容的范围、审查应完成的任务要求、所负有的审批职责的具体规定，作为公司最终审核人，应当对申请报销的票据进行甄别、是否与公司运营有关、是否存在虚假报销等进行审查。

同时，合同中亦约定李某某负有监督管理物流后勤以及财务会计的职责。况且，部分报销仅有李燕君申请、李某某审批，并没有第三人审核，李某某应当对报销申请进行全面、实质性审查。

因此，李某某该意见，法院难以采纳。李某某向甲公司董事长等汇报并经甲公司确认，2017年1月至2018年8月间，由李某某最终审批通过的费用报销中，涉及虚假报销的金额达13万余元。

同时，2016年间，部分报销申请单中仅有李燕君申请和李某某审批，且存在李某某确认的墨盒等部分大额报销及明显超出公司运营所需的报销项目，李某某均予以审批通过。

由此表明，2016年至2018年间，甲公司的费用报销中，存在大额虚假或与公司运营无关的报销或付款申请，造成经济损失不低于十万元，李某某作为公司费用报销的最终审批人，未尽到审慎审核的义务，导致甲公司较大经济损失，李某某存在渎职、失职的事实，依据公司规章制度规定及双方间劳动合同约定，李某某已构成严重违纪，甲公司据此解除与其的劳动合同，符合相关法律规定，应确认有效；

再次，李某某、甲公司约定李某某担任公司总经理，李某某被解除劳动合同的次日，甲公司董事会即任命新的总经理，因此，李某某要求恢复劳动关系，继续履行劳动合同的条件亦不具备。

综上，李某某在履行最终审批职责时，未能尽到审慎审批的义务，致使部分虚假报销等审批通过，金额达10余万元，造成公司较大经济损失，李某某严重违纪，甲公司解除与其的劳动合同，不违反相关法律规定，故李某某要求甲公司与其恢复劳动关系，继续履行劳动合同，支付违法解除劳动合同期间的工资损失的请求，法院难以支持。

甲公司要求判决不予支付李某某违法解除劳动合同赔偿金的请求，合法有据，予以支持。

李某某不服一审结果，上诉至二审法院，二审法院审理后维持原判！

通过这个案例，我们可以知晓，案例中的李某某身份是总经理职务，他具有和其他员工不同的权限和资源，最终被法院判决败诉，也有其中的一个因素在里面。但是作为普通员工来说，公司如果利用这个违规发票处理员工，就必须有严格、严谨、合法制定的规章制度了。如果没有制度支持的话，估计很难做到合法辞退员工。

本期案例有一定的特殊性，希望各位hr开拓自己的思路，对自己的工作产生一定的启发作用，我们不能生搬硬套，如果照搬，最终吃亏的就是企业自己！

在一本人力资源杂志上，曾提及一种较为中肯、可信的人员离职成本分析，认为一个企业的人员离职造成企业的直接损失是由以下这些成本组成：

• 招聘成本：占离职人员薪资的15%；
• 培训成本 ：占离职人员薪资的5%；
• 解约成本：占离职人员薪资的5%；
• 机会成本。

也就意味着，当一个员工的离职，给企业带来的直接损失是其薪资的38% 机会成本。

我们作为hr都比较关注企业离职率，当一个企业的离职率在5%-10%都正常，因为职位和企业类型不同离职率会不尽相同。个人而言，我更关注那些入司时间6个月之内的员工离职率。

当一个新员工进入企业，包括高层也在内，正常情况下，在半年内能为企业创造的价值是比较有限或是几乎没有的。所以6个月内的离职，对于企业来说，工资相当于是白发的。若入司6个月人员的离职率为30%，那么企业的直接损失，加上以上提到的，是员工薪资的（30%*38%） 机会成本。

那么这样一个数字会给业务部门和boss们一个警示：人员的离职，也许暂时你们看不到任何投入也看不到任何直接损失，但这个分析至少说明，我们需要用人力资源思维，去转换现有的经营思维来看待人员离职现象。

例如一个人中了500万，他10年后仍然跟现在的状态无异，那么我们要思考的是因为社会不公平还是他个人积怨太深？还是他自己本身的思维局限？更大可能是，他个人的思维并没有相应转换，有了500万仍做不出任何改变。

事实上人力资源工作中，我们也存在类似的问题。

很多朋友在说，现在职业很迷茫，不知道自己在未来3-5年后应该做什么；也有人说，不知道自己该学什么，虽然我现在投入到人力资源工作 ，现状是犹如在茫茫大海不知该往哪个方向游，也许是绩效、薪资、培训、也许是招聘、我什么都想学，但发现每个模块我都学得不深。所以建议大家，先了解自己、包括自己的性格、所处的环境、企业发展的阶段，去选择适合自己的模块，但是最重要的，需要大家有人力资源思维。

作一个简单训练，如何从业务思维或没有人力资源思维转换成具备人力资源思维。

举个例子，在一次研发发布会上，领导、研发、人力资源的同事都在，研发人员拿出一份代码，对于非专业人士根本看不大懂，于是研发人员介绍说，这串代码写得非常漂亮，因为放到任何一个app里面都不会产生bug。

这时候研发人员就在想：我要review一遍代码，看看这代码怎么出来的；

人力资源的人在想：这代码谁写的？

老板在想：这代码放到哪个app能产生的价值是最大的？

所以不同角色的人的关注点不同， 都有他固有的思维模式。研发人员更想知道这代码是怎么写出来的；人力资源的人关注的是人，想把写这代码的人找出来；老板作为商人，则关注价值最大化的问题。

人力思维是怎样的思维方式？

人力资源在思维模式上并不是一盘散沙，看似人力资源是柔性化的，就像一个闭环，但任何一个模块都不是孤立的，也不是能独立完成的。

就像生产型企业，例如生产光钎的过程中有八至九道工序：拉丝，着色、发泡、隔离层、护套，装盘……对于生产人员及生产管理人员对这些步骤非常清楚，如果你问他们：你们知道人力资源工作都有哪些？他们回答说：面试、培训、考核，出了问题可能还要进行相应的处罚……所以说他们并没有人力资源思维，当然在这过程中，我们也要反思，我们能否用他们的思维解释出人力资源这些内容？

为什么我们鼓励人力资源人建一个群并鼓励大家共同探讨？那是因为在很多企业中，人力资源部大概就三至五个人，有的可能多些，十多个人，若每个企业的人力资源人都成为孤立的点，那么我们就不能成为一个团体，每个人负责各自一个模块内容，就很有局限性。但是有了人力资源工作者们的交流群，那么大家可以相互讨论，学习，取长补短，互相提高。

人力资源步骤跟之前讲到的光纤制作步骤一样的。

人力资源思维是告诉大家：你可以用简单的方法解决问题。但并不是说我们要把人力资源理论讲得神乎其神，各种模型、各种专业术语，讲出来让大家崇拜。人力资源其实相当于一个生产的过程，意味着有我们标准化流程。

就像在光钎制造步骤中，每一步标准流程若出了问题，我们就去找相应的步骤：是拉丝、着色、发泡、护套、上盘出了问题？ 无论哪一个步骤出了问题，都意味着将出来个残次品。

人力资源也是一样，用人力资源思维来看，我们每个人力资源工作的日常工作步骤，若每步我们做的只有0.8分，于是我们10步做出来，可能距离我们目标成果1，还差的很远，这也是为什么我们会发现我们的工作中有这么多的不足。

以下分三个方面阐述用人力资源思维方法去解决：

• 如何找人的问题（招聘）；
• 如何让员工更适合企业（培训）；
• 如何让员工高效产出的问题（绩效考核）。

先介绍人力资源思维（步骤思维），和作为企业执行层，如何用一些简单方法，在企业中进行实施。

如何找出合适的人？

通常情况下我们通过对组织层级梳理、架构梳理、编制职位说明书、进行岗位定级等专业的手段作为开展招聘工作的前提。

也许有的人会说，我们不需要什么组织梳理。

通俗来讲，事实上我们要进行的首先的步骤是：我们得先去了解我们现有的员工。

举个例子，作为人力资源的负责人，我要的第一个东西，是全公司人员的花名册，里面包含了员工姓名、性别、学历、专业、籍贯、职位、部门、入职日期… …当然我还需要和本部门人员进行一对一的沟通。

我做这件事的目的在于，我需要知道公司人员的性别构成、年龄构成、籍贯分布、学历、专业构成、司龄分布等。分析这些从而可以看出例如人员的稳定性等问题；和本部门的人员的沟通的意义在于，我需要知道这个人的性格如何？家庭状况，几套房？几辆车？兴趣爱好是什么？平时消遣是什么？也就是说，我需要知道我的下属的性格、特点是什么。

因此人力资源思维在于，我们需要了解人的每个状况，包括通过微观，宏观的数据模型，从而建立企业的大人才走势。当你知道了企业的人员比例等基本比例而分析出，后续是否需要做人员架构的调整？部门人员的隐含特性，来分析他的未来走势在哪里？或许一个人不适合做培训，而被放在了培训的位置上，有可能导致他离职，就算不离职，或许不大能理想的产出的效果。

因此了解人，是我们人力资源思维的第一步。

第二步对于中小型企业比较实用。对于本部门或业务部门不懂怎么做组织层级梳理。那么就介绍个简单方法，把人员直接分为abc三等。至于分层的标准，也许各有不同，但一定注意，这个标准是要业务部门自己去拿。

当然我们人力资源部门可以给业务部门提些人员分级的建议，比如按照能力分级，也就是胜任力来分级。当然建议业务部门的时候是告诉他们，这是让他们作一个人员的划分。比如这个部门10个人，部门负责人分成了a等2人，b 等5人，c等3人。即2：5：3。那么我们就了解到按照他的标准：a等级里的两个人能力最强，b等里的5个人能力稍微中等，c等里的3个人能力差点。

做完这个事情，也就人的工作梳理完，该梳理事情。也就是工作职责梳理。比如总裁办有10项工作，我们按照对公司价值的高低，同样将这些工作分为三等级：难度最大的价值最大的工作有三项；中等难度及价值的工作有四项；容易及价值最低的工作有三项。即：3：4：3。这样就做完事件的层级梳理，接下来要做的事情就是匹配。

用人力资源思维去思考就是匹配。比如刚才提到的253 和343模型，以这样数字模型去匹配。就发现最难的事情，能给企业创造最大价值的事情是三件事情，而你只拿两个人去做。我们能不能搞定？搞不定怎么解决？我们可以去跟领导提：b等人员有5个，我们是不是选出一个人提拔上去去做a等的事情？ 或者我们淘汰掉一个，再招进来一个能胜任a等事务的。

   多数时候业务部门来告诉我们的是：我要干10件事，我需要10个人。但是具备人力资源思维的人，会要搞清楚：我虽然有10个人，要做10件事，人和岗是否匹配？这是人力资源思维最关键的一点，意味着人力资源思维并不只对应事，而是能看到事件背后的内涵：要什么样的人来完成这件事。这也就是我们说的人员能力梳理，和事务分级梳理这两步骤。

举个例子，比如汉堡王，我观察过他们的轮岗制。什么样的人会去轮岗？什么样的人不轮岗？

比如扫地的人可能去收银，也可能去配餐或帮忙去做个炸鸡。那么我们发现，这里有些事是需要人力资源思维去解决的，比如什么样的人员可以轮岗？什么样的人不能轮岗？他的核心人员不会轮岗，非核心人员会轮岗。

那么问题来了，什么样的人是核心人员，什么样的人不是核心人员。比如业务部门，一个主管，感觉他人很不错，他是核心人员；比如一个经理，他肯定也是核心人员吧？那么剩下的专员就不是核心人员？其实对于人力资源思维来说，定义是否是核心人员并不在于这个人的职位的高低，而是这个人在岗位中是否匹配。

比如在汉堡王里，他们的店长，是不会轮岗的；比如他们的技术人员，不去轮岗。而其他人都会轮岗。

又比如一个企业中，我虽然是个主管，可能在刚才提到的这5个人当中我排第5名，而现在只有4件事儿，虽然我是个主管级别的，或我这个级别在中等，那很有可能我要被淘汰。我能不能换？ 因为我非核心人员。而真正的核心人员是与这个岗位高度匹配的。所以，一个企业能否高速发展，就在于它的人和岗是否正常匹配。

在253和343的模型中，假如此时只有低级别的事情可做，那么对于高层a层来说，我有3个人做3件事，我没必要淘汰这三个人，因为我们不能要求这底下三个人有ceo的头脑和能力。

在一个企业中，只要他的能力跟岗位是匹配的，绩效考核中就不会被淘汰。然而中等价值的4件事有5个人来做，我肯定要从这5个人中将最后一名中淘汰掉，而不是去淘汰下面的3个人中一个。

招聘过程中，业务部门可能会说：招聘是你们人事的事。

人力资源部门更需要的是采用主动的方式：只要是我亲自操作的职位，我会跟用人部门反复的沟通。哪怕是个专员，副总监，事业部总经理。

比如业务部门要招人，需要各个副主管、副经理，他写了些基本的东西。但我们还是会逼迫他，给出些隐性要求。他可能自己都不清楚如何描述。那我们告诉他做两件事：1人员画像；这个人的胜任力要求是什么？他回答：会沟通，有创新能力。那我们告诉他，这个不叫胜任力，这是基本能力。

举个例子，沟通能力、数字分析能力这些基本能力，通常是我们每次面试都需要进行考察的。然而说到胜任力，比如结果导向、团队精神、客户导向、决策管理，这些东西才叫做胜任力。意味着，这个岗位和其他岗位的不同点。

我们可以自己构建个胜任力模型，每个岗位大概两三个，不用太多，根据这个模型去考察。如果业务部门没有人力资源思维，那么我们如何去引导他？

问他：你需要招个什么样的人？你喜欢什么样的人？他说：我喜欢脑子灵活些的。

我心说：废话，我招个傻子肯定不行。你希望找个跟谁一样的？实在说不出就找个现有的人的模型。他说找个像张三这样的。你为什么认为他适合这个岗位？用事例告诉我们。这时，就是在用人力资源思维描述胜任力。通过业务部门给出的案例，转换成咱们人力需要的胜任力模型。

根据这一步之后我们才能有效开展人员招聘，招聘工作才不至于被动。在不知道招什么样的人时候，也就是说帮助用人部门画像。

正如香港电影中的情节，警察部门有专门的画像师，根据目击证人描述，勾勒出这个人的轮廓，从而最大程度上缩小搜寻范围。

这个画像不是我们自己来画的，是业务部门来画，不会画的话，人力资源部门根据业务部门给与的事列和描述，判断出这个岗位的胜任力是什么。只有判断出了岗位的胜任力，才能找对你要找的人，这个胜任力模型是人力资源部门与业务部门思维碰撞的结晶。

对于面试方法，有结构面试法，swot分析，案例法等。这里只想用一个最简单的方法，无论是我们自己用还是业务部门用，这都是个最简单的方法，即重要事件法。

比如让一个招聘专员去面主管？或经理？技术总监？层级落差太大。在气场和经验都不对等的情况下，往往会被对方问傻，面试会显得毫无意义。

重要事件法分两种：

1.问招聘的岗位，未来会要做哪些事情？

比如财务总监，他未来肯定要遇到的事件，在不违背政策的前提下如何合理化处理某些棘手的边缘化项目及问题？以此来考察他触类旁通的能力。

同时让应聘者提出个重要事件：你感触最深，也许是挫折，也许是成就，你认为对你来说最重要的最重大的事件是什么？

比如我招的这个财务总监回答我说他引以为豪的是十多年打款都没有出错过。根据这个回答，判断出我招的是财务总监而不是出纳，显然此人的层次远远不够。因此判断出这个人的高度与所招职位并不匹配。

再者通过对重要事件的流程回答，来考察他的逻辑思维，比如防控风险等方面的知识能力。通过对细节的回答来考察是真正操作过还是只是书本上看过。

例如我们招个hrd，他说我会搭企业架构、我会搭薪资架构，我会搭培训架构。那么有人会说，好厉害啊，你会搭这么架构。那不妨再问一问他，你知道制造性企业的薪资架构是什么样的，it互联网企业的薪资架构是怎么样的，若可以说出两个架构的不同，那么这个人可能做过。当然也不排除这个人在其他书上看到过。然后再进一步问细节，比如制造性企业的薪资落差，百分之多少的落差是在正常范围内的，如果具体数据及分析能说出来，那么他真做过。

所以人力资源思维是指不能只看表象，而应该落实到细节。无论是找总监还是专员，都去考察这个岗位的核心竞争力是什么，比如hrd他的核心本事在于对大框架的搭建和人力资源方向的把握，但是如果一个人没有实际操作过，那么他搭建的框架也很空，不能实际落地。这也意味着，重要事件法实际是在考察其背后的细节。

所以在面试的时候“不光看他的嘴，更该看他的腿”。面试时都挺能说，但要挖掘出他是怎样做的。在面试当中，人力资源思维还有一点必不可少的，人力资源不仅仅是考察人的，我们还要考察并观察这个人是否适合我们企业。因为人力资源还有个很重要的职能就是宣传。既然想让人家来，就应该正面、正向的把企业情况介绍给应聘者，并且是以谦虚甚至谦卑的心去介绍企业。

在面试过程中，我们一方面要考察人选是否职位匹配，能力是否合适。同时我们也要做对于企业的宣传，如果你不能把企业的一个大概情况介绍清楚，那么你不是一个合格的面试官。

以我个人举例，我进入集团公司后我首先要花名册，然后去看企业展厅，了解企业发展史，因为这是做人力资源工作的人的人力资源思维方式，然而特别像生产型企业，或企业其他部门，他们并不想去了解这些，因为他们没有人力资源思维，不去关注人和与人有关的细节。

如何让员工更适合企业？

我们发现，关于培训，我们讲再多基本技能、胜任力转变方面，不如先讲讲人力资源思维，特别是人力资源步骤性思维。比如刚才提到的制造光纤的过程，从拉丝，着色、发泡、隔离层、护套，装盘一步步做，那么企业的培训工作最早一步的工作就是对于员工的危险期的防范。

员工进入企业有三个危险期：入职第一天、入职第一周、入职第一个月。

新员工入职第一天：办理完入职，然后被扔一边儿了。

我们要求，先介绍介绍企业，告诉他归属于哪个部门，再带领到他所在的部门，带领他去见部门领导及同事，以及跨部门的领导及同事。

细节注意：第一天中午，带他去吃饭，无论是公司出钱还是个人出钱都无所谓。我们很提倡领导请下属吃饭，或同事请同事吃饭，这样给员工的感知很好。

人力资源思维重视感知，我要考虑到新人来到企业，他的感受是什么。

这在新员工来的时候若第一天报到，企业里也没人理你，那么你一天的感受是，这企业都干吗的呢？我不知道周围同事都是谁。所以作为人力资源思维要重视人员的感知和感受是什么。

几个细节几个步骤：

1.办入职手续；

2.见部门领导同事及跨部门领导同事；

3.参观整个公司，感受公司氛围和环境，及周边环境介绍；

4.中午的饭带他去吃。

当然后来的熟悉公司流程及业务流程的熟悉都应该正常进行。另外我们容易忽略，介绍同事的重要性。比如让他知道工作中遇到相关问题和困难该相应的去找谁。所以我们应有一份入职告知书。比如入职告知书上有写邮箱有问题找张三；带他认识下张三，告诉他张三电话和qq号是什么；办公用品领用或用完了找李四，也带他去认识下李四等等。

新员工入职后我们会讲到导师制的问题。提供试用期规划表，规划，不一定是考核。人力资源思维一定不要去罚和监督，我们更多的是业务伙伴完成这个人的目标。也就是当今流行的hrbp的概念。

风险防控：另外很多部门最为头疼的是人员空岗的问题，以及新人来了无法接手。那我说我看看你们的交接过程及现有的问题。一个最简单办法，看工作记录。于是事业部老大拿出工作记录，比如张三如1月1号，从早上8点到晚上5点每一个小时都做了什么，拜见了什么客户，开了什么会，做了什么报告等等。他挺自豪，他觉得自己有人力资源思维。事实上人力资源思维和与这位事业部老大思维的区别是，人力资源思维关注的是事件背后的东西而不是眼前看到的东西。

比如我开会，这半小时会议内容是什么，我得到的信息是什么；

拜访了客户，跟客户聊了什么，客户提出了什么要求，我是如何应对客户要求的；

作为员工的上级，要关注的是他背后的东西。而很多业务部门很多时候关注的仅是员工在干什么。而人力资源思维更关注的是员工在想什么，你在做这件事情，为什么做这件事情？你是如何完成的？

当你把工作记录按照人力资源思维转换后，意味着，客户提了什么要求，我如何回应的，那么客户是否达到了满意？ 这样的工作记录记录下来，其实记录的是客户那边的隐性资源，和我整体思路的隐性资源。就算我离职，再来一个人我看到这样的记录我知道了这个客户经常找人去解决什么问题。前者都走过了怎样一段路，他的成功是在于给与了什么样的回应。

如何让员工发挥更大的效能。

在企业当中，咱们要做的事情是能够确定员工奔着一个目标向前跑。很多员工表示，我特愿意为企业付出，但我也不知该具体往哪个方向跑，反正领导说为企业好我就去跑，打着为企业好的旗号去做某件事情。也许我们发现企业这艘大船，很多人在努力拉，但都按照自己的方向。问题就是，每个人的方向不一样，那么导致企业这艘大船不但没有向前进，很可能还是倒退的。人力资源思维是要引导大家，目标需是一致的。

绩效考核在人力资源思维方面的功能体现在于：帮助。更多的不是考核或惩罚，而是在于帮助我们的同事和员工完成他的绩效目标。

举个例子，我给我的专员定的招聘任务一个人每月招20个人，意味着基本上每天招到一个人。他回答我说不可能完成。

绩效考核要做的就是你把最后要的结果和你现在的状况进行一个逐步的分解。比如我要考核他，第一部就是确定责任人。确定这个月招到20个人，那么张三你就是责任人。我不会说张三、李四你们俩来负责，若我没分清张三、李四各负责多少人，到月底就会发现他们的完成量加起来肯定不到20。因为张三、李四互相推诿，都认为对方应承担更多的任务量。

人力资源思维的绩效考核第一步是确定责任人，责任人必须唯一。接下来后确定时间点，再接着进度跟踪，过程的记录反馈，说明如何去做的。最后是对于结果的反馈和改善。无论结果是20个人还是25个人，或15 个人，对于结果不断改善：哪些做得好，留下来；哪些做得不好，去改进。因此人力资源思维一定是一个系统化思维的过程。

另外，关于时间管理方法，有类似6w5h等理论，理论讲多了容易把人讲晕。建议养成一个习惯：今天晚上写下来明天要处理的事，（to do list）原则上不超过6件。明确明天的目标在哪里。并力求一定要完成。坚持一年后，会发现自信心逐渐建立。因为每天都及时处理完目标工作，很有成就感。

人力资源工作的很多体系建设中，有约束、成长、激励、竞争淘汰，若这几个方面都是正向的，这件事一定可作。若我们都做到“动机至善，私心了无”，这个事情就一定能做成。

亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

在激烈的市场竞争中，招聘、培养和保留住人才，是企业持续打胜仗的基础。

在人才的发展项目中，

如果只有hr自己照本宣科、自说自话，那很可能演变成自娱自乐、没有根基的独角戏。

另外一方面，如果只有业务部门我行我素，自己搞一言堂，也很容易造成人才管理的混乱，如脱缰的野马，失去控制，偏离人力资源政策的大方向。

所以，在人力资源管理的大目标下，需要业务和hr的高效协同，携手合作。

部门负责人与人力资源部门，如同一对默契的搭档，相互支撑和补充，共同编织成功的篇章。

大家相互配合，紧密协作，让员工成为企业最宝贵的资源，可以推动组织业绩的不断达成。

以下是部门负责人与人力资源部门在人力资源管理中的关键角色和策略，以确保企业在竞争中取得胜利。

部门负责人的关键角色：

洞察员工内心，识别人才：部门负责人需要经常深入一线，与员工建立紧密联系，了解他们的需求和期望，同时，也通过经常的沟通交流，识别真正的高潜人才。以便能够更好地为员工提供支持，帮助他们实现个人和企业的共同发展。

把握业务脉搏：部门负责人具备丰富的业务知识和经验，能够敏锐地洞察部门发展的趋势和挑战。这使得他们能够为员工提供更为精准的职业规划建议，助力员工的个人成长。

塑造团队文化：部门负责人通过自身的言行举止，以身作则，为员工树立榜样，塑造积极向上的团队文化。这有助于提高员工的工作满意度和凝聚力，激发他们的创新能力和工作热情。

人力资源部门的关键职责：

策划人力资源蓝图：人力资源部门负责设计和实施企业的人力资源战略，引领企业在人才管理领域的创新和发展，并为业务部门设计可以落地的方案。

招揽人才：人力资源部门负责吸引和挖掘企业所需的各类人才，为部门负责人提供强大的人才支持。

关注能力建设：人力资源部门专注于员工的培训和发展，帮助员工不断提升自己的能力和价值。

激发活力和潜能：人力资源部门通过绩效管理和激励机制，激发员工的潜能，让他们为企业的成功做出更大的贡献。

关爱员工：人力资源部门关注员工的福利和心理健康，为员工创造良好的工作环境和氛围。

业务和hr相互协同的策略：

建立有效的沟通渠道：部门负责人与hr，需要保持紧密沟通，及时同步，全面及时了解员工的需求和期望，以便调整人力资源政策和措施。有效的沟通有助于解决人力资源相关问题，提高企业整体的管理效能。

搭建个性化的培训与发展体系：部门负责人与人力资源部门,应充分了解员工的个性特点和发展需求，共同制定个性化的培训计划和职业发展道路。这有助于提高员工的技能水平和满意度，降低人才流失率。

设定明确的目标与激励机制：部门负责人与hr，应共同为团队设定明确的业务目标，确保员工清楚地了解他们的职责和期望。同时，一起构建有效的激励机制，以鼓励员工为实现目标而努力。

注重团队文化建设：业务负责人和hr，应共同积极塑造有利于团队发展的文化氛围，树立良好的团队价值观和行为准则。这将有助于提高团队凝聚力，激发员工的创新能力和工作热情。

持续改进与优化：部门负责人与人力资源部门，需要关注人力资源管理的最新趋势，多学习外部的优秀案例，不断学习和改进，以确保企业的人力资源管理始终处于最佳状态。

总之，部门负责人与人力资源部门在人力资源管理中的关键作用与策略对于企业在市场竞争中取得胜利至关重要。

通过扮演各自的角色并实施有效策略，部门负责人与人力资源部门可以为企业创造更大的价值，推动企业的可持续发展。

职场番外51——在职场，拼命的不要，努力则可行

这段时间喜欢看看那些关于职场生活的辩论。

有一场关于“为了工作你愿意熬夜吗”的辩论。而对于这种辩论虽然话题写得不很清晰。但几个辩友将其晋升到了是否愿意为工作或者事业拼命的高度。

这其实是没有标准答案的。毕竟，每个人的想法不同。

只是，我个人认为为了工作或者事业，其实拼命真的不用，努力就好。

一、职场人生努力就行。

那天有朋友问我，说你现在的待遇怎么样？

我告诉他说待遇不咋样，比以前的工作待遇低。

他说：那你还干得这么上劲。不如去帮我。我给你翻倍。

我给他说，现在的工作看起来待遇是那么高，但他有两个好处：

一个是这边领导人还不错，而且工作量不大，还不太费脑。所以轻松。

二是这里的工作在熟练后易于完成。对于工作时间的把握相对来说，更好掌控一些。可以主我能更好的做些自己想做的。比如写点专栏，做点分享，来一些思考。

他说：这么没有追求。你看别人是拼命的在努力多挣钱。

其实曾经的我也很拼命，上着正班，做着兼职，看着副业，还要学习其他。

但今年来，但在去年疫情爆发的时候，我又想通了。

看到医院里天天都在拉走的人，我觉得人生其实还有更多的想法可以拥有。

不一定非要拿命去拼。只要努力就可以了。

毕竟，无论是生活还是职场，其实都是我们生命轨迹的一道风景线。

而人的一生是辉煌的短暂更好，还是惬意的长线更好，这其实是一种仁者见仁，智者见行智的事情。

因此，没有标准答案。

二、对于工作，尽力就好，努力则够。若要拿命去拼，还是别。

很多人并不知道努力与拼命的区别所在。

努力和拼命都是一种态度。但却代表着不同的代价。

努力，是一种理性下有着自我掌控度的付出。是对目标的有序争取，具有大局观，不会让人过于紧张或者焦虑。

拼命，则是一种无奈下的付出。是面对超出能力范围，以透支身体、伤害自我为代价，去获得的某种即时目的。以解决燃眉之急为目的，而对掌控未来，基本不作考虑。

因此，在几年前曾在网络上搞得沸沸扬扬的杨天真，曾天真的放话说：为了事业，她可以拿身体健康去换。

这除了显示她对于自己工作的看重外，其实也透露了她对自己人生与事业的不负责。

身体健康才是革ming的本钱。短暂的所得，其实不是事业。只能说是极光一瞬而已。稍过久一点，也就让人忘了。

因此，在职场，如果你拼命的工作，或许会让老板认为你很不错。但当你真的身体垮了。这时的领导或许会来icu看你一眼。但他不一定会感动。反而不久就会将你忘记。

因为他需要找人来接替你的工作。还要组织他的企业去运转。没有了你，他的企业依然在。

所以，你为工作的拼命，除了获得当时的报酬与褒扬外，其实价值不大，更别说长远。

就算是你为自己的事业在拼命，其实那也是一种不负责任。

毕竟，拼命换来的东西，你无命去守护长久。这样的事业，注定与你的生命一样，不能在你的生命里绽放，顶多为他人做嫁衣。

因此，我鼓励在职场要努力工作，做一个有大局观，能为未来努力的人。

小结：

在职场努力是一种态度，也是一种责任。但要知道事业是一种长久，而事业需要生命的长度去经营和守护。

因此，在职场努力即可，拼命则不要。

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【案例分析：萌姐，您好！我是一家200人左右的民营企业的hrm，直接汇报上级是总裁助理。最近我遇到了这样一件事——公司目前快速发展，盈利翻了数十倍，招募了一批高管进入公司，其中有一位副总裁已经入职两年多时间了（比我入职时间早），最近老板认为他的工作不饱和，让他多分管公司的安全生产工作，直接让我跟副总裁谈，副总裁认为老板安排的不合适，不接这个工作，但是他不跟老板说，反而多次找到我跟我反馈，我答复他如果有意见请他直接去找老板，他也不去，相关安全生产方面的工作也不开展。老板知道这个情况，跟我明确让我坚决执行老板的指示，不用再给老板汇报。萌姐，遇到这样老板指示的越级管理的事情，我该怎么办？】

      【摘要：本文分享了面对老板指示的越级管理的员工关系案例的具体应对策略及处理思路。】

       又到周五了，本文继续以大家喜闻乐见的对话方式来分享相关案例的分析。

       儿童节本来应该是开心的节日，但是也有小伙伴过得并不开心，就在当天我收到了粉丝d的求助。粉丝d刚入职一家民营企业不久，公司200人左右，目前快速发展，盈利翻了数十倍，招募了一批高管进入公司，其中有一位副总裁已经入职一年多时间了（比d入职时间早）这是大背景。

       d：“萌萌姐，我这边请教您一个问题。公司工厂和办公室分两个地址，工厂这边设立基地总a，基地总入职四个月的时间。工厂这边还有个副总裁b。b去年做过整个基地的管理工作而且入职两年的时间，他入职时的定位是除了销售不管，其他的都参与管理。但截止到现在副总裁只负责基地对外的政府关系，政府关系涉及到各个政府口比较多，现在老板觉得他的工作内容不饱和，让他负责着工厂内的安环事项的管理，因为安环面临的政府的检查也比较多，让他对内对外都联系起来。现在b死活不接对内的安环管理，理由是基地总a有最高的人事指挥管理权，容易造成员工的多头管理，不利于工作开展。现在老板就非得让他接，他不接，非得让我转达，我转达b之后，b就给我发微信说是这么安排不合理，他不接受。老板还不听我关于此事的反馈，跟我说是要么b接，要么b趁早别干了。我现在纠结，b要是不干我能直接让他写个离职报告吗？

        总裁助理g是我的直接领导，我跟g汇报了我对此事的想法，总裁助理说不能让我和b说的这么直接，我现在真是不知道要怎么跟b沟通了。”

        我：“你们老板已经动了杀心了，你明白就好。把老板的意思如实传达给副总裁即可——记住，你只是个带话的，该有的礼貌还是要有的。”

        d：“传达到了，b不接受，老板还不听他不接受的反馈。b就给我发微信说不接受的事儿，也没个书面的文件，这样耗着，我总感觉不是个事儿。老板一说起他的事儿就发火，还不让问。我觉得我就个传话的，b非得又拿话压我，说人力不能只是传话的。b还跟我说——土地的事情让他已经心力交瘁，无暇顾忌安环事宜，最后给我表达一下他的想法——1、非常认可公司新的架构框架；2、为了让此架构更完善的实现，考量到自己专业性不够、和工作的实际，请公司从他的薪资中拿一部分找一个专业人员，该专业人员直接跟总经理汇报，达到高效落地。”

       我：“他这么强硬的回复你？你怎么回复的？”

       d：“我给他说的很明白了这是公司的决定你不执行也得执行，公司的决定是错误的也得执行，这是公司经过讨论之后决定就这么办的。”

        我：“招不招人、怎么招人——副总裁无权决定，他给到的pg电子官方网址入口的解决方案，跟老板相悖，任何不接受环安工作的想法请他直接跟老板汇报，你无须转达。”

        d：“我现在让他找老板沟通他不沟通，他就说他表达了他的想法，就让公司出pg电子官方网址入口的解决方案。”

        我：“公司的pg电子官方网址入口的解决方案就是你告诉他的那个方案。”

        d：“这就是一直在这绕，我说这是公司的方案，他就不同意执行，就在这耗着，我就差没给他明说不同意写离职报告了——但是意思已经很明显了，在这个公司工作就是听工作的安排。”

        我：“你们公司有公司邮箱吧？直接给副总裁写邮件，抄送你们老板。”

        粉丝f：“萌姐的方法，非常赞同。”

        d：“没有公司邮箱，基本微信沟通。”

        我：“那就拉一个群，你老板和副总裁一起进群。”

        d：“老板不想因为这个事儿再多说话，一说这个事儿就火爆，建群就更糟糕了。”

        既然d不想尝试，那我也不继续再讲了。我心里话——在建群之前，d完全可以先跟老板汇报一下这样做的想法——建群不是让老板说话或发言，老板在群里就是对b的一种震慑，这样b他想说什么就在群里直抒胸臆，也省却你跟老板再次汇报的麻烦。也让老板明白明白b都是怎么背着他对d色厉内荏的。

        ----------------------------------分----------------------割 ----------------线-----------------------------------

        事情过去了一段时间，就在昨天，d在快下班的时候给我发私信：“萌姐，有个问题请教一下。”

         我：“有事留言，现在忙。”

         d：“之前在群里面有说过这个事情，就是公司有个副总裁b，之前老板让他负责厂区安环工作，厂区内部接待工作，（原来的对接政府关系的工作仍在继续）。他一阵说接一阵说不接，一直说工作忙不开，自己安环不专业。只是让他兼安环总监，安环实际的工作有下面的安环经理在做。我也给老板说了他不接这部分工作，老板就说人事无能这点事儿都安排不好。我让副总裁b有意见找老板反映他说人事就是来通知他这个事儿的，他只反馈给人事。现在基地总经理a安排他参加项目安环验收，他说不参加，这得怎么整？”

        随即d给我贴了一张某群聊的截图，具体内容如下：

        ------------------------------------------------------------------

         副总裁b：“a总，现在客户还在展厅，待会陪同看厂，我走不开。

        另外a总，既然您在群里安排了那俺实话实说哈：安全工作对现场把控和专业性是起码要求，你说俺时间精力对外较多且多是需要我自己完成的具体工作，现场顾不上，再加上专业性不够，确实不合适。再说化工项目俺一点都不懂、安全要求更是一点不懂，咱说实话，我绝不是推事，但让我去安全验收不是自欺欺人吗？我跟人事d也沟通过多次，咱工作是为了把工作做好不是为了分工完事，企业的合理有效分工才是发展的条件.........建议您作为工厂的全面负责人能全面考量，谢谢。”

        a总：“b总，因为你和s经理接侍客户，所以昨天就没喊你们两个。昨天我连同其他负责人x、y、z已经在现场进行过一遍验收了。所以，该通知到两位的我一定是要通知到的，其实说专业性，化工行业的安环也都没接触过，只是想每个人的视角不一样，能多发现问题规避问题终归是好的。”

         副总裁b：“理解。我指的不仅是这个项目，是建议您对这个工作有一个全局的考量。”

         -----------------------------------------------------------------------

       d:“萌姐，以上是群里副总裁b和基地总a之间的对话。我现在两个困惑——要不要在群里面进行回话？要不要把这个聊天记录转发给老板？”

       两个小时之后，我在家打开d给我的微信，回复道：“这个你可以征求一下基地总经理意见，看看你这边怎么配合他工作，需要做什么就行了。”

       d：“基地总经理没啥想法，也找人事问怎么弄。”

       我：“你觉得你该怎么办？”

       d：“我在群里回了一句，没有新的组织架构前，一切工作正常进行。明天副总裁b找我，我也无所畏惧了，告诉他能干干，不能干就不干。”

       我：“他为啥找你？”

        d：“因为我在群里这样回复了，他有意见，所以来找我。要么他交辞职信，要么他继续干，让我替他找老板汇报，我不汇报了。他就说这是人事的事儿，组织架构不合理就是人事的问题。”

       我：“怎么是人事的事？”

       d：“之前我跟b明确说了是公司老板决定，他就是只找人事解决。”

       我：“人事执行老板对组织架构调整，那人力找副总裁谈，副总裁不配合，你把这前因后果如实写清楚，发群里——最后，你写上，你就是执行层面，人微言轻。别仗着他级别高，欺负你，你还有苦说不出。再说，跨专业做管理的高管多着呢——他以自己不专业不接受环安工作的安排站不住脚。”

       d：“我没来公司前，总裁办有个总裁助理g兼管人事，她就是从人事岗做起来的，因为这事儿被老板骂了好几次了，老板说副总裁不配合你就没招儿了，你推给我，这不是让我什么事都管？”

      我：“老板对架构的调整自有老板考虑，你就想把老板指令落实好。”

       d：“是，我现在这事儿不想和老板再说了，这个副总裁天天在老板面前装忙，老板面前啥怨言都没有，b就会背着老板天天逮着我叨叨。”

       我心里话——上次不是给你出主意拉群你不采纳了，要采纳了，早把b背后逮着你叨叨的病治好了。

       我：“跟你叨叨不着。”

        d：“还把锅都推给我，说不合理给人事说了，让人事处理。”

        我：“对b你就摆明——来找你谈怎么落实架构你欢迎，其他的免谈。这就是我让你把前因后果文字写群里的原因，只写事实，你定位就是执行。”

       d：“老板之前就回复让人事看着办，所以我这前任g不管了。”

       我：“前任还在吗？”

        d：“前任就是总裁助理g，今天和她商量也没个结果，她让我自己看着办。之前老板说就这么安排，不要再给老板说这个事情了。”

        我：“执行就行，你把老板意见写群里——就是你在的那个聊天群。群众眼睛是雪亮的。”

        我急着扎针灸，为了不耽误给自己扎针灸，于是我给d打了语音电话。

        d：“萌姐晚上好，您还给我打过来。”

        我：“我急着扎针灸，这样两不耽误。既然老板都让人力去坚决执行了，你还要什么自行车？你就直接把这件事客观的处理过程写在群里。群里有你老板吗？”

        d：“老板不在群里。”

         我：“这个b他说给你反馈过了，这其实就在给他的不作为甩你头上锅，然后还阴阳基地总考虑事宜不周——实际上表达的是老板让他负责环安工作的不满。

       现在那就从分工入手来说——也确实是对副总裁b分工的工作入手——这个跟你之前在群里说的那句话不冲突。从如下几个方面来说，把锅给甩回去。

       1、你要客观回复一下这件事的前因后果——老板让你跟b谈分管安环，他的态度不接，而且有想法让你转达，b不敢直接面对老板；

        2、说明一下你在此事中的定位——就是执行层面，你还没有到那个级别可以跟老板直接汇报工作，所以b让你跟老板反馈，你很为难；

       3、对于高管能力：很多高管都是外行管理新领域，且很多成功案例，b以外行为借口不接环安的工作安排站不住脚；

       4、快速学习能力是高管的必备能力之一，所以，对于b说的不懂化工项目，也站不住脚——这是他不想管环安工作的借口之二，这个你要点出来；

       5、b原来的工作内容就是除了销售不管，环安其实也是他作为副总裁原本应该的工作内容，只不过现在老板强调了一下，虽然b入职的时候你还没有入职，但是这原本就是b该管的。如果b认为他原本的工作职责不包括此事，那你也可以这样说——你传达的是老板的指令——基地总a也是这样理解这个分工的，所以才有叫b去验收的事情，而不是a考虑不周。执行老板指令，没有任何借口。

        以上五点，建议你言简意赅的撰写清楚，客观地表述在那个群里。这样既可以把b甩给你的锅甩回去，又可以帮助基地总a洗脱b泼给他的‘考虑不周’的脏水。”

        d：“感谢萌萌姐！”

       我：“后续你怎么发的也发我一下。”

       -----------------------------十几分钟之后-----------------------------

       d：“不好意思萌萌姐，刚才和总裁助理沟通了下，她不让我发。”

      我：“为啥？” 嫌打字麻烦，我直接微信语音电话打过去。

       d：“萌姐，总裁助理说了我如果这样发了，就是在往外推事。”

       我：“这不是往外推事，而是让大家了解一下背景——b不接受环安工作的背景是什么——别让群里的各位领导认为是人事的问题，那样表述的好处我也给你说过了。反正你老板动了杀心了——对b已经非常不满，你对比起来b人微言轻，老板动动手指头，如果你不作为，处理b的时候，顺带也可以把你处理了，是不是这个道理？”

        d：“对，萌姐，是这个道理，我觉得如果处理不好b，我也离着离开这个公司不远了。”

        我：“既然如此，你还怕个锤子？你那个总裁助理g不是天天挨你老板的骂吗？”

         d：“对，她处理不了这个问题，老板才把这个问题交给我处理，我也是新人，总裁助理g是我领导，她不让我说，我也不敢违拗。”

         我：“行吧，既然如此，如果b明天来找你，你打算怎么办？”

         d：“对于b这种人，我就不想给他虚与委蛇了——我让他要么接受公司安排，要么让他自己写辞职信。”

         我：“你回去好好看看公司怎么跟b签的劳动合同，b的工作内容有哪些，对吧？如果环安工作就是他分内工作，那就是另一个故事了。”

        d：“明白了，萌姐。现在的症结是老板对b工作量不满，b又自认为自己工作超负荷。”

       我：“你只管把老板的指令执行下去，执行好。有事勤跟你那个包子上司g汇报。”

       d：“明白，多谢萌姐。” 

        我：“b不敢面对老板，只针对你，给你压力，实际上就是对你的pua，你还记得我给你分享的我如何手撕职场渣男的案例了吗？之前我跟群里的伙伴说过，我没有劝退过员工的案例，都是协商一致解除劳动合同的，但是职场渣男，真的是需要撕破他的真面目——结果以他主动离职而告终。”

         d：“好的，我回去自己梳理一下，多谢萌姐。”

        -------------分割线-------------

       几分钟后d在群里这样留言：“多谢萌萌姐，这大晚上的还给我梳理指导，简直太有爱，太温暖了，真是被人照顾指导的感觉好温暖。在职场中感觉不是孤军奋战了，感谢萌姐姐，真是太暖啦，爱?你哈。”

       我：“意见仅供参考，祝亲一切顺利，晚安哈@d。”

       tips：在职场员工关系处理中，有老板授权在面对级别比自己高的员工的情境中，hr要清晰自己的定位，做好自己的设定，坚持原则，如果遇到指令执行不下去的时候，要明白自己该如何转圜——尤其是在对方pua你的时候，要明白该如何破                    局。

        (本文首发于2023年6月30日）

《绩查效数》节选2：个人绩效管理

第二部分 个人绩效管理

一、“个人绩效”与岗之间的关系：

广义来讲，除“组织绩效”外，其他绩效对象均可称为“个人绩效”。

（狭义“个人绩效”仅只单个、个体人的绩效考核（成绩）。下面的论述亦是基于广义“个人绩效”的基础。）

但从组织层级的角度来讲，我们难免又会有疑惑：

在组织层级中，根据必要性可以将组织分为：司、部/中心、组、岗，四个层阶。其中，“岗”是贯通组织与人的接口部分，也是重要的技术衔接部分。（摘取自：《岗典：职岗体系架构基本维度概述》）

司级的绩效（组织绩效），我们在上一部分已经描述过了。其实司级与部级（中心级）的绩效管理基本方法是相同的，仅是立场不同。

要理解这一点并不难：

独立边界为部，同系边界为中心，果系、事系独立多为分公司，因系独立为子公司，人系居中职能。因此，部实际上是司的某个萌芽阶段，同脉同源。（典型的案例便是阿米巴模式）（斟酌再三，我觉得仍以司格描述这一成长过程最为精确。对此模糊的伙伴，还请谅解。）

“组”是事务分流的一个方法，本质上，并不涉及边界。且仅出现在事务场景，（少数特殊场景，“组”持续的时间并不会长，因此，便不予考虑了。）因此，“组”与“事系岗”的绩效管理本质上是相同的。

至于“岗”与“人”的关系，则会复杂一些。但仅考虑绩效场景的话，理清它确并不难。

首先，我们仍然借助《岗典：职岗体系架构基本维度概述》的几个结论：

a、“岗”的双边属性：

a1、岗位承担了组织职能组分、支撑的作用；

a2、“岗”大多是由一群人组成的，“岗”具备群体意识属性；

b、广边浅界组岗、窄边深界专岗、广边深界特岗、窄边浅界普岗；业务规模决定组岗编制、项目规模决定专岗编制、经营方式决定特岗编制、产能规模决定普岗编制。

c、在常规管理场景下，单人不设岗、单岗不设组、单组不设部、单部不成司。

综合以上三点结论，我们可以得出以下，“岗”、“人”在绩效领域的基本属性：

a、组岗类：典型岗位：销售经理（技术型级别以下）、生产经理。业务规模小时，组岗与人的绩效是一致的。业务规模大时，组岗绩效岗位（群体）。

b、专岗类：典型岗位：技术经理、高阶技术专家。“专岗”在绩效领域中，岗与人是一致的。

c、特岗类：典型岗位：总经理、总师、总顾。“特岗”在绩效领域中，人与组织是一致的。

d、普岗类：典型岗位：一般营销岗、一般技术岗、一般交付岗、多数职能岗。普岗绩效岗位（群体）。

二、“广义个人绩效”与“狭义个人绩效”的关联与统一

下面，我们再来解决最后一个疑惑：广义“个人绩效”与狭义“个人绩效”的关联与统一。

简单来讲，“广义个人绩效”考察的重点是群体特征，“狭义个人绩效”考察的重点是个体特征。“广义个人绩效”更加注重“岗”的定义与价值，具备很强的统筹意义。“狭义个人绩效”更加注重“人”的潜力，创新、灵便和变数中的机会。

在绩效管理的实战场景中，这两者并非是对立、割裂的，在应用中，是同时存在的。

“广义个人绩效”更加适合于：业务规模较大、员工规模较大、标准产品/服务、基础员工较多、流程性较强的企业场景。

“狭义个人绩效”更加适合于：业务结构简单、员工规模较小、个性产品/服务、创新型员工为主体、离散度较高的企业场景。

（随着社会的发展和组织在社会中的角色逐渐清晰，“广义个人绩效”与“狭义个人绩效”将逐步、清晰的分布为两个阵营，两种典型模式。且是共生共存的状态。）