【理论学习】激励员工就要灌输危机意识？中小企业的hr你怎么看？-pg电子官方网址入口

“不了解危机意识的心理动因，方案就无法落地”

文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为hr管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

为什么这么多企业要灌输员工危机意识呢？

如果公司氛围一团和气，员工没有危机感，就会让员工放弃进步或放弃对自己的高要求，那这种状况会让个人和企业止步不前。

就像华为任正非所说如果一个企业没有危机意识，可能离死也就不远了。

相信这是所有老板想要将自己的危机感传递给员工的根本原因。

而从心理学角度，则被形容为“平衡态”。 

就是指当个人（员工）处于非常平衡的状态，就容易安于现状，进入舒适区，而不愿意奋斗。

这是因为什么呢？

你会发现这样一个现象，越是优秀的人越喜欢和优秀的人在一起，因为大家都工作努力，严格自律，力求精进，在这样的环境可以倒逼着自己变得更好。

而那些不求上进、容易满足的人呢，并不是他们自己不想好，更不是他们本身不优秀，而是和他所处的环境有关，因为他身边的人大多是和他一样的状态，所以他也不觉得有什么需要改变的。

这就像一个公司比如有销售一部，销售二部，如果销售一部的老大很强，团队里也有几个核心的能力很强的员工，那基本上整体团队的战斗力不会太差。

所以，团队管理也是如此，如果团队整体看起来是一池死水，那就没有变化和成长，而只有给这个池塘扔一些石子，激起一些浪花，才有活力。

也就是，人有时候需要打破一些自身的平衡，主要是心理的平衡，也就是一定的失衡反而对人的成长和改变有好处。

员工管理同样如此，失衡的时候才会产生刺激，才能刺激员工的奋斗动机，引发行为的改变。

因为如果这个员工什么都不缺，什么都不需要，那你就很难激励到他。

所以，作为hr或管理者，我们在日常管理中有时候要适时的去打破团队中不正常的平衡，来激活组织。

那在企业管理中，hr或管理者如何通过这种比较，打破平衡，让员工产生危机感，来塑造一个优秀的团队呢？

之前我认识的一个业务总监和我分享他带团队的经验，他发现塑造一个优秀团队最好的工具就是成功。为团队设定很多小目标，每达成一个目标都能使团队激发活力，并使团队变得更加稳定、高效、积极。

那这种目标的实现，需要创造一种“良性pk”的文化，也就是赢得文化。

这里教大家几种pk的方法：

第一种是和自己pk

在阿里有一句话，今天最好的表现是明天最低的要求，可谓总结了激烈的内部竞争第一招，就是不断清零、超越自己。

第二种是团队之间pk

常见于项目制的公司，比如韩都衣舍的小组制，同类型的小组之间通过竞标方式开展内部交易。

比如腾讯在做微信的时候，同时就有多个团队在做同类型的产品。 而王者荣耀就是被戏称为“酱油工作室”的一个成都团队开发出来，在此同时腾讯也有多支游戏团队在同时开发类似游戏。

还有一位朋友讲，他们公司的客户经理一旦在某个地方发现有商机，内部就会有不同团队去分别对接客户，内部竞争甚至比和对手竞争还要惨烈。

第三种是事业部之间pk

比较典型的是阿里的组织结构变迁。

像淘宝最早是1拆3，后又演变为7大事业部，再拆分为25个事业部，这就是为应对剧烈的外部竞争而进行的内部赛马。

包括我之前的企业也是，原本有7个事业部，后因为市场环境，逼着各个事业部之间进行pk，最后剩下3个事业部。

第四种是生态内pk

小米成立8年进入世界五百强破了世界纪录，速度背后一个重要原因就是平台 生态的战略。

是因为它采取投资入股的方式扩展生态链企业，尽管控股不超过20%，但选谁，留谁就采取了生态圈内部pk的机制。

也就是符合小米经营理念的，比如低毛利高品质高体验的留下，其余淘汰，这就强势保证了产品和服务“不忘初心”。

第五种是生态之间pk

未来，企业要么构建生态、要么主动加入生态。可以预见的是，未来的pk机制也会从内部走向外部，从企业之间变成产业链之间、生态之间的竞争。

其实操作的形式都差不多，无论是大企业还是中小型企业，关键点不在企业本身。

而是hr懂不懂人性，因为ｈｒ的所有工作都是为了满足员工基本的人性需求，所以了解人性是首要的。

如何懂人性，如何结合心理学运用于hr日常的管理中，让hr方案和工作事半功倍。欢迎订阅我新上线的心理学课程，扫描下方二维码即可学习哦，有问题可以私聊我哈。

　　为什么这么多名企都要给员工灌输危机意识，却有的人则认为中小企业首要目的是活下来，员工更多是需要来自企业正向激励。对此，我们不妨采用抽丝剥茧的方法，层层分析如下：

1、什么是危机

　　不管是自然界，还是动物、植物界，还是人类，也还是各行各业，还是任何人任何事，随时都存在着这样那样的危机，不妨小举例如下：

　　雄狮巡走着自己的领地，随时有其他成年雄狮前来抢夺地盘的可能；开车行驶在路上，随时可能发生与其他人、车、物相撞的可能；我们手中正在从事着的某件事情，只要还没有最终完成，中途任何时候，都可能受着其他因素影响而导致不能顺利完成；南海美国不断搞事儿，而中国也不示弱，南海随时存在这样那样的不确定性；企业与某个合作愉快的客户，真不知下月或明年等某个时候，因其他同行或公司调整销售政策等影响而变得合作范围减小甚至不合作了。这样的事例，可以说，世间有多少件，危机就一定会成倍的出现。

　　那么，什么是危机，个人认为，危机就是那些影响事物不按照我们预想目标、路径、结果发展的情形。什么经济危机、政治危机、征信危机等等，如果仔细去研究，可以说是危机四伏。

2、什么是危机意识

　　正如微软“我们永远离破产只有18个月”、百度“我们离破产只有30天”、惠普创始人说“过去的辉煌只属于过去而非将来”、华为“这十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等”。

　　这些名企名言，要么将企业危机直接量化，也就是距离破产的时间很短，要么将取得的成绩弱化，让大家眼光向着未来，即过去和现在的成绩，不代表未来还是如此。

　　不过，微软的18个月、百度的30天是如何科学计算出来的？是按照行业曾经出现的典型案例，还是根据企业内外部某些重要因素并给予一定权重用某种数学模型精准得到的，为什么不是15个月或28天零3小时21分3秒，这个就不得而知，这里也无需去细究了。

　　不管是企业破产或失败，还是成功视而不见；不管是婚姻通常适用的七年规律，还是影响工作顺利开展的人机料法环等各因素；也不管是将危机程度进行量化，还是将其定性描述。

　　总之，只要能够主动将影响既定目标、路途、结果的主要或各种因素进行或量化或定性的思考，以及寻找可能存在的应对、避免或解决办法，但并不一定付诸行动，这一系列的思考，我认为就是危机意识。

3、什么是激励

　　激励，就是让某人做某事时，比原来更有动力、激情、方法、毅力等。我们知道，激励有正向和反向的，比如，表扬、奖励就属于正向，危机意识、惩处等就属于反向。

　　本案提到的某些名企，向员工灌输危机意识采取了一些方法，也讲了有的人认为中小企业应当以生存为重，应该以正向激励为主。其实，即使是名企，对员工不可能只灌输危机意识，一定也会有很多正向激励的举动，同样，中小企业，在正向激励的同时，因管理需要，也会采取一些反向激励。

　　至于正向与反向在各企业中的各自比例如何，恐怕不能按名企、中小企业这样来简单划分吧，而是不同企业、不同发展时期以及各自pg电子官方网址入口的文化的影响，会采取不同的侧重。这才是实事求是、尊重事物本身发展规律的。

　　不管是正向或反向的激励，能否达到管理者的预期目的，是无法事先确定的，只有当激励实施并进行检讨后才清楚。另外，激励有时效性，不可能一劳永逸，而且激励的某种方法，针对不同的人和事，也不可能产生同样的作用。所以，激励需要持续、创新、变化，方式越多、效果越好，物质与精神的叠加运用，产生的效果也会更好，但是，激励，可能产生成本，可能出现负面效果，这些都需要预先准备、核算，控制好成本、做好应急预案等，防止不可控因素出现给管理工作带来较大影响。

4、危机意识在中小企业如何实施

　　每每看到如何实施，我就想到iso质量或环境管理体系，那么，危机意识在中小企业的实施，是可以借鉴推行这些体系的做法，有以下几个步骤：

1）识别危机及意识

　　这里包括两个方面：一是对企业、各部门、各岗位存在的危机进行识别，也就是罗列出来，可以按照重要紧急程度来排序，这当然需要不定期的进行调整，因为每年每月甚至每周的危机都是有所不同的，毕竟市场、竞争对手、政策、客户要求等都在变化；二是危机意识，当然是与危机成双成对出现的，也就是说，有什么危机，就存在着对应的处理危机的所谓思想、对策等，一个危机，往往对应多个危机意识，同样，这样的意识，必须是与企业、部门和岗位自身目标和工作要求一致的，不能去照抄别的企业、部门、岗位的意识。

　　危机与危机意识，如果要全部都罗列出来，恐怕是没有那么多时间和精力的，为此，根据20/80原则，就以重要危机与危机意识为主进行罗列。

　　比如：通过识别，企业现在的危机主要是产品创新和pg电子官方网址入口的售后服务这两大问题，其中今后服务对应的危机意识主要为服务流程长、服务标准化差。

2）完善规章制度

　　企业在更好生存和发展，就必须将这些危机及危机意识转化成部门和员工的一致行动，要达到这样的步调一致，就必须及时制订或完善对应的制度、流程等。

　　比如：企业识别出了pg电子官方网址入口的售后服务这个危机的危机意识主要为服务流程长、服务标准差，那么，就需要着手研究讨论现在的pg电子官方网址入口的售后服务处理流程如何优化，既可以参照行业标杆企业的做法，也可以根据企业自身的要求来优化，哪怕是去掉一个流程，也会提高服务反应的速度，让客户更加满意；如果还有服务标准差，那么就需要出台企业pg电子官方网址入口的售后服务标准化工作要求和流程，可以根据不同产品或服务来区别对待，但需要对服务人员、操作流程、费用结算、调查等环节做出详细的规定，让顾客感受到每次服务流程都一样，特别能够记住本企业pg电子官方网址入口的售后服务的特点。

3）严格将危机举措落地

　　企业针对危机意识进行了相应的制度完善，就必须要将这些要求落地，否则，就很难收到任何效果，要落地，我认为要做到以下三点：

　　一是反复的培训指导。包括各种场合的宣导宣传、操作演示、测试考核，既需要培养指导师，还需要定期或不定期的进行；二是监督检查处理。没有检查，就没有落地，对落实好的要及时公开表扬，对较差的也要及时处理，严重的还要公开。

4）依附计划总结提高

　　危机是随时存在的，危机意识和对应举措，必须依附于各工作计划，随时进行总结、提升，不是独立于其他工作、计划或项目而开展的。

　　也就是说，工作中蕴含危机，在危机中工作，二者同时存在，互相影响，危机意识和举措落实得好，危机就会成为良机、商机，相反，就是更严重的危机甚至危险。

5、名企的危机意识怎么在中小企业落地？

　　不清楚提问的目的是什么？是指名企危机意识的做法还是应对办法，提问者想到中小企业来落地？还是名企的具体危机意识如何原原本本的在中小企业实施？或者是其他什么目的，本人真不甚了解。

　　但不管怎样的目的，我只想提醒思考以下几个问题：

　　中小企业与名企存在的危机以及严重程度是一致的吗？中小企业与名企同一时期的具体危机内容是一样的吗？中小企业与名企在领导层/员工层对危机及危机意识的重视程度是一致的吗？中小企业与名企在执行力/工作效率等方面是一样的吗？

　　我认为，不要说中小企业与名企在许多方面都存在着区别，就说名企之间比较，也是有不小差别的，或者说各中小企业之间同样存在着许多不同。规模、行业、员工素质、pg电子官方网址入口的文化、地区、政策等都不同，怎么可能在危机意识处理上是类似的呢，再举个简单的例子，美国对待黑人或其他肤色人种的做法，我国或其他国家怎么可能去落地呢？

　　比如：百度说“我们离破产只有30天”，领导这样对下属讲了，百度的员工可能会感受到工作的危机感，进而产生百倍努力的劲头，变压力为动力；同样，如果哪个中小企业的老板在全体员工大会上讲，我们公司离破产还有30天了，我想，如果没有坚实的员工较高工资、企业一如既往的好福利做保证，或者说该中小企业平时的效益就不太好，甚至连工资都几个月没有发了，即使说离破产还有60天或90天，那么，老板这么一讲，第二天，员工可能就会积极寻找新东家了，而不是变危机感为工作动力了。

　　名企有名，世人景仰，但名企的任何做法，都是其他中小企业可以拿来就落地的，即使想开展类似的工作项目，也一定要根据中小企业自身的特点，包括发展过程、行业、地区、员工情况、pg电子官方网址入口的文化、国家和地方政策等各方面情况，切不可认为名企的所有做法，都可以在中小企业里随便实施或落地。

　　有的做法，在名企可以生根发芽，发挥很好的作用，但如果将其具体做法，拿来中小企业来，即使稍做修改，也可能无法消化，吃下去要肚子痛的。这与中小企业的体质和其他习惯密不可以分。

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从我自己的从业和创业经历来看，我确实赞同企业要有危机意识。

其实，员工激励，本身就是一个挺复杂的事情，并不是出个激励制度就能够摆平的。

员工激励的对象是人，而人本身就是一个复杂的物体。不同的人有不同的需求，同一个人在不同高端阶段也有不同的需求。

为什么有的企业，在员工激励方面，觉得所采取的措施乏力，投入了激励的成本和精力，但并未达到期望的效果？就是缺乏了对人的了解和把我。

那，如何激励是好？

首先，我们需要更加关注人性，关注人的需求。

人是因果思维的物体，当这个结果是他需要的时候，他就会努力去实施相关的行为来确保这个结果的实现。

• 从心里学的角度来看，面对“未来即得的利益”和“现有可能失去的利益”，人们往往会选择后者，这个就是“损失规避”的心理。

在人们心理，面对同样价值的事物，往往损失带来的痛苦，是会大于得到带来的快乐。除非这个价值不对等，损失的价值小，获得的价值大。这就是为什么找到备胎的分手和没有找到备胎的分手，人们的痛苦差异会这么大的原因。

所以，当你告诉他“好好干，如果做得不好，你将薪酬减半，甚至丢失工作”，和你告诉他“好好干，未来达到目标了，奖励你两个月工资”来对比，前面一句对绝大部分人的刺激更加有效。

根据调查显示，超过90%的人，都是压力驱动型，而那一小部分，是欲望驱动型。因此，敢于冒风险创业的才是少数，大部分人更追求的是“稳定与安全”。

• 从行为学角度来看，我们要学会善用不同行为特质的人的激励因子。

什么是激励因子？

在行为学上，每一个人都会被一些“典型”的处境或环境因素所激励，这个因素就是激励因子。这些激励因子是由一个人的本我行为特质和行为特质的配对组合二者来决定的。可以为个人创造一个符合激励环境的特殊因素，让人觉得受到鼓舞或者有收获的事项。这对满足感、士气很重要，也能重新补充一个人的能量。

行为学上，我们可以简单地把人分为四种类型，他们的激励因子大致如下：

支配型，其激励因子为：挑战性、权利和权威、金钱和物质报酬、威严和职位、直截了当的回答、避免他人的控制、监督和领导。

表达型，其激励因子为：名声、受欢迎、友谊、物质奖励、赞赏和大家的认可、工作之外的群体活动、在某个组织里面有身份。

耐心型/稳定型，其激励因子为：幸福和和谐、有时间适应变动、公平合作、“持续性、稳定、可预期的环境”、没有正当理由不做贸然或匆促的改变。

精确型，其激励因子为：标准的运作程序和制度、对其良好工作表现的肯定和赞美、不断告知最新变动和程序（现状报告）、“正确、质量和完美的行动”、基本的福利和安全。

以上的激励因子，对应相应的行为特制的人，有更好的激励效果，不论是正激励还是负激励，都比不对应的激励措施，有更好的激励表现。

可能以上的用词比较学术，我们举个例子：

当面对支配型的人， 你告诉他，完成了目标，你将获得10000元的奖励，他会全力以赴去完成这个工作。但是，当你告诉他，完成工作后，有5000元的奖励和一个大会的表彰，这对他的激励性就会大打折扣，不过，这一招对表达型的人来说，更加有效。

又比如：面对精准型的人，你告诉他“完成这个任务，奖励10000元”，和“公司会全力配合他建立工作系统来完成这个任务，并给与适当奖励”，他更倾向于后者。因为，他始终会相信，没有系统和流程的可预期性，那个10000元，就是“画大饼”，宁愿选择有系统且可预期的奖励。

因此，面对不同的岗位、不同的人，采用更有针对性的激励措施更加有效。

所以，从心理学和行为学的角度来看，有针对性地采用负面激励的措施，对团队的发展更加有效。但是，我们也不能一刀切，毕竟人是复杂的，我们可以采用正负结合的方式，一方面要告之员工，失败会承担的后果，也要告诉员工做到后的收益。这一推一拉的方式，形成一个有效的激励组合是最好的。当然，危机感（压力）要给足，但是不要过度了，让大家看不到未来而放弃。

其次，任何一家公司，用于激励的成本一定是有限度的，所以，一定要用在关键节点上。

我们常说，20%的人创造了80%的效益。所以，用于激励的物资，一定要用在关键的、更能产生效益的部门和岗位，这样的投入产出比才更高。尤其是中下企业，其业务结构更加简单，更容易找到效益关键点，更集中地投入。

管理是一门科学，尤其是对人的管理，我们更应当从心理行为学角度来考虑问题。

管理是一门艺术，其变化万千，涉及到文化、体制、人等多方的因素，不容易复制。如果你没有华为、阿里、腾讯的基因，把他们的激励方式全套公开给你，也起不到多大作用，生搬硬套，有可能出大问题。这就是为什么有的老板，没有学管理之前，还能赚点钱；花巨资学了管理之后，回来把企业管死了。

正确的分析激励的目标、对象、措施、投入资源，并形成有效匹配，产生系统的能力，才是你要的激励方案。

一、从两个小效应讲起：

       无论企业规模大小，我认为都要给员工灌输危机意识。这么做的理由我想先从两个小效应讲起。

       首先，我给大家分享的是“鲶鱼效应”。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活着的沙丁鱼，因此在挪威鱼市场上活沙丁鱼的价格要比死沙丁鱼高许多，所以挪威渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽然经过种种努力，渔民们发现大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，偶然有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，没想到这样一来大多数活蹦乱跳地回到了渔港，这就是著名的“鲶鱼效应”。

       在企业管理实践中，如果把员工看成“沙丁鱼”，要激发员工的活力，那就要引入“鲶鱼”，这里的“鲶鱼”既可以是空降的“新员工”，更可以是企业对员工灌输的“危机意识”。“危机意识”可以说是比起“新员工”更加低成本的一种激励手段。

        对于企业经营者和管理者来说，危机绝对不是意外选项，而是必然选项，在企业的发展过程中无时无刻不伴随着这样或那样的看得见或看不见的“危机”，如果仅仅是管理层有危机意识，而员工却对危机毫不知情，则会形成在理念上的脱节以及在行动传导上的滞后。我们的管理者要在管理实务中首先要培养自己对危机的敏感度，并且可以将危机相关信息准确地传导给团队，这样才有可能在今后的工作中确保组织的活力。

       其次，我要给大家分享的是“青蛙效应”。“青蛙效应”来自于美国康奈尔大学的一次有名的青蛙实验，此次实验进行的时间是在19世纪末：在实验进行时，教授们把一只青蛙冷不防丢进装满热水的锅里，青蛙立即触电般地一跃而起，逃离了那口差点让它死于非命的滚烫的热水锅！后来，人们使用同样的锅，在锅里放满凉水，然后把那只“劫后余生”的青蛙放到锅里。由于水温适度，青蛙没有任何感觉，并且在水中欢快地游着，教授们接着悄悄地用小火慢慢加热，青蛙并没有像第一次一样立即逃离，而是悠哉悠哉地在水中继续享受“温暖”，等到青蛙感觉到周围水的热度已经承受不住了，终于想起来逃命的时候，它却发现自己完全丧失了逃生的能力，最后葬身在沸水之中。

        青蛙之所以可以从第一口热水锅里安然逃脱，就是因为热水对它产生了强烈的刺激，使它在第一时间里就意识到危机的存在，从而在它还有余力的时候得以逃生。后来换成温水之后，为什么青蛙最后葬身锅底？就是因为青蛙对水温的变化“视而不见”，从而落得一个自己最后全身被煮熟、葬身锅底的下场。

       对于企业来说，其实最大的危机并不是企业遇到的危机本身，而是对危机本身“熟视无睹”，也就是我们平常所说的没有危机意识。没有危机意识的企业，从管理层到员工，可以说就跟题干中说的一样，全都是正向激励，对于企业环境中存在的危险不能及时感知，不仅仅是企业的员工，对于某些企业来说企业的中高级管理者对于危机意识的树立而言，就好像是“别人家的事”，存着得过且过的心态，在企业内部高唱赞歌，于危机之下可能是水平所限看不见，也可能干脆愿意做“鸵鸟”不想看，导致最后以悲剧收场。

        伟大的企业，之所以伟大，并不是因为企业的规模和员工数的众多，他们一开始也是小企业起家，之所以可以在市场竞争中脱颖而出，就是因为他们在经营理念上有危机意识，包括让员工也有危机意识。案例很多，在题干中的案例就是很好的背书：例如微软说，我们永远离破产只有18个月；百度说，我们离破产只有30天；惠普创始人说过去的辉煌只属于过去而非将来；华为说这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等。

二、居安思危，思则有备：

       一个企业对环境中存在的威胁的认识一定要非常充分，因为这是确定企业战略的一个前提条件。swot分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

      s—企业内部的优势(strengths)；

      w—企业内部的劣势(weakness)；

      o—企业外部环境中的机会(opportunities)；

      t—企业外部环境中的威胁(threats)。

       swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。

       企业在制定了战略之后，很多企业面临着一个非常严峻的问题就是——企业战略落地的问题，企业战略在很多企业里存在着“无法落地”或者“落地无门”的窘境。

      为什么企业经过多方调研、认真研究出来的战略无法落地呢？其中非常重要的一个原因就是企业战略只停留在了企业的高管和中层管理者层面，而在员工层面未能达成共识。

       企业的战略通常是由高层制定的，甚至有些企业是企业老板单独制定的。战略如果未能有效的在员工中进行传递，员工不清楚、不了解公司的战略，也不知道战略产生的原因，因此更不知道自己应该怎样做来帮助公司实现战略。

        对于公司战略，员工们应该知其然更要知其所以然——其中就包括为何如此制定战略，在对员工进行战略宣贯的时候，必定要把企业面临的内部优势、劣势、外部环境的机会和威胁都要传达到位，才能让员工知道企业是在一个如何的环境中生存。

       如果企业的生存环境并不乐观或自身的经营状况有待改善，而员工对此一无所知，那在具体工作层面，员工对于如何帮助企业实现其自身战略更是一种“无的放矢”的感觉。如果这样，那企业的战略只能是停留在纸面上的一句口号。

       就拿我们公司来说，我们公司是一个小型的金融公司（全球加起来员工不超过80人），对于战略的宣贯，我们通常在制定出来战略之后，第一时间通过员工大会的形式对战略的产生进行阐述，尤其是对影响战略制定的内部条件和外部环境环境的各种因素进行详细的解读，最重要的是对于环境中的威胁，在宣贯过程中，公司方面是着力强调的，让我们员工有“居安思危”的意识。

       尤其是自2018年以来，外部环境剧烈变动，对于员工的危机意识的培养，公司管理层除了在战略宣贯方面着力强调之外，我们还利用每周公司例会的时机，借助全球办公室同时连线的机会，由公司管理层对影响公司未来发展的重大环境改变及趋势对全体员工予以解读，方法有很多：比如金融专家的专业性文章分享、金融法律法规的深度解读、新的行业条例的共同学习及趋势研判等等，无不在一点一滴的给员工灌输外界环境对公司发展带来的变化——当然这里面既有机会也有危机，学习材料给到大家，就是让大家在专家或者公司高管的初步分析之下，有自己的独立思考，同时也会对公司可能遇到的“危机”有自己的预判。

       战略的宣贯再加上不断地危机意识的灌输，非常大的好处就是让每位员工都有很深的危机意识，让大家“不带扬鞭自奋蹄”。同时，危机意识的灌输也会使得对于公司的战略举措体认的上下一心，在运行效率上处于超预期的高效成为常态。

       tips1：不管企业规模的大与小，出于对企业战略落地实际需要，对于员工危机意识的灌输是必选动作，只有对环境中的威胁自上而下有统一认识，组织在具体变革实践中才容易达成共识，通过变革来达到真正自救的目的。

       tips2：如果一个企业经常习惯沉醉于过去的成功经验，对于外部的威胁视而不见，并且不告诉自己的员工，不仅仅是员工并且管理层也对于外部的种种变化麻木不仁，还美其名曰要“正向激励”的话，只能说，我对于这种企业的前途深感担忧。

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分析现象抓本质（五）：危机意识是企业生存的根本

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、背景：中外名企管理者都在灌输危机意识

（2）、事件：中小企业效仿灌输危机意识

（3）、（中小企业）目的：激励员工与企业共同奋斗

（4）、论点：大企业更需要危机意识，中小企业应以活下来为目标

（5）论者建议：需要更多的正向激励

1.2 已知条件的诊断与分析

说心里话，这个观点其实没啥可论的，就像标题所说：危机意识是企业生存的根本。“危机意识”也并非负激励，“灌输”这个词细品之下也透着极不情愿。真正值得探究的，反而是为何会有此题中一问：“激励员工就要灌输危机意识？中小企业的hr你认为实用吗？”

首先，企业无论大小都是企业，关于“活着”的问题无关大小，我们将企业定义为法人的那一刻起，它就具备了拟人化的属性，之后又给企业赋予文化更是组织进步的标志，一步一步的智能进化使得企业越来越有活性，因此员工才渐渐有了把企业当成“家”的情感。失去了“危机意识”的企业就像空手进入战场的士兵，无论这个士兵是成人还是孩子他都有生存的权力，所以“危机意识”不能没有。

其次，将“危机意识”区分于企业大小的现象背后，存在着一系列的心理活动：

钱没给够：薪酬福利无法与名企业齐平，凭什么要求我们与名企的员工有一样的觉悟？

软硬件不够：别人有我就有，看看情况再说；“危机意识”说有就有，说没有就没有，又不可能像名企那样拥有因不具备“危机意识”而淘汰的考核。

“舍得”精神：就算因为这个原因离职，也可以再找个差不多的工作。不像名企员工那样极少数才能高成，大多数都是低就，舍不得。

。。。。。。

由此看来，我们今天的话题要试着变一变：在企业中，hr如何配合经营者做好“危机激励”。

通过上文的分析和梳理，已知条件的诊断结论就简单了。

诊断结论：

（1）、危机意识更适用于名企或大企业的观点过于片面。

（2）、对于企业强调危机意识的行为需要加深理解，hr作为执行者，若也认为是“灌输”，那必将“灌”出问题。

（3）、危机意识不是负激励，危机意识的培养就是正激励——危机激励。

（4）、危机意识与“活下来”不冲突：危机意识是企业生存的根本。

（5）、激励员工与企业共同奋斗首要的不是钱（兄弟姐妹们别骂我啊，咱说的实话），钱可使人冲锋，魂可令人陷阵。

改进建议：

（1）、加强对危机意识的认知与理解，尝试将危机意识作为文化和精神的一部分使其传承。

（2）、正视危机意识在企业管理中的作用，加大对危机激励的实施力度，设计实操可行的危机激励机制。

（3）、将危机管理与基础管理模块和工具融合，制定或补充实操性较强的制度体系。

二、危机激励在企业中的应用

2.1 组织战略设计

在组织设计发展战略时，必先做充分的诊断，其中swot分析法就是典型的危机管理诊断工具，其对“s （strengths）优势、w （weaknesses）劣势，o （opportunities）机会、t （threats）威胁”四个维度的分析过程亦是危机管理的基础。

危机激励的作用就是强化依据其诊断结果设计的战略规划，一直以来战略多停留在高管层面，其实施方式也是通过绩效管理等手段分解后的工具为主，以至于高层以下，很难理解战略的制定，更不要说swot分析与危机管理了。但通过危机激励的方式即有机会将战略从另一个维度传达给每一个员工，这亦是其研究与实施的意义。

2.2 pg电子官方网址入口的文化建设

一个企业的文化，多产生于创始人或创始团队的精神文化提炼。而文化的载体就是故事，即经历。一个真正有文化的企业，一定是个有故事的组织；一个有故事的组织，一定是峰谷交替、成败参半的幸存者。其中的经验和总结，成的一半就是文化，败的一半就是经验——危机处理的经验，其精髓即是危机管理的核心，也是危机激励的重点和大纲。成败合一的企业才是完整的企业，成败合一精神才是完整的pg电子官方网址入口的文化价值观。

2.3 绩效管理

光说不练假把式，就像前文中提到：“危机意识”说有就有，说没有就没有，又不可能像名企那样拥有因不具备“危机意识”而淘汰的考核。

若是没有激励与约束，那效果必然会差，至于如何考核，有了上文提到的大纲，考核并不困难，具体操作之前的多篇文章中均有提到在此不做赘述（如：《平衡积分卡在企业管理中的应用》，pg电子官方网址入口的文化都能考，何况个“危机意识”）

2.4 激励机制和奖励机制

若是将危机激励与危机管理作为战略策略来执行，仅仅绩效管理还不够，还需平衡长短期的收益，以更为健全的机制和制度作为保障。之前的文章中我们也有提到：激励机制所要达成的目标是对人力资本的最大利用，考核管理制度达成的目的是对人力资源的管控与约束。所以为保障危机管理下的积极效益，我们需要通过文化传导和绩效加固不断凝练成果，再通过激励机制和奖励制度使其由资源变为资本，由成本变为投资回报的增值（具体操作详见：《激励机制在人力资源管理中的应用》）。

三、收尾

聊个其他维度的方向，其实就题目中的问题还有一个更直接的结论：时刻想着活下来的企业大都还活着，几乎每个老板都不想企业“死掉”，所以老板的“危机意识”是与生俱来的，hr的角色已经决定了结局：不支持也得支持。不过想明白、看清楚也是很重要的，毕竟执行还是要我们来做。

    激励员工的方式有很多种，不同企业，宣传点不同，侧重点不同，不要一概而论。

    打个比方，市场就像大海，企业就是海里的船，有大有小，海里有礁石，这些礁石就是危机，有露出海面的明礁，也有藏在水下的暗礁，大船要保证避开所有的礁石才能安全的航行，而小船只要躲开明礁就够了。但船的航行不只有礁石这一个危机，还有风浪，大船抗风浪的能力强，而小船这方面就差多了。

    一、为什么只见大企业宣传？

    在我看来，任何企业都需要危机意识，没有危机意识，你可能就会连怎么死的都不知道，那为什么只见大企业给员工灌输危机意识，小企业很少看到呢？我想主要有下面三个原因：

    1、宣传力度

    大企业自身的宣传力度就比小企业高，广大民众对他们的关注度也高，很多小企业根本就不宣传，也只有他们身边的人才关注。所以你经常能到大企业在给员工灌输危机意识，而小企业他们不管宣不宣传，给不给员工灌输，你获取他们的信息就少，你也很难看到他们在做什么。

    2、居安思危

    取得了一定业绩、成就的企业才是大企业，这些成就可以给员工提供很优质、舒适的办公环境，这也是我们都愿意去大企业工作的原因之一。而这种舒适的环境会变成我们的安乐窝，让我们丧失斗志，当危机真正来临时无法应对。古人说“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。国外也有温水煮青蛙的实验，提醒我们关注外界风险的细微变化。

    3、真的很难

    随着企业的发展壮大，面临的困难也在逐渐加大。我们举个大家最近关注度比较高的例子，华为芯片事件。5nm的芯片，在“霉国”的封锁面前，我们能做到自已设计，但不能自己制造，而且就算是集全国之力，短时间内都不可能实现自己制造。当危机发生时，我们能看到华为有所准备，但这个坑太深，槛太高，如何度过难关，能不能度过这个难关，还真不好说。而小企业呢？说难听点，你都没机会、没资格遇到这样的危机。

    所以，大企业需要不断的告诉员工我们的现状，表面的安逸不能让你渡过暗藏的危机。没有危机意识，你就有可能在安乐窝中突然的死去。

    二、小企业的危机意识

    有些人认为中小企业的首要目标就是活下来，这句话什么意思？不就是说中小企业停留在生死边缘吗？这不也是危机的一种吗？

    1、谁的危机

    小企业一直在危机中，但有危机意识的通常只是老板，就像小船，有的小船只需老板一个人就可以航行，再大一点的，雇几个水手，但船长一个人就可以看到船周边的危险。但再大一些船，比如轮船级别的，船长一个人是无法照看船周边所有情况的，需要全体船员共同应对危机。小企业是老板抗下了所有的危机。

    2、需要向员工灌输吗？

    我的观点是需要向员工灌输危机意识的，但要注意方式、方法。

    你的船小，船员的安全感就比大企业的低，如果这时你再经常灌输危机意识，恐怕你的船会离你而去，选择更安全的船。你需要在灌输危机意识的时候，要教会水手如何共同解决危机，在解决危机过程中，让水手注意自己学会哪些技能，小船在安全性能上得到了哪些提升，还有最重要的，到达阶段目的地时按时给水手发放工资，让水手继续安心的为你工作。

    3、需要向大企业学习吗？

    大企业一直都是小企业的榜样，小企业也经常在模仿大企业的经营理念，但要注意水土不服。大企业也是由小企业一点点成长起来的，每个企业的成长过程中都会遇到各种各样的问题，这些问题有些是共性的，你可以拿来参考，但并不是所有的东西都可以拿来即用，因为你们的目标不一样，执行目标的员工不一样，遇到的危机、问题不一样，所以你不能全盘照搬，要变成自己的。

    小企业就像一个小孩子，要有策略有方法的灌输危机意识，你既不能吓得他畏首畏尾，什么都不敢做，丧失生存的能力，也不能让他完全忽略危机，不知道发生了什么危险突然的死去。

    综上所述，不管企业大小，都需要有危机意识，大企业灌输危机意识是为了防猝死，小企业是为了防夭折。

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居安思危，君子之道也，这种思想在中国传统文化中更是由来已久。《易经·象传下》说过，“君子以思患而豫防之。” 《吕氏春秋·慎大》也说，“是故贤主于安思危,于达思穷,于得思丧。” 古人也认为，怀有居安思危思想，是成功老板必备的一种品质。一个总是告诫大家要时刻警醒的老板，总比那些时常把“哥们不差钱”挂嘴边上的老板，我感觉要靠谱一些。

其实，无论是组织还是个人，都需要具备这种思维。组织与个人之间的关系，就好比母体和构成母体的一个个细胞：母体如果死亡了，母体细胞其实也就消亡了。但是如果我们再进一步思考的话，其实每一个细胞本身也是一个母体，观察的尺度不同罢了。正因为如此，作为细胞的员工，他本身也有思想和自己的利益，追求和行为就可能与母体的想法和意愿不一致。用量子思维就很容易理解这种现象，丹娜说过“人就是一个量子系统”。从整体看个体的行为，是概率性的；从具体个体来看，行为则是不确定的。

比如我们来看癌细胞与母体之间的关系，从所有细胞整体来看，癌细胞的行为就是小概率的行为。癌细胞因为过度侵害母体健康，会导致母体死亡，但这也并不是癌细胞的初心，因为母体的死亡最终也将损害它自己的利益。但是，正是因为癌细胞的发展目的与母体不一致，而且索取无度，才最终导致了个体和母体的两败俱伤。这种类比关系，才是我们组织管理、pg电子官方网址入口的文化建设，所需要极力避免的结局。

所谓的忧患意识和正向激励，两者其实并不矛盾，甚至是统一的。如果我们用“以终为始”的视角来看待的话，两者目的都是希望达成个人与组织在思想上的一致，形成共同行为：“大家都做划船人，反对有人划水”。所谓正向激励、忧患意识，都只是管理方法，一种皮相罢了。我们纠结于两者的不同，着力去分辨它们可能形成的不同效果，只是因为我们的思维高度还不够。如果从最根本、更底层的思维来看，企业无论使用哪一种管理方法，都是因为面对的情况和所受到的限制不同。所以，其根本就是“哪个方法管用就用哪个”。

另外，如果我们把“达成组织和个人共同发展”这个目标作为激励员工的目标主体，忧患意识和正向激励就是这个主体的两张翅膀。所谓“一体两翼”，是需要平衡的，缺了一个就飞不起来。忧患教育利用了人的恐惧本能，来促进人的行为，这种做法直接有效，但过于刚性，是谓“乾”。而正向激励，因为其循循善诱的特点，相对来说长期效果更好一些，就像母爱教育，是谓“坤”。乾坤相济、阴柔相合、不可偏废。道德经经常告诫我们，“反者，道之动也”。我们不能一条道路走到黑。凡事都存在边际效益递减的效应。就好比流浪汉吃饱的第一顿饭，肯定是让他最值得回味的，如果你每天把他塞到饱，即使是同样的美食，满意度也会递减。所以，我们要学会在确定底层思维的基础上，在不同理念方法之间进行灵活的应用和切换。

最后呢，从员工的角度再给大家讲一个残酷的现实：“瘦死骆驼比马大”，当困难来临的时候，先牺牲的永远是个人。企业出于对于个人情绪的顾虑，往往回避这个事实。造成这事往往只可意会而不可言传。但我们作为一个个体，一定要清晰地认识到这一点。我们为企业的担忧，其实也是在担忧我们自己。只有对于这一点有了更清晰的认识，才可以帮助我们更好的。遵循组织的要求和方向。这些努力和奋斗。组织将死，先干掉的永远是个人。很多人觉得，大不了换一家公司继续打工。而正是这种打工思维阻碍了我们的职业发展。从职业生涯的角度来看，频繁换动工作其实是对个人职业价值本身的一种损耗。最后，给大家一个建议：“选好船、做好事，问心无愧”。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

首先要给各位泼一下冷水，如果你是中小微企业，灌输危机意识作为激励的方式或者主要的激励方式的话，恐怕不适合你，为什么？

第一：就业环境不一样；虽然今年是疫情很多公司都倒闭或者缩减，但是纵观整体环境，个人的工作机会影响不大，新经济形态的发展，创造了很多的“新工作”：个人ip经济、灵活用工、创业等，所以个人的选择多了。

第二：企业硬实力是前提；题中说的“大牌企业”为什么敢用危机激励形式？因为他们实力允许，一个大牌企业说还有多少天就要倒闭了，背后的意义是在激励你，警惕你不断进步，但是中小微缺乏光环背景，员工还真的认为你要倒闭了，真的就日子拖着过，陪你熬到企业倒闭就算了，他们认为东家倒闭了就找西家吧，企业明明是想说说而已，反倒成真了。

第三：反向激励模式，不合适现在的员工心理；上一代的工作心理与这一代的工作心理是发现了鸿沟般改变，现在他们更多是需要得到被人的认同，一味的反向激励，只会让他们不认同公司的文化与发展，出现一个影响一群，一群员工的丧意识，真的是可以让企业倒闭，甚至影响公司的口碑，细思极恐。

中小微企业如何正确激励员工，让员工爽而且有效提高工作积极性？

我个人认为,企业还需针对不同的员工再给予有针对性、个性化的激励方式。

听到个性化是不是就感觉需要做很多事情？每人都需要访谈去了解需求还要制定激励，前提还要是他的真心话，中国人还有一个特征就是“委婉”，不一定把真实的想法告诉你，是不是感觉难上加难？其实有一个办法可以很快完成，就是用t12人才测评洞察他的动机需求，根据需求给予激励，而且有效度很高。

t12人才测评中的动机需求:了解被测者的动机和工作状态，工作是人类谋生的一种方式,但也是人类实现自我价值的一个渠道。每个人对工作的需求都会有所偏颇。但主要离不开8种动机:财富、健康、情感、享受、工作、权力、创新和荣誉。

不同的员工,他们工作需求的侧重点就不一样。有的人更渴望通过工作中获得金钱,对荣誉和权力并不看重；而有的人则可能希望通过工作来实现自己的价值,希望到达更高的位置,那他的就更看重荣誉和权力；而有的人追求安逸的生活,财富并不是他的第一追求,他不希望加班,不希望因为工作而影响自己的健康，企业要做的,就是针对员工的不同的需求,来做针对性、个性化的激励机制，t12测评中的参考综合建议:更科学地管理和激励被测者。

那么,如何合理运用这些激励模式,实现有效激励呢?

1、了解员工的需求

很多企业并不是没有做激励保留的措施,而是做得不够好。其中,因为激励的方式并没有被激励者所接受,所以导致激励的效果不佳；被激励者的需求通常是有很多的隐藏性的。

有些员工希望不要有那么多的加班,不要有一个长时间的熬夜,老板却给予他们股权作为奖励,或者加工资要求他继续加班；有些员工希望获得更多的薪资报酬,或想上升到更高的职位,老板却只是请他们吃一顿饭,做团建。所以当企业不了解被激励者的需求,给予了所谓“奖励”,被激励者一样会选择离职。要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。

我们可以通过人才测评知道员工的需求是怎么样的,再进行个性化的激励；另外,通过人才测评,我们还可以了解他的工作状态好与差,甚至可以了解他的职场平衡倾向度,方便我们给他做未来的一个职场的规划。所以通过人才测评来帮助我们去实现激励保留是非常重要的。

但假如企业没有通过测评来了解员工需求,那这些需求对于员工来说就变得难以启齿。中国的大部分企业员工是不愿意跟自己的上级表达这些事情,比如说要加工资,比如说希望得到表扬,这都是为了避免公司或上司产生误会。

2、保证激励政策的公正性

要想确保激励政策的对所有员工都公平,就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论,每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较,衡量自己获得的报酬是否合理,从而对工作造成积极或消极的影响。

因此,企业首先要做的就是进行科学的岗位分析,这是制定薪酬的基础,每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的,不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后,要明确任务量,且在进行任务分配时,要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上,一方面让员工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主义,并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外,还应当对任务目标进行区分,比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种,明确每一种目标的奖励标准,如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准,把考核目标作为获取提成奖励的基准,把最高目标作为获得额外奖励(增加年终奖、低价认购公司股票等)或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力,实现更高目标。

3、建立科学的绩效管理体系

明确了工作量和工作标准,若不严格考核,公平便无从谈起,激励机制也只能流于形式。

首先要将考核指标与工作任务紧密结合,具体、量化地反映出员工的工作成果,这样员工才能信服。

之后要确保考核人为员工所认可,若考核人与被考核人之间存在利益关系,或考核人为人品行不端正,那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平,淡化考核人因素的影响,会实行360评估法进行绩效考核,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度,考察和评定被考核人,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

最后,要强调绩效反馈。通过绩效反馈,一方面能够起到监督作用,令考核人进行客观评价,另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道,及时作出详细解释或纠正考核中的错误,化解员工与企业之间的矛盾。

4、保证奖励落实

考核之后,便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放,长期奖励要做出明确承诺并履行约定,特殊奖励在及时发放的同时,还要注意对其金额进行严格保密。为了保证员工心服口服,还应将绩效达成情况进行公示,一方面令其认识到奖励的公平性,另一方面也能为其提供进步的方向和动力。

总之,唯有立足员工需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地,才能令员工心理平衡,激励政策才算有效。

总之，要有效激励，就要懂他需要什么，加以公平的机制，员工就会死心塌地的工作。

其实很好理解，通常来讲，发展好的大型企业要多讲危机意识，让员工居安思危，能够持续努力奋斗，避免激情减退。初创企业，就要给大家多些鼓励，因为本身初创企业待遇有限，时刻处于生死边缘，更需要给大家以信心。但在实际工作中，事实上，正向激励与危机意识并不相悖，无论是哪种企业，都需要同时需要正向激励和危机意识。

虚实结合的正向激励

无论是哪种企业，都需要足够的正向激励，只有不断的强化员工觉得企业非常好、企业未来发展一定很强、企业一定会成功。员工才会有高忠诚度和归属感。

既然事关员工的归属感，那肯定就非常有必要性。而且需要注意的是，并非初创企业职工需要激励，就是我们所谓的大厂职工，也同样需要激励。因为当前经济的不确定性，一方面，很难说哪些企业是安全的，另一方面，也总有更好的企业提供更好的待遇，而只有员工对原企业有更大的信心，才能增加继续在原企业奋斗的可能性。

在具体的激励上，应该做到虚实结合。即既要注重pg电子官方网址入口的文化的架构，尤其是正能量的、积极的、向上的pg电子官方网址入口的文化的建构，从文化层面就打造昂扬向上状态的企业，不断的强化对企业发展的信心。同时也要注重物质层面的激励，要知道，任何激励，最终落到实处就是薪酬。除了整体的薪酬外，优化薪酬构成，强化绩效激励，对有贡献的员工、高素质高意愿的员工进行精准激励，也是打造昂扬向上员工队伍的一种办法。两种方法结合，才能有更好的效果。

细致具体的危机意识

但是即便是中小企业，也需要有危机意识，否则又何谈紧迫感。

不过正向激励带来的归属感和自豪感，与危机意识带来的紧迫感并不矛盾，甚至还是相辅相成的。最好的状态就是，员工对企业有归属感和自豪感，对自己的本职工作有紧迫感。所以，在激励上，要从企业的角度，从文化层面和物质层面，让员工有归属感。但在危机意识上，不要老喊狼来了，而是要喊什么样的狼从哪里什么时候可能会来。因为员工需要的不仅仅是狼来了的预言，需要的是狼来了的预警，好让员工知道，原来这里还可能有漏洞，需要赶紧去补齐短板。

也就是说，针对企业管理上。企业想要增强员工的危机意识，避免企业发展陷入停滞，也避免员工激情消退、骄傲自满——骄傲自满并不仅仅存在于大型企业，小企业中的员工，受限于自身的眼界，往往更容易知足，反而是大企业的职工，因为自身视野较高，对前沿更加了解，更有动力向前。小企业员工却有可能因为觉得比上不足比下有余，觉得就这样就可以了。所以，同样需要有危机意识。但危机意识如果常常只是挂在老板的嘴边，那就成了狼来了，最终所有人反而习以为常了。所以，在危机意识上，我们需要做到以下三点：

一是谈到具体。就是企业的危机可能存在于哪里，或者可能存在于哪方面。在哪方面企业存在可能的漏洞，或者存在巨大而定威胁，这是员工需要知道的。只有说到具体，员工才有更清晰的认识，也才会真的有危机感。

二是进行讨论。应对恐惧最好的办法是什么？就是面对恐惧，也就是我们通常说的“脱敏”的过程。如何脱敏，那就是把危机拿出来进行充分的讨论，让员工一方面知道危机，但一方面也知道危机的可控，避免过犹不及。

三是提出方案。让员工有紧迫感，不仅仅是在心里上能够充分的向前跑，更要在实际行动上，能够更快的向前进。把危机意识的紧迫感，落到实处形成真正的执行力，进而不断提升企业的管理水平。

归属感与紧迫感，原本就是企业最希望员工所具备的。但在具体执行过程中，不要有所偏废，而是要进行均衡，促使员工能够对企业高忠诚的基础上，还能够驰而不息的奋斗。

生存与危机意识并存是职业化需要

纵观中外名企，管理者都在不停的给员工灌输危机意识，例如微软说，我们永远离破产只有18个月；百度说，我们离破产只有30天；惠普创始人说过去的辉煌只属于过去而非将来；华为说这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等。面对这些名企言论，很多中小企业的管理者都会效仿向员工灌输危机意识，激励员工与企业共同奋斗，可有些人却认为中小企业首要目的就是活下来，员工更多的是需要来自于企业的正向激励。那么对于这种讨论，hr你怎么看呢？

作为一个职场人士，个人觉得生存与危机意识并存才是硬道理。过分地强调生存危机有些言过其实，但是不强调的话，也不太现实，毕竟生存与危机意识并存是职业化需要。我们作为企业的hr，特别是中小企业的hr对此职业化的需要还是要持支持态度的。

为何说生存与危机意识并存是职业化需要呢？其实也是企业为了更好地生存的需要，今天就和大家一起来分析一下危机意识到底有什么重要性。

首先，第一个重要性就是企业强调危机意识，就是让员工要明白自己在企业存在的价值。只有提升自身的价值，才能将企业的无形价值增值，企业的价值增值了，才会提高企业的生命力。古人云：“人无远虑必有近忧”，其实说的就是这个道理。

危机意识其实不是现代社会才有，古代社会发展的历史经验告诉我们，我们必须时刻关注企业的发展与规划，要将自身的职业发展与企业的发展结合起来。虽然中小企业初创期是老板或ceo一个人的能力，但是企业后期发展的好与坏、快与慢，都是和员工关系十分密切的，凡是员工的职业发展实时与企业的发展相结合，彼此互相促进的，企业和员工发展的都会很好。比如本期话题中的微软公司，微软公司虽然初期是靠比尔盖茨创立的，但是微软后期的发展得到了大量有能力人才加入，促进了微软公司不断向前发展。虽然微软近10年发展的速度有些缓慢，这个是和企业的战略方向有关系的，应该说与微软内部基层员工是否具有危机意识关系不大。

其次，企业也要有正确的激励措施，缓解过分强调危机意识的氛围。因为过分强调危机意识，就是会导致整个企业的工作氛围（或者说pg电子官方网址入口的文化）会变得异常激励，员工工作的压力会陡增，彼此为了所谓的工作绩效，可能会选择不择手段去实现，这个对企业长期发展是不利的。因此，中小企业hr必须掌握一定的度，只有这个度掌握好了，才能有效的建立一个健康的pg电子官方网址入口的文化。

第三，必须引导员工自发努力为企业创造价值。有良好的激励措施，但是我们平时在管理过程中，要引导员工自发为企业创造价值，而不能建立一个恶性循环的激励系统，这样就得不偿失。你作为中小企业的hr必须合理、有效的调整企业管理机制，否则就会变成“竹篮打水一场空”。

第四，中小企业的领导，特别是ceo或者老板、中高层领导要以身作则。如果中小企业领导只是在不同的场合特别强调需要员工具有危机意识，然后提过之后，领导带头却在破坏这种危机意识，那么这种做法就是违背了“危机意识”的本意，违背了危机管理的本质，而我们hr却在领导的授权下，把此项工作做成了“鹦鹉学舌”，也就是人家企业在强调危机意识，我们也要做，仅仅是学了个皮毛而已。

第五，除了上述“意识”、“理念”层面需要取得高度一致外，我们中小企业hr还必须协助领导制定相应的“危机”管理计划。

我相信很多中小企业hr伙伴们会有共鸣，就是领导或老板特别喜欢强调这些意识层面的事情，但是一遇到实际的问题，或者需要对企业做出调整或改革的内容，老板或领导一般的态度就会出现模棱两可的情形，它既不支持你做，也不反对你做，搞到最后，会让你的管理计划或管理方案变成水中月，从而成为泡影。

第六，最后一点就是企业的生存靠产品质量和企业信誉度。如果中小企业的产品质量较差，且企业的pg电子官方网址入口的售后服务态度较差，基本上你怎么跟员工说危机意识，没有任何作用，企业很快就会破产倒闭。可能我们hr不是经常办理企业注销业务，如果有机会你去办理企业注销业务的话，你去工商部门调取的数据就会发现，中下企业注销的数据与注册的数据基本上每天都会很多，那么这些中小企业为何注销了？说白了，就是这家企业没有核心竞争力，没有核心产品，也没有核心服务能力，员工再有危机意识也无济于事。

总而言之，危机意识是需要的，而且是职业化的需要，企业需要危机意识，员工也需要危机意识。如果没有危机意识的话，企业的发展最终就会变得越来越困难；但是，光有危机意识也是不能解决你企业的发展问题的。

最近20年来，国内、国际互联网行业的发展迅猛，我们中国互联网行业的发展速度可以说引领全球。近期如果大家关注今日头条新闻就知道，今日头条在美国的子公司tiktok可以说在美国竞争那么激烈的环境中，赢得一席之地，说明他们的危机意识管理运用得当，危机与机遇并存，其实就是危机与生存并存。2020年8月份，总统特朗普通过行政命令强制tiktok在美国出售，对于今日头条来讲，其实就是危机管理，说明今日头条的管理层们时刻保持着清醒头脑，面对突如其来的危机。

但是我们国内的搜索引擎巨头百度在发展过程中，就碰到这个问题那个问题，正如话题中描述的那样“我们离破产只有30天”，百度发展的问题的确碰到了许多问题，也可以理解为在互联网大潮中，失去了很多机遇（即失去了生存机会），虽然抓住了一些机遇，但是后续有放弃了（比如出售某些子公司股权）。一家企业的创新能力不是靠嘴巴说说的，而是要脚踏实地的去实施自己的战略与规划，也不是喊喊口号说“我们离破产只有30天”，光喊口号不能解决实质性问题。

不管怎么说，笔者认为生存与危机意识并存才是硬道理，也是职业化需要。不是当今社会才有，而是古往今来就一直存在这个观点和理念，只不过大家觉得当下社会特别注重这些，这些个内容是我们市场化经济发展的必然产物，应该说是回归自然，只不过怎么适度地去运用，对企业发展和管理还是有帮助的，但是如果过度地去宣示，可能会得到相反的结果。

本文观点与内容属于个人工作感悟，如有不妥与瑕疵，敬请各位hr伙伴们在评论区留言点评。谢谢！

企业是皮，员工是毛，现今皮毛都太多

——重解皮之不存，毛将焉附

         前段时间椰树说要来上班可以，但你需要用一套房子做工作抵押，而且你要顾事业不顾家。

         我在椰树的话题分享中，于《》一文也中说过：

         “现在无论是个人还是企业，其行为，甚至是思维，都无非是为利而意动”。而在小结睦我也总结到：“企业做管理、做招聘要懂人性，管人心”。

         而事实上，做管理，其本身就是在做激励管理。只是激励的方向有时以奖励为正向，有时则以处罚为负向。

         因此，对于本次话题中的危机理论作为激励手段，其实同样是一种负向激励。甚至可说是一种要胁。一种“企业将垮，工作将无；企业如亏，待遇将无”的要挟胁迫。

         曾经这是一种很好的激励手段，但在现今却并不一定有那么好的效果。毕竟现在的时代是一种并不那么急迫，却又在担心未来的时代。

         一、皮之不存，毛将焉附。那是皮少的原因。

         1、劳资量的失衡，倾向于企业发展，让员工成为弱势。

         曾经有人说企业是皮，企业都没有了，作为毛的员工，你还能附在哪呢？但事实是，现在的很多员工都在随意的跳槽。也同样有不少的企业在任意的解除员工。

         绝少有企业真正的将自己的员工作为一种共生的伙伴来看待。而更多的看员工的存在，是否能换来企业更多的价值。

         这也是为什么现在有论调说：要让员工将企业当成家，企业应先将员工当作家人。

         但现在是一个随着网络的无边界，连思维界限也同样更无边界。再以以前传统的价值观，已经与现代的职场人的职场思维大不相同。

         现在是劳资双方相互选择的时代。但明显的是，企业总体上来说相比工作需求不说，占着上峰。总是企业选择员工的时候更多。当然也有那些属于宝级的人才，可以有模有样的选择各类企业。

         2、时代的发展赋予新一代职场人更多的选择。

         社会主义好决不是一句空话。几代人的努力，让人们至少在物质生活上更加满足。现在的时代对于生存的问题基本不再。

         因此，新一代年轻职场人，大多不再象以前的我们，要先落实口粮，才能说到自我的发展。他们有上一代人的余荫，因此对于职场便有着更多更好的选择。

         而这也是为什么，明明现在很多人都在找工作，却又有那么多企业在叫嚷着人难招，事难做，人更难管。

         这是因为在生存的压力上明显减少，导致一种无生存压力的“无欲则刚”。让一代新新人类，将工作与自己的技能、潜质是否匹配看得更远一些。

         因此，如果我们如今还在以“皮之不存，毛将焉附”来激励员工，换来的可能是我重新选一张皮来附着就是的看法。

         毕竟，企业又不是员工的，皮破了，再找另一张。

         二、如何在管理中，实施危机意识的管理？

         在一个良好的时代，能看出其好，就在于给人发展的机会变多了。而人们的生活是更好了。

         因此，要想在企业实施危机管理，则要搞明白，现时代，人们在意的是什么？

         只有在意的，才能是你能拿来胁迫的。

         这就是为什么电影电视中，总会有不法者，找到对应的软肋。以此要挟警察等做出让步。

         1、现在人们在意的是什么？——钱和感受

         人们在意什么？有人说是生命，但更有人说朝闻道，夕死可亦。就连杨天真都说为工作可以牺牲身体。

         因此，在和平年代，大部分人的身体都拿来进行了先期浪费。生命的珍贵大都在退休后，才会被人所重视。

         但钱这东西却无论在何时何地都是一种亘古不变的东西。毕竟不能用钱买到的东西实在已经不多。而就连健康与感情，似乎在钱下，都能够实现。只是价格的高低而已。

         因此，钱很重要。要将一些危机意识，都与钱连续起来，才能是一个有效的危机管理。

         这也是我在《》说的，要将前途换钱图的来源。

         按照马斯洛的需求理论，我们知道，在我们中国，大多数人都还是一种感性的动物。需要在感情上获得一种认可。

         而这也是在以企为家的理论中，一直在追求的。

         因此，在激励管理中，要关注员工的感情走向。当我们能将其所在意的感情摸清。自然能找到在感情上的激励方向。

         2、危机意识，危的是自己的时机

         在话题中的大厂提到的危机意识，似乎都是在说企业的生存危机。但事实是无论是厂内员工还是厂外他人，对于这样的危机意识，都会有自己的判断。

         更别说如果真的企业垮台，对于新时代员工来说，其实影响并不一定有多大。毕竟现在的企业虽不如人那么多，但也并不少。

         要说危机，还是要从人心需求着手。

         企业将会有生存的危险。；转嫁到员工身上，带来的后果一是工作问题，二是收入问题。

         毕竟，这么好待遇的企业真的并不见多少。

         因此，为员工塑造自我危机，才是真正的危机运用管理。

         一是要让员工僧多粥少的现状。求职者众，企业少，愿意挪位的萝卜更少。

         二是要让员工明白待遇不易来。现在的时代更是一种微利时代，再象以前那样大秤分金，大碗喝酒的时代基本不会再现了。

         人员红利快要分完了。因此，还能有本企业这样收益的企业，不多了。

         按照人们只吃不拉的习性。习惯了高待遇，再去那些苍蝇馆自然就不易那么下咽了。这也是为什么偶尔有大学生养猪，硕士当保姆能惊起一地眼球的原因。

         毕竟，脱离了群众的普适，我们就需要找个理由来说服自己。

         因此，不让员工的生活习惯改变，也是企业能实施危机管理的一个方面。

         三、中小微企业管理，危机管理要慎重使用

         在中小微企业中，本就是处于一个差异化与夹缝中生存的角色。如果我们还随时让危机灰临于员工身上，自然让本就对企业有危机有所认识的员工，更为心焦。

         毕竟，一份工作虽然不容易。但一份工作更为追求的是一种稳步的提升。这是大中华传统的儒家佛性。

         在随时随地都有小微企业在诞生与毁灭的情况下，中小微企业的危机，我们更应该的是在平缓中解决。要让员工更多的感受企业的将来，而不是危机。

         因此，在中小微企业的危机管理中，我们必须要在搞清楚企业的核心竞争能力的情况下，看是否有格实施这样的未来危机的管理。

         不然别将企业员工给吓跑了。一个没有未来只有危机的企业，虽然刺激，但也一定钱图不多。

         小结：

         在企业管理中，我们必须要搞清楚自己的市场地位情况。能看到与自己一样的皮张的多少，才来有选择的决定要实施的危机管理。

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