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薪酬体系搭建的五大误区

很多hr在搭建薪酬体系的时候，会受到公司文化、公司管理的复杂难度、公司老板及各个部门管理干部认知的影响，最终搭建出来的薪酬体系可能会存在很多误区。我们今天就和大家分享一下薪酬体系搭建的五大误区。

第一个误区是：薪酬体系的建立是企业高层领导的事情，与普通员工无关。

一个企业要想真正有效地运营，需要建立起科学、合理的薪酬体系。企业的薪酬体系并不是一个简单的薪酬制度，它是由很多因素构成的，比如员工对岗位的要求、企业发展目标、行业薪资水平、当地物价水平等，这些因素都会对企业的薪酬制度产生影响。

员工在工作过程中，对岗位要求的变化，也会导致自己需要付出更多的努力才能满足岗位要求，因此在岗位价值评估时，也需要将自己所付出的努力考虑在内。薪酬体系是在这种情况下应运而生的。

有的企业建立了薪酬体系，但是它只是一个空架子，因为企业高层领导对这个体系并不重视。公司虽然建立了薪酬体系，但却没有建立起与之相适应的考核机制和奖励机制。

有的企业虽然有比较完善的绩效考核体系，但并不能做到真正有效地对员工进行考核。这就造成了企业在经营过程中“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的现象。因此企业高层领导要从根本上认识到薪酬体系对公司战略实施和发展的作用。

一般来说，企业的薪酬体系是由三个部分组成：基本工资、绩效工资、福利待遇。

不同类型的企业对员工薪资水平、福利待遇的要求各不相同。比如有的企业在员工招聘时就要求员工提供住房、户口等福利待遇；有的企业对员工实行年薪制；有的企业对员工实行股权激励等等。不同类型的企业在建立薪酬体系时所要考虑到的因素都不同，因此不同类型的企业所建立的薪酬体系也存在较大差异，这样才能真正做到“因岗定薪”。

第二个误区是：薪酬体系设计好了，就万事大吉了，不需要做任何调整。

很多企业在建立薪酬体系时，会考虑到薪酬体系设计的合理性，考虑到企业的战略、经营状况、pg电子官方网址入口的文化等诸多因素，所以在薪酬体系建立之初，就确定好了薪酬体系的设计原则、基本框架和薪酬结构，员工的基本工资、绩效工资、福利待遇等都按设计好的薪酬结构和比例执行。

员工只要在这个框架下工作，就能拿到这份薪酬，很少有员工会对现有的薪酬体系进行调整。
但是，随着企业的发展，企业经营环境不断变化、企业战略不断调整，如果没有及时对现有的薪酬体系进行调整，那就很可能出现“上有政策下有对策”的现象。

这是因为在市场环境和竞争对手不断变化的情况下，员工获得工资收入的标准会受到影响；企业经营环境不断变化、经营战略不断调整；而员工也在不断地成长，其价值创造能力也会受到影响。

因此，当企业发展到一定规模时，如果还是采用过去那一套固定工资加绩效工资的薪酬管理模式是无法满足企业发展要求的。

企业想要持续发展下去，就必须根据外部环境和内部条件的变化进行调整和优化。

为了吸引和保留员工，实现人力资本投资回报率最大化，保持和提高企业竞争力、降低人力成本、提高员工积极性等目标而采取合理的薪酬策略。

也就是说随着环境变化、经营战略调整以及企业内部条件变化等因素影响下，要对原有薪酬体系进行适当调整。比如当市场环境发生重大变化时，如果原来设定的薪酬结构与市场中其他公司相比没有优势的话，那就要及时对岗位进行分析、评估。

第三个误区是：薪酬体系要让所有员工满意。

薪酬体系并不能让所有员工满意，不能满足所有员工的需求。

对于高层来说，需要对自己的薪酬体系有信心，毕竟企业的生存和发展是建立在人才上的，一个好的薪酬体系能够留住核心员工，留住有能力的员工，能够吸引更多优秀人才。

对于基层员工来说，他们往往也不知道自己的薪酬是高还是低，可能就是简单地觉得薪酬水平高一些好一些，所以他们更多的会考虑如何用更少的钱来实现自己更多的目标。

对于那些有能力却没有合适薪酬体系的人来说，他们可以通过内部晋升、外部招聘、转岗等方式来获取薪酬和福利。

所以说在薪酬体系设计上，要根据企业不同岗位和员工不同发展阶段来设计薪酬体系，让不同岗位上的员工都有适合自己的薪酬。

比如对于那些技术含量比较高、学习能力比较强、专业技能比较强但没有太多经验和资历的员工来说，可以通过薪酬激励来提升他们学习和成长。

对于那些知识水平不高、专业技能比较差但又非常渴望获得更好工作机会的人来说，可以通过薪酬激励来让他们在工作中快速成长。

对于那些追求生活品质、希望获得较高工资的人来说，可以通过薪酬激励来让他们提升生活品质。

而对于那些要求更多福利待遇、对待遇有更高期望、想要获得更大发展空间和成就、需要获得更好激励和激励的人来说，可以通过薪酬激励来让他们获得更好发展机会和成就。

总之，在设计薪酬体系时要注意三点：第一、要把重点放在企业发展和核心员工上；第二、要充分考虑员工需求；第三、要根据不同岗位进行不同设计。

第四个误区是：薪酬制度只是一种形式，可以随时修改。

许多企业在建立薪酬制度时，不是根据企业发展的需要，而是根据老板和员工个人的喜好，甚至是老板和员工的意愿随时修改。

但事实上，企业中的薪酬制度是一个体系，而不是一个单一的、静态的东西。

如果说企业中某个人或者某个岗位需要什么样的薪酬制度，那么这个薪酬制度就应该反映这个人或者这个岗位的工作性质、工作内容、工作难度等因素。

如果只是为了老板个人喜好或者老板和员工个人的意愿随时修改，那么这样的薪酬制度是没有多大意义的。
从心理学上说，我们在看到某种事物时，首先会被它所表现出来的外在现象所吸引，就像人们看到美女会被她穿着打扮吸引一样。

企业中员工对薪酬制度也是如此。

如果一个薪酬制度没有体现出企业中员工工作所需要的外在特征和内在特征，那么这样的薪酬制度就应该重新设计，或者废除。

如果老板和员工有一天改变了他们对于薪酬制度的认识和想法，那么这样的企业中也会存在很大问题。

当企业发展到一定规模后，许多企业就会出现“工资倒挂”现象：员工不愿意到工资水平低、发展前景好的企业去工作，而愿意去工资水平高、发展前景差一些的企业工作。

这种“工资倒挂”现象就是由于老板和员工对薪酬制度认识不同造成的。

例如：现在很多工厂都是计件工资制度，但是在计件工资制度下，员工不可能只拿同样数量、同样质量甚至同样数量、质量或同样数量却不同单价（单价也是有技巧可循）的产品进行工作，这就要求员工必须提高效率来完成工作。

第五个误区是：薪酬设计没有科学依据，缺乏专业知识。

薪酬设计是一门科学，也是一门艺术，更是一门艺术。在现实生活中，我们经常可以看到一些企业在设计薪酬制度的时候没有科学依据，只凭自己的主观意识去设计薪酬制度，导致员工对薪酬制度产生不信任感。

如：有些企业的人力资源部在设计薪酬制度的时候，完全按照自己的喜好去设计薪酬制度，完全没有考虑到市场情况和企业的实际情况，导致员工对薪酬制度不满意。

再如：有的企业虽然制定了符合行业、市场、企业发展的薪酬制度，但是在实际操作中却没有很好地实施下去，出现了薪酬体系不能发挥激励作用、员工对公司不满意等问题。

这些问题都是因为企业没有很好地了解市场情况和行业状况导致的。

一个企业要想做大做强，就必须要制定科学合理的薪酬制度，而不是凭自己的喜好和感觉去设计薪酬制度。
要想制定科学合理的薪酬制度就需要进行科学调查、了解市场情况、对企业现状进行分析并充分考虑企业发展战略与经营管理目标等因素后才能制定出科学合理的薪酬体系。

科学调查就是指通过对市场上同类企业的薪酬进行调查和对比分析，以确定本企业在同行业中所处的地位及优势。

对公司进行定位是指根据公司发展战略对公司发展定位、员工行为进行分析判断，并通过分析判断得出公司发展所需要具备的人力资源状况、员工素质、公司文化及薪资福利等相关情况。

充分考虑公司发展战略与经营管理目标是指在充分分析内外部环境、企业现状及行业现状、本企业经营状况后得出，公司所需要具备的人力资源状况以及相关情况。

总而言之，薪酬体系搭建过程中的误区有很多，但是这五个误区是核心要点，希望对大家的工作有所警示和启发！如果有不同意见的，欢迎大家在评论区留言互动！谢谢！

     薪酬，不管是对于员工来说，还是对于企业来说，都是非常敏感而关键的话题。薪酬科学公平与否，直接关系企业稳定、可持续发展，也关系企业能否留住和吸引人才。对于一个成立3年的企业来说，属于初创不久，在快速成长阶段，这时候搭建薪酬体系需要注意六大细节和六大误区：

    六大细节

    细节一：核心人才的工资要高于同行业。

    在初创型企业，核心人才是企业员工队伍的中坚力量，他们从企业成立至今一直跟随着，算是企业元老级员工。对于这部分员工，在搭建薪酬体系的时候，要予以倾斜。核心人才往往最容易被同行企业挖走，而薪酬和平台是其中的关键因素。一旦初创型企业出现核心人才流失情况，必然会给企业带来很大影响。至于核心人才工资高于同行业多少合适，需要看其在企业的贡献和重要性，一般50%-70%之间比较合理。比如同行业同岗位的工资在10000元，那么初创型企业在给核心人才的工资标准应该在15000元-17000元之间。如果核心人才在企业中具有举足轻重的作用，是技术、项目的负责人，或是企业老板的左膀右臂，那么除了正常的工资高于同行业之外，在股权薪酬、项目分成方面也要有所倾斜，这是给同行挖人设置了高成本代价，同时也把核心人才跟企业发展进行一个捆绑。

    细节二：构建合理的薪酬结构。

    企业薪酬结构一般包括基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、加班工资、交通补贴、通信补贴等。基本工资和岗位工资是很多企业通用的工资组成部分，基本工资和岗位工资根据不同岗位的岗位分析，进行岗位价值评估，并按职务级别逐级递。绩效工资根据岗位绩效结果达成率，按绩效分配比例进行发放。工龄工资按实际工龄发放，通常工龄工资很多企业是一年100元，有的企业会设置封顶值，如5年封顶、10年封顶。加班工资是企业对工作时间超过正常工作时间给予的工资，基数可以按岗位的贡献度和价值进行差别化设置。交通补贴是针出差人员给予的一项补贴政策，只有出差人员才会享受到。通讯补贴是因工作外联较多的人员给予的一项补贴政策，只有外联较多人员才能享受。薪酬结构的多元化，有助于稳定人才和吸引人才。另外浮动工资和固定工资的比例也有设置合理，通常情况下，从层级来说，高层人员浮动工资占50%，中层人员占30%，基层人员占10%，从销售后勤来说，销售人员浮动工资占40%-60%，后勤人员占10%-20%。

    细节三：考虑薪酬的可持续和可操作性。

    薪酬设计的目的虽然是吸引和留住人才，但不是说薪酬越高越好，对于非核心人才，还是要进行外部和同行的薪酬调查，参考同行的薪酬水平而定，遵循经济、可持续的原则。在进行薪酬调查的时候，需要参照同行业企业的薪酬标准，并结合企业的实际情况，这样才具有可操作性。举例来说，通过外部薪酬调查，发现同行业a公司工资水平整体较高，这是由于a公司的效益较好，b公司工资水平整体处于中下水平，原因是b公司的效益较差。这时候在设计企业的薪酬体系，就需要根据企业的实际效益来制定薪酬体系，不能盲目照搬a公司的薪酬体系。

    细节四：基于岗位评价支付薪酬

    薪酬体系设计最重要的是基于岗位评价，不然的话，很容易造成薪酬不公。通常情况下，同工同酬是正常不过的事情，但如果同工工作量和工作贡献度不同还同酬，显然对于工作量和贡献度大的人员就不公平了。比方说，在同一级别的文员中，张某早上忙完，下午就没什么事情做了，但李某从早上到下午忙得连喝水上厕所都顾不上。如果他们两个人的工资是一样，显然对于李某来说是不公平。同级别岗位的工作量、难易程度、岗位职责有差异性，所以在设计薪酬体系的时候，一定要进行岗位评价，了解不同岗位和同岗位的工作量、难易程度、岗位职责差异性，这样才避免出现薪酬不公的情况。宽带薪酬体系可以解决这个问题，在同一个薪级里面，有多档的薪酬标准，对于在同一薪级里工作量和工作贡献度大人员，可以提高其薪酬档级，从而更好兼顾公平性。

    细节五：重视福利性薪酬项目。

    福利性薪酬设计得好，不仅能吸引和稳定人才，还能提高员工的归属感和忠诚度。福利性薪酬一般分为普遍性福利和个性化福利两个方面，普遍性福利是很多企业都有，比如五险一金、年假等，个性化福利是基于员工需求而设计的福利性项目，比如免费体检、免费国内外旅游、免费国内外学习进修、员工生日福利、公司庆典聚餐活动、重要节日福利等。企业个性化福利有跟没有，对于员工来说还是有很大区别的，如果一个求职者去应聘两家公司，a公司只有普遍性福利，没有其他福利，b公司既有普遍性福利，还有免费体检、免费国内外旅游、免费国内外学习进修、员工生日福利等个性化福利，那么让其选择的话（工资差不多），肯定会选择去b公司。

    细节六：重视薪酬核算准确性和薪酬按时发放。

    作为企业来说，薪酬一定要保持按时发放，这对于员工来说至关重要。因为员工每月的生活费都靠工资，如果薪酬不能按时发放，员工不仅对企业丧失信心，也会产生离职的念头。薪酬核算要确保准确性，因为每一个员工对自己每月的工资都心里有数，而且员工会每月要求看工资条，如果出现比平常少了，会问原因。所以，每月的薪酬核算要做到准确性。如因企业核算错误原因导致员工薪酬少发，企业应有补发的流程和机制，这是补救措施。

    二、六大误区

    误区一：薪酬体系不考虑战略性

    薪酬体系的战略性应跟企业所处的发展阶段和所处行业地位相匹配，这是薪酬体系设计首要考虑因素。薪酬体系不考虑战略性，往往会存在盲目性和随意性。最简单的表现为在企业成长期，为了吸引人才，盲目把企业薪酬标准定在高于同行业之上，导致企业的人工成本上升，但企业效益还是表现平平，没有考虑企业所处行业地位。正常来说，如果企业处于同行领先地位，那么其薪酬体系设计应该采取领先战略，这是薪酬体系设计与行业地位相匹配的。薪酬体系设计适合的才是最好的，不同发展阶段和行业地位，应采用适合的薪酬体系的战略，才能让企业更好发展。

    误区二：薪酬体系不考虑贡献和能力

    能者多得是薪酬体系设计的出发点和落脚点，这也是吸引和留住人才的关键所在。在现实中，往往出现能力平平的老员工比贡献大、能力强的新员工工资还要高，这是不合理的。薪酬体系搞论资排辈的一套，对于企业来说是很危险的。举例来说，张三是某项目组组员，工作能力一般，没有什么突出的工作表现，来公司有5年了，工资是8000元。李四刚来公司不到2年，但这2年李四工作表现突出，受到项目组长的重用，为公司拉了很多客户过来，每次项目组都超额完成公司定的销售额，尽管李四现在的工资比原来工资（3000元）加了4000元，但比张三还是低了1000元，李四也跟公司领导提出异议，但公司领导不予理会。最后，李四被同行一家公司挖走，开的工资是10000元。从这个案例看，就贡献度和能力来说，李四工资应该比张三高，尽管李四来公司的时间不长，但进步很快，工作能力有目共睹。薪酬体系不考虑贡献和能力，往往会逼走人才，这是必然的结果。

    误区三：薪酬体系不考虑企业实际

    薪酬体系设计需要立足于企业实际，如果脱离企业实际，那只能是空中楼阁，无法落地实施。我们看一下一个案例，某研发公司处于快速发展阶段，因项目研发需要对外招12名研发人员，为了吸引人才工资给的20万年薪，同行给的工资平均在10万年薪。经过面试筛选，最终有12名应聘者被录用入职。经过一年的研发，这个研发团队研发了一款产品并投入到市场中，前期这个产品受到市场的欢迎，但这个产品出现了一个缺陷导致投诉退货，为此企业出现亏损情况。这家研发公司给很多企业的警示在于，一味地以高工资吸引人才，不考虑企业承受能力，未必能为企业带来效益，市场的不确定性是难于预估的，，投入高额的人工成本会让企业不堪重负，企业吸引人才的目的是好的，但一定要量力而行，实事求是。

    误区四：薪酬体系不考虑员工表现

    在现实中，很多创业公司薪酬都是老板定的，但随着企业规模扩大和人员增加，老板不可能了解所有员工的日常表现，如果依然沿用之前的薪酬体系，或是老板私自给某位员工加薪，很容易造成不良的影响。很明显的例子就是在职场中，关系户的存在，关系户的员工往往跟公司某位领导或者老板有沾亲带故的关系，所以在工资上会高于非关系户的员工，即便其工作表现一般。当一个其他员工都在努力工作，工资都没有关系户的工资高，很容易造成人才流失，难以吸引优秀人才。

    误区五：薪酬体系不考虑非货币性福利

    在薪酬体系设计中，会出现过多考虑货币性薪酬支付，而忽视了非货币性福利的重要性的情况，这是源于只有“真金白银”的货币才能吸引人才的思想。货币性薪酬支付满足的是员工物质需求，精神需求则需要通过非货币性福利才能满足，这是两者相辅相成、互为补充的。在人才市场上，求职者除了考虑工资以外，招聘企业有哪些福利，也是求职者十分看重的。没有对比就没有伤害，我们看一下一个案例，在某招聘现场，两家服装厂各自贴出了基层岗位的招聘信息，a服装厂招聘信息打出高工资 晋升机会的醒目标题，而b服装厂的招聘信息打出高福利 高提成的醒目标题。a服装厂给的底薪很高，并承诺表现优秀的有晋升机会。b服装厂底薪给的较低，但有上下班通勤车、15天探亲假、每年免费1次体检、每年1次免费省外旅游、提成不封顶等。求职者看到两家服装厂的招聘信息后，过来b服装厂询问的求职者络绎不绝，而去a服装厂询问的则就那么十多个人。从这个案例可以看出，非货币性福利如果设得好，可以吸引求职者关注的目光，并非只有“真金白银”的货币才能吸引人才。

    误区六：薪酬体系不考虑岗位工作量

    不同岗位有不同的岗位职责，有不同的岗位工作量。薪酬体系如果过于注重岗位的专业性，忽视了岗位工作量，往往会造成员工工作满意度下降。岗位的工作量需要通过岗位说明书和岗位职责罗列来进行评估，当某个员工提出他的工作量比另一个员工的工作量多，就需要把他每天、每周、每月做哪些工作罗列出来，然后进行对比。随着企业人员和部门调整，有些部门和岗位会进行合并，一人多岗的情况会出现，这时候需要给予一定岗位补贴。

    薪酬体系的搭建非一日之功，需要做很多功课，包括薪酬调查、岗位分析、薪酬结构设计等。当薪酬体系一经搭建起来，并非永久不变，经过一段时间需要根据物价水平、市场变化、人员调整等进行调整。在做薪酬体系搭建的过程中，除了注意六大细节和六大误区，也要注意两个方面的结合：一是长期激励和短期激励相结合，二是个人激励和团队激励相结合，这是不容忽视的。除此之外，搭建薪酬体系的时候，普通员工也不容忽视，他们是企业金字塔结构中底层部分，但也是大部分，所以要重视普通员工的合理关切。总之，薪酬体系搭建除了注意细节，还有考虑企业发展战略、行业特点和外部环境，用系统科学的薪酬体系，实现薪酬的公平公正，从而提高员工的满意度和企业的竞争力。薪酬体系设计得好，会给企业带来投资回报，员工也相应得到自己想要的，这是一种双赢。

好的薪酬体系，对于企业来说确实非常重要，它可以帮助吸引和留住人才，激励员工，建立企业形象和声誉，提升员工满意度和敬业度，促进企业的整体发展。

首先，在搭建薪酬体系时，可以多关注以下6个原则和细节：

内部公平性和外部竞争力

内部公平性，可以关注以下细节：

1-建立职位评估体系：依据不同职位的责任、难度、技能要求等因素，对职位进行评估，确保薪酬与职位的价值相匹配。

2-设立薪酬等级：根据职位评估结果，将职位划分为不同的薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬范围。

3-考虑员工个人能力和绩效：在同一职位等级内，员工的薪酬应根据其个人能力、工作经验和绩效表现进行调整。

外部竞争力，可以关注以下细节：

1-参加行业薪酬调查：参加专业机构组织的行业薪酬调查，了解同行业、同地区的薪酬水平，为企业制定薪酬政策提供参考。

2-与竞争对手进行薪酬基准比较：通过市场调研或pg电子官方网址入口的合作伙伴关系，收集竞争对手的薪酬信息，进行对比分析，确保企业薪酬体系具有竞争优势。

薪酬结构的设计

在设计薪酬结构时，需要充分考虑公司的业务模式、发展战略以及员工的工作特点。以下是一些考虑点：

1-提前准备：职位族的梳理、岗位价值的评估、宽带薪酬的切分等

2-固定薪酬：基本工资通常是员工收入的核心部分，应与员工的职位等级、工作经验和能力挂钩。

3-浮动薪酬：根据公司业务特点和员工工作性质，设计合适的非固定薪酬项目。例如：

奖金：可以设置季度奖金、年终奖金等，用以激励员工达成业绩目标。

佣金：对于销售岗位，可以设立销售佣金，以激励员工提高销售业绩。

股权激励：对于关键岗位和核心员工，可以提供股权激励，使其更加关注公司长期发展。

设立薪级薪等，确定上限下限：为避免过高或过低的薪酬水平，可以为每个职位等级设定薪酬上限和下限。

绩效管理与薪酬关联

薪酬体系应与绩效管理体系紧密结合，可以关注以下细节：：

设立明确的绩效目标：为员工设定清晰、可量化的绩效目标，与公司战略、团队目标和个人职责相一致。

制定合理的绩效考核标准：确保绩效考核标准公平、合理，能够衡量员工的工作表现和业绩成果。

实施绩效与薪酬关联：根据员工的绩效考核结果，对其薪酬进行相应调整。例如，设立绩效奖金、晋升制度、薪酬调整等。

福利与员工关怀

福利与人性化的关怀，能提高员工的满意度和忠诚度。可以关注以下细节：：

1-除了常规的社保与公积金，补充医疗险，还可以考虑补充各种人性化的福利

2-员工培训与发展：提供专业培训、在线课程、学术会议等学习资源，支持员工职业发展。

3-弹性工作制：实行弹性上下班时间、远程办公等政策，提高员工的工作与生活平衡。

4-员工关怀：关注员工生活、健康和家庭，提供生日礼物、节日福利、员工活动等关怀措施。

薪酬政策的沟通和透明度

确保薪酬政策在公司内部的透明度，可以关注以下细节：：

1-制定薪酬政策手册：详细说明薪酬体系的设计原则、结构和实施流程，供员工参考。

2-进行内部培训：定期组织内部培训，让员工了解薪酬体系的相关知识，提高其对薪酬政策的认同感。

3-建立沟通渠道：设立专门的薪酬咨询邮箱或热线，解答员工关于薪酬的疑问和建议。

4-公开绩效考核结果：向员工公布绩效考核结果，并讲解其与薪酬调整的关联性。

定期回顾和调整

定期回顾、评估和调整薪酬体系，可以关注以下细节：：

1-设立薪酬调查小组：组建专门负责薪酬审查和调整的团队，负责收集市场信息、分析薪酬数据、提出改进建议。

2-定期进行市场调研：定期开展市场调研，了解行业薪酬趋势，为薪酬调整提供依据。

3-定期评估薪酬政策：至少每年审查一次薪酬政策，评估其公平性、竞争力和激励性，根据企业战略和市场变化进行调整。

最后：在搭建薪酬体系过程中，常见的四点误区

忽视市场调研，导致薪酬水平与市场脱节。

应对措施：积极参加行业薪酬调查，与竞争对手进行薪酬基准比较，及时了解市场薪酬信息，确保企业薪酬体系与市场接轨。

薪酬结构过于复杂，导致员工难以理解和接受。

应对措施：简化薪酬结构，确保员工易于理解。例如，可以将非固定薪酬项目合并为少数几个主要类别，如奖金、佣金和股权激励等。在制定薪酬政策时，注重实用性和可操作性，避免过多的附加条件和限制。

过度依赖单一的薪酬激励手段（如过分强调奖金、佣金等），忽视非物质激励。

应对措施：在薪酬体系中加入非货币激励措施，以满足员工的多元需求。例如，提供员工培训与发展机会、弹性工作制度、员工关怀等，增强员工的归属感和满意度。

绩效考核制度不公平、不透明，导致员工对薪酬体系的信任度降低。

应对措施：完善绩效管理体系，将绩效与薪酬进行强关联。设立明确的绩效目标，制定合理的考核标准，并根据员工的绩效考核结果，及时对其薪酬进行调整。

在企业整个组织系统导入的过程中，薪酬和绩效无疑是其中最为重要的两部分，应该是所有企业都必须要导入的板块，但是这两个板块同时也是整个组织管理系统中最难的和最重要的两个部分，所以，必须要引起我们所有企业的重视。所以说，话题案例中的这家企业作为“一家快速成长型的公司，成立到现在3年时间，人数已经达到200人”，这种情况下，是非常有必要搭建薪酬体系的。

但是我们很多企业在搭建薪酬体系的过程中，通常都会遇到很多问题在制约着我们，比如说：新、老员工的薪酬倒挂问题、如何调查了解行业的薪酬水平问题、薪酬设计如何体现公司的战略意图问题、加薪的节奏如何实施问题、年终奖应如何发放问题、降薪应如何操作落地问题、福利应该怎么设计问题，等等。虽然有很多企业都在实行薪酬保密制度，但是，对于中国人而言，哪里有什么真正不透风的墙？如果你们企业的薪酬设计是不平衡的，必然会增加老员工不满、人才离职率高、留不住优秀人才、增加企业薪酬成本等一系列的后遗症，最终使企业陷入我们常说的“人难留→人难招→人难留”的恶性循环当中。虽然造成以上这些问题的原因可能有很多，但是企业薪酬管理缺少体系性、科学性，肯定是造成这些问题的主要原因之一，因此我们必须要对薪酬体系设计加强学习、引起重视。我经常跟辅导的企业老板讲：企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，因此，我们企业的人力管理体系也要构建在这句话的基础之上才能发挥出其应用的价值和作用。

但是，我们话分两头，知道薪酬体系重要性是一回事，能否设计出一套完善的、科学的薪酬体系又是另外一回事，就好比今天这个话题案例中的hr一样，他的做法是从“网上找了一些资料”，就把“大概的框架已经定了”，这种做法可谓是震碎了我们的三观，亮瞎了大家的双眼。因为这种依葫芦画瓢的做法基本上是不可能设计出什么匹配于自己企业的薪酬体系的。那么要想设计出一套完善的薪酬体系，这里需要学习的专业知识有很多，也不是我们一篇打卡文就能讲清楚的，但根据今天的打卡话题，我们在设计薪酬体系之前，首先要了解哪些误区是我们可能踏进去的，从而为今后设计薪酬体系时规避一些不必要的坑。

首先，就是薪酬导向的问题。可能这是很多企业设计薪酬体系时都没有注意到的问题，只顾着从专业的角度来考虑是否符合薪酬设计的要求了，实际上，薪酬和绩效一样，都是有导向性的，这个决定着我们后面在具体设计时会将薪酬体系到底设计成什么样子，有哪些结构组成，分别是如何构成的，等等。这点非常的重要。所以我们经常看到，会算工资的hr很多，但是懂得薪酬设计的却没有几个。

 其次，就是薪酬战略缺失的问题。我们知道，企业薪酬战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，是企业赢得竞争优势和取得经营业绩的全局性行动，其要回答“薪酬管理对我们企业赢取胜利有什么作用”，我们看到，在管理基础薄弱的企业里，连企业经营战略都没有，更何况薪酬战略了，就更没有了，那么又如何指导后面的薪酬设计呢？只能是凭感觉、凭拍脑袋了，或者是像话题案例中的这位小伙伴一样，到网上去抄一些所谓的薪酬方案。

再就是，薪酬结构设计的不平衡，要么过少、要么重叠、要么定义模糊。薪酬结构失衡主要有这样几种体现：一种是薪酬结构的失衡，比如很多企业发放的福利，根本就不了解福利设计的逻辑和意义是什么，于是便人云亦云地发放，结果是发了不少，但效果很一般，员工也不念你的好。在薪酬结构失衡中，尤其是对员工的短、中、长期薪酬激励的组合结构设计更显薄弱，无形中增加了企业的短期成本。薪酬结构过少的问题也是比较严重的，很多公司甚至只有固定薪酬一项组成，还有一些公司是固定薪酬 绩效工资两部分组成，薪酬结构过少，必然导致可调整性也太少。还有很多企业设计薪酬结构时会重复设计，尤其是营销人员和生产人员，这种情况是比较严重的，比如绩效工资与提成工资、计时工资就属于结构重叠，两项结构都在做价值兑换，显然是不合理的。另外，很多企业在进行薪酬结构设计时，通常会缺乏对每项薪酬结构的定义，不清楚各项结构所对应的模块和价值是什么，不了解岗位工资、提成工资、计件工资、奖金、分红、期权等等分别应该依据什么来计算，如果不了解每项薪酬结构设计的逻辑以及每项薪酬结构清晰的定义，企业人力管理活动也是不可能发挥出其价值和作用的。

另外还有一些误区，限于篇幅，就不展开详述了。比如薪酬设计时过于独立，没有和绩效、晋升等方面的表现联动起来。比如薪酬设计时，没有对职位价值进行量化，导致薪酬的内部公平性显得不足，影响员工士气。比如很多企业对金钱之外的其它激励手段和方法明显不够关注，忽视了薪酬体系中的精神激励和成长激励的作用。再比如，企业缺乏科学合理的晋升通道设计，导致了薪酬晋升渠道的不通畅，这也是很不利于对员工的有效激励的，同时，降薪也成了不知道如何处理的难题，尤其是在管理基础薄弱的企业里，这种现象是比较明显的。再比如，认为同岗就要同酬，对不同员工对企业的贡献、忠诚度、能力、绩效产出等没有进行有效的衡量，从而打击了优秀员工的积极性。再比如，很多企业认为薪酬体系建设和薪酬激励就只是人力部门的工作，和其它部门无关，实际上，员工创造价值获得薪酬的过程，涉及绩效考核、考勤管理、人员培训、任职资格等诸多环节，而这些过程的监控和评价需要人力部门和用人部门共同参与才能完成，绝非人力部门单独就能完成的。

大家看，光是薪酬体系设计，就有这么多的误区，而且上面我并没有列举完全，大家可以自查一下，你们在搭建薪酬体系的时候，都踩了哪些坑？

所以说，我们在薪酬体系设计时，需要规避的误区有很多，这就更需要我们从源头开始认真学习，将薪酬体系和业务相结合，才能真正发挥出薪酬体系的价值和作用来。

薪酬体系搭建的五个思考

为什么叫“搭建”，也是借鉴了修房造屋的一些做法，就薪酬体系搭建而言，以下几个思考值得留意：

1，战略要清晰

薪酬的战略，我们都知道有三个，领先/跟随/落后，在搭建时，是需要与中高层反复研讨明确的，与行业大致平均水平相比，公司的薪酬处于什么位置，幅度如何等。

一般而言，初创时，需要领先，这样才能吸引和留住人才，成熟时，则可以保持跟随，在经营非常困难甚至走下坡路时，只好无奈的选择落后了。

选择什么战略，与公司的经营情况/赢利水平/高层对薪酬的规划有关，如果在不太清楚的情况就贸然搭建，很可能如某些中途跨掉的楼/桥类似的命运。

2，研究自身不透

一些管理层，认为外来和尚好念经，认为行业标杆的东西才是好东西。这样的思想，就容易忽视内部员工的智慧与创造性，甚至刻意打压或鸡蛋里挑骨头，时间长了，员工的积极性自然消失殆尽。

薪酬，本身就是针对和适用于公司内部和全体员工，怎么可能不认真对内部各方面情况进行反复研究，比如：经营情况/利润情况/成本情况/员工综合素质/员工合理诉求等。

而且这些研究与分析，不是今年做了明天就不做，不是本月做了下月就不顾，而是一个日常的工作，并不是非要花专门的时间做成专项工作，而是平时的点滴/留意/观察/分析/随时耳听八方等，吸取大家的意见与智慧，不定期的对既有体系进行完善修正。

3，借鉴别人不恰当

对于同行/非同行或周边企业的做法，往往容易犯两个错误：一是过于任何，认为别人的东西都是好东西，于是拿来就想用；二是过于抵触别人的东西，一点都不想学习和借鉴，认为只有自己才是天下第一。

在对待别人的东西上，这个“度”确实不容易掌握好，不是对所有别人的东西都采取某一个态度或做法，应当要根据具体的事情和内容来区别对待，这样才是实事求是的态度，至于如鲁先生那样“拿来”再说，以后有时间了再慢慢消化或扬弃，也是可以的。

4，追求大而全

有的管理者，认为自己的公司很特别/很牛，在员工的薪酬体系上，要做到行业第一，最健全最完善，什么制度都要有，甚至十年八后以后都可以沿用。

这样的想法，在现实中我是遇到过类似老板的，虽然劝过“这个时代，变化才是永恒不变的规律”，但听不进啊。如果说多了，反而会认为你没本事，不能为老板设计出来那样的东西，只能凭着感觉做了一套，修改修改就成了他的杰作。结果，没两三年，他的公司倒闭了，一切都化为乌有。

对公司而言，适合公司各方面条件和要求的东西就是最好的东西，明天条件和要求变了，东西跟着完善和变化就行了，哪有一尘不变的事情，谁变化得越快，适应环境的就快，取胜的可能性就越高。

比如：在薪酬体系搭建时，薪资管理制度/职位职级表/相应胜任模型/员工升降管理办法/各薪资分类的管理办法/绩效管理办法/特殊人才激励政策/奖金福利管理办法/各种对应表格等。

是全部一起上，还是根据情况分步出台，是各个制度非常完备，还是随着公司需要逐渐完善，我想后者无疑更靠谱一些。

5，相关及周边未协同

就公司管理而言，薪酬体系不是独立存在的，一定与其他体系和制度有着直接或间接的联系，如果它们之间不能同步同欲，出现不同或矛盾或不清楚的地方，自然就容易产生内耗。

对此，既要充分计划和考虑周全，也要保持专门的协调部门或人员，以处理随时可能出现的不协同情况。

比如：上下班考勤打卡/请假制度/奖惩制度/评优评先制度等是直接相关的；各部门管理人员对薪酬体系的熟悉/理解和掌握水平，是贯彻的重要基础和保障；各部门的职责/岗位说明书/管理人员履行监督检查职责等是间接相关的。

当然，还有一些方面，比如：公平性问题，保密性问题，竞争性问题，人治问题等，都是在搭建中需要通盘考虑的。

薪酬体系——要的是适应性的逐步成长

——在价值交换下去做适应性薪酬体系

一、做薪酬体系建设，不要图高大上。

在做薪酬体系建设的时候，很多人都喜欢直接来一个copy。自以为用的是别人家大企业的规范化薪酬体系，那还有什么不好。

确实大多数管理细致并落地的企业，其薪酬都往往很精准：做到薪岗、能岗、能绩、绩薪这样的四个匹配。

而我也对众hr持同样的工作态度，一定要在薪酬管理中去追求这样的四个匹配。

但我们一定要明白，大企业的规范化薪酬能落地，是因为他们有细致的岗位管理、资格管理、工作管理与绩效管理；能落地做好岗位工作评估、人才能力评价、工作贡献评价、薪酬内外调查，这样才能实现薪酬的四个匹配。

但这样完善的薪酬管理体系，其执行到位情况，是居于其有着较好的人力资源管理从业者。也就是要有配置有一定量的hr各模块业务的专业人员。才能实现在人力资源管理业务中去做岗位、人员、工作及薪酬的等价值交换的匹配工作。

因此，做薪酬体系建设，不要一以贯之的去模仿大企业的薪酬体系。而是要以适合自己企业的管理现状（经济情况与人力现状）去做设计。不然，就成了东施效颦，最后只能挂在墙上或者放在抽屉里。

二、做薪酬体系建设，要有整体思维。

大部分企业在成立之初都是老板直接说工资是多少就发多少。不看工作内容，也不看后续发展。只看招聘时他的自我感观。这时的薪酬其实是老板薪酬，他觉得那样业务需要主攻，就朝哪里倾斜资源；他觉得如何方便招聘，就如何承诺待遇。

因此，这时的hr做薪酬管理，只能说是快捷的“单功能”管理——列工资算总额。

但当企业发展到一定状态，需要从管理上去要效益，去做激励，这时的薪酬管理，就需要形成一个观念：薪酬是企业管理中的一部分。也是独立的一个模块。

因此，如果要成体系管理，就需要有整体的思维逻辑。

正如胚胎的发芽，无论从诞生到成长，其虽然是由简单到复杂的形成，但都是整体进行。

就如在上面一点说的：不去妄自落地薪酬的深度细致规范。但一定要用整体的思维去建立追求。

即知道薪酬体系搭建应考虑的几个问题（知道建设方向，落地需求看现状）

1、定位问题：以组织对岗位需求、对人才需求状态去定位薪酬的领先、追随或者滞后。

2、定薪问题：是以岗位、能力和素质去确定薪酬级档。告诉他们能力、岗位形成的薪酬数额只是一个目标。

3、付薪问题：是以贡献去交换，以成果价值去交换。在目标下，还要看你能证明多少，你能实现多少。

4、激励问题：在最低状态下去坚持动态薪酬。让薪酬具有丛林法则下的，多贡献多得的激励性。

5、调薪问题：要拥有持续保健和激励的功能。有随市场、人心去思考，结合企业状态去调整的机制。

6、结构问题：以适当的结构去保证在薪酬中的灵活性。比如：保健、激励、奖励、津补、机会及其他报酬。

但在薪酬体系建设的时候，大方向可以有。但一定要记得不一定要多細致和深耕，这是随人力现状、能力现状来的。

即：要建的是你所在企业、你个人能把得住的薪酬管理体系。

三、薪酬体系别考虑保密，要讲价值薪酬

因为企业经济现状与人才招募等问题，有时会出现薪酬倒挂，或者薪酬随性的问题。

这时很多人就考虑要去遮掩，要实施保密薪酬。

这样的思路是有问题的。

薪酬，一定是以价值来体现的。

明白消费，明白交换。明白的成果与明白的薪酬，才能让人心服口服。否则在所谓的保密状态下，更多的就只能是猜忌，而不是努力去争取。只能是单干而不是团结。

所以，在薪酬体系中不要去设立什么薪酬保密的条款。

要做是尊重能力，尊重劳动，更尊重价值。这才是对员工的有效激励。

四，做体系不要有了，就定了，要有随时改善的心态。

大多数人觉得任务完成了，就可以一了百了了。

但对于企业管理来，这样的思维就不行。

要知道，企业的生产经营管理是一个随时间空间在动态发展变化的。而人心更是易随环境而发生改变。

因此，做薪酬体系建设，一定要保留可以改善调整的窗口。给自己留下一条后路。

为此，做薪酬体系建设，那稳定的是框架，但薪酬中的激励性要有动态调整的功能。因此，需要hr能保持随时了解市场薪酬、了解企业工作发展的心态。才能让员工知道你在关注他们的劳动价值。这是一种尊重。

小结：

做薪酬体系建设，要随企业发展现状与人力资源管理力量去决定薪酬体系的深入程度与细致程度。要做适合企业的薪酬体系。

薪酬体系无论完善与否，但其根本是保证价值交换的公平性不能变。

薪酬体系建设的基本内容

一、薪酬构成要素的选取与配置

常见的经济性薪酬要素有：基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、提成工资、奖金；

基本工资：属于成本工资，已失去管理价值；

岗位工资：属于边界工资，可为薪酬主体；

技能工资：区别能力高低，是激励重点；

绩效工资：分出贡献多寡，影响“升、降、任、离”，是管理重点；

提成工资：注重成交，营销岗位专属；

奖    金：奖勤、奖才、奖功、奖德，既是对优良的奖赏，也是荣誉的体现；

【经验技巧】：

基本工资：可用于在劳动合同中约定加班费基数、社保缴纳基数等。其适法性，与地域有关。其作用为：违法变争议，建证为据。（该话题咱不争辩，通法理驭法条后自然通晓）；

岗位工资：通岗后，建立真正的岗位说明书，岗位价值自然体现。岗为管理基础，真正做到通岗，hr才能成为名副其实的百岗之首。毫不夸张的说，岗位的价值、岗位工资的价值，取决于人力资源管理者（驾驭者）通岗的程度和功力；

技能工资：规范、充分的技考、技评，是技能工资发挥价值的关键。定评可驭技术、职能两系，不评则形同虚设；

绩效工资：绩效，仅分绩查、效数两道，平衡计分卡、okr、kpi等，均是于不同管理对象的分技。绩查证其岗边界、定能级，效数盘点得失、量勤德，辅以工具（平衡计分卡、okr、kpi等）提精度；绩效，源自百岗，精于百岗。

提成工资：拟佣金制。自带交易属性，可独立于其他工资结构。使用时，尽量不与绩效勾连。（原理详见：《薪酬密码》）；

奖    金：企业唯一可以自行主张，少涉争议的薪源。奖金体系的建设，可以充分发挥管理层的智慧；

二、薪酬要素补充

除直接经济性薪酬（含股权）外，仍有间接经济性薪酬、其他货币性薪酬可以作为薪源补充。

间接经济性薪酬：包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤、住房公积金、食宿等。

其他货币性薪酬：带薪假期、休假日、病事假等。

非经济性薪酬：

a、主观精神：职业成就感、挑战与成果、承诺与责任感等；

b、客观感受：友谊与情感、舒适惬意的环境、弹性灵活的工作时间等。

c、社会价值：社会地位、职业成长、个体价值实现等；

三、薪酬上通战略的基础——“薪酬七策”

“薪酬七策”，分别为：薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略，以及不同职业或群体角色的薪酬策略；

“薪酬七策”几乎囊括了薪酬问题处理的全貌，是薪酬管理必要掌握的技术；

【策略概述】：（篇幅原因，这里仅提示概述、要点，细节详见：《薪酬密码》）

a、薪酬总额策略：

1、薪酬总额预算的制定标准；

2、薪酬总额预算管理的过程管理方法；

b、薪酬水平策略：

1、组织薪酬水平策略，体现的是一个组织在经营地域内的整体薪酬竞争力；

2、岗位薪酬水平策略，是对某些岗位（一般不是全部岗位），在经营地域内的薪酬竞争力；

c、薪酬结构策略：薪酬结构从层次上可以分为：构成要素、结构体系和薪酬系统；（详见上文）

薪酬构成要素：要素属性与管理价值；（解决薪酬管理价值问题）

薪酬结构体系：要素组合多样化功能；（解决薪酬管理能力问题）

薪酬管理系统：激励生命周期；（解决薪酬管理有效周期问题）

d、薪酬差别策略：高差别策略、平均化策略、动态差别策略；

1、高差别策略：内部竞争机制

2、平均化策略：团队协作机制

3、动态差别策略：动态平衡机制

e、薪酬增长策略：高速增长策略、市场增长策略、限制增长策略；

1、高速增长策略：高速增长策略是指，企业为了使在职员工，快速适应企业发展速度，而设计的高频、强激励薪酬方案；

“高速增长策略”的精髓不在于薪酬水平是否市场领先，而是薪酬增速的激励，是一种激励在职员工迅速成长的方法；

2、市场增长策略：市场增长策略是指，企业为了取得人才获取优势，以某区域市场平均薪酬或竞争对手薪酬为标靶，制定的强竞争性薪酬策略；

“市场增长策略”以周期性薪酬调研为基础，在获取市场平均薪酬或竞争对手薪酬的前提下，以薪酬总额增幅标靶10%-30%的方式，展开薪酬竞争；

3、限制增长策略：限制增长策略，一般表现为两类：不增长、负增长；实行“限制增长策略”的企业多为：衰退期、调整期、转型期，这三个发展（或经营）阶段；

【提示】：在实行“限制增长策略”时，通常的操作为：整体限制，部分激励；

【备注】：“薪酬增长策略”是薪酬“动态”管理的核心技术；

f、薪酬支付策略：支付对象、支付周期、支付时间；

1、支付对象：薪酬的支付对象有两个：个人和群体（在企业内部薪酬制中，“群体”特指：团体、团队）；

个人薪酬是指个体个性化的薪酬形式，群体薪酬是指符合某一群体特征的薪酬发放形式；

2、支付周期：常见的薪酬支付周期有：年付薪、月付薪、分时付薪（周、日、时付薪）；

3、支付时间：常见的发薪时点有：预期薪、现期薪、延期薪；

利用矩阵演化模型，可以详尽的描述出薪酬支付的全貌管理：（详见：《18种薪酬pg电子官方网址入口的支付方式》）

g、不同职业或群体角色的薪酬策略

如果说“a-f”是薪酬策略中的工具、经验的话，那第七策：“不同职业或群体角色的薪酬策略”就是典型的“技巧”。同时，也是衔接“薪酬计划”（制度、标准、流程）的层位接口。

“第七策”的全貌特征：

1、职业角色：

对于职业角色的划分，最为典型的分类法有两种：

（1）、经典岗序：

【发展史】：

在“经典岗序”分类法中，早期对岗序的划分可以总结为（工业大生产早期）：管理序【m】、操作序【p】（早期的操作序定义为：p）；之后，随着工会的出现，以及公司模式的“进化”，这一阶段的岗序可以划分为：管理序【m】、技术序【p】、操作序【o】；最后，在当下的企业管理模式中（含引入中方后），岗序的划分方式为：管理序【m】、专业序【p】、操作序【o】；

【知识拓展】：

代表岗位角色的（现代）“岗序三列”，与代表岗位层级的“权责三级”之间的关联，详见：《岗系密码》：“岗序职级拓扑模型”；

【专注维度】：

本次《薪酬密码》中涉及到的经典岗序模型为：管理序【m】、专业序【p】、操作序【o】；

（2）、职能岗系：

“职能岗系”，是基于原始岗序划分法（管理序【m】、操作序【p】），专注于组织内部分工的一种新的岗位分列方法；

具体表现为：管理系【m】、营销系【s】、技术系【t】、交付系【o】、支持系【s】，即：五大岗系；

更为聚焦、专注的一种分列方法为：营销系【s】、技术系【t】、交付系【o】、支持系【s】，即：四大岗系；

【知识拓列】：

“岗系四列”与“人系四格属”、“组织四行属”有着本质的联系；（详见：《人系密码》：“格属演化矩阵”、《组织密码》：“行业分类大典”-“行属特征”）

【专注维度】：

本次《薪酬密码》中涉及到的职能岗系模型为：管理系【m】、营销系【s】、技术系【t】、交付系【o】、支持系【s】，即：五大岗系；

2、群体角色：

本节中的“群体角色”，特指：用工方式的“群体特征人群”，主要分为：全日制人员、临时人员、兼职人员、灵活用工人员；

（具体解读详见：《薪酬密码》；伙伴们，《薪酬密码》共计二十三期，均已在之前分享给大家，可以翻阅之前的文章。所涉内容，足以解决当前时代任何企业、所有薪酬问题。薪酬本为技法，另有三部隐含章节，为通心法接口过渡，敬待有缘。）

四、实施实操中的注意基本点

1、注明适用范畴：适用范畴一般有两类划分：高级管理层、基本员工层；

“高级管理层”的薪酬管理，隶属于“公司治理”模块中“四会”的职责范畴；“基本员工层”的薪酬管理，隶属于“人力资源部”的职责范畴；

2、职能职责：薪酬专项职能包括：薪酬与考核委员会、总经理、人力资源部、财务部；

3、工资总额预算（常规型）：（详见：《薪酬预算设计与实施》）

4、岗系说明书；

5、年薪制；

6、一般岗薪制；

7、宽带薪酬表；

8、福利；

9、专项奖金；

10、特定薪酬；

11、薪酬回归（验证）；

12、新进人员定薪（规则）；

13、在职员工定薪（规则）；

14、个人薪资调整（规则）；

15、公司普调（规则）；

16、考勤管理（规则）；

17、提成/计件工资的计算

18、各种休假的支付标准

19、其它休假各类工资的计发

20、工资审批（规则）；

21、薪资发放（规则）；

22、扣除项（规则）；

23、中途聘用工资计算（规则）；

24、一次性结清工资（规则）；

25、薪酬保密（规则）；

（本篇详细内容均可参考：《薪酬密码》）