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授权与辅导下属培训：要以案例为主
对基层管理干部在授权和辅导下属技能方面培训时，要开发成培训课程，对其他管理人员有指导和实战意义，而且要吸引人，需要有以下几个方面有所突破：
1，欠缺：要具体化
授权和辅导下属技能欠缺，到底是什么，表现的具体是啥，不能这样笼统的表述。
不同的管理人员，更要具体化，案例化，不能停留在表面上，要深入到具体的工作和事情中去。比如：是怎么指挥/表述/安排/检查的，下属是怎么回复，上级又是怎么指导或再安排的，遇到什么困难和问题，是怎么反馈和处理的。
对于这些，既然要搞培训课程，就要一对一的深入沟通，而且要多次的进行，要找到管理人员和当事下属了解真实的过程和细节，形成谈话记录，并提升为课程的案例，培训时，可以不提及具体的部门或人员。
2，做得好：要案例支撑
这位研发负责人，在授权和辅导时，不能简单的说“做得很好”，同样要具体细化清楚。
比如：在实际工作中，在授权某件工作时，具体是怎么讲的，时间/地点/要求/质量数量/交期/困难或问题可能存在点等，下属有疑问或困难时，是如何指导，语气/眼神/动作/下次检查等。然后看看实际过程和结果。
类似案例，多抽看几个，就一定能够总结出来一些有实际价值的技能。只有用事例和案例，所谓“沉浸式”培训，才更有指导价值，也才有说服力，而不是写成一条一条的“怎么做”。
3，桥梁：是沟通
某些人在管理上的欠缺，结合这位研发负责人的突出做法，二者如何保持一致，需要以下一些基础做保障：
一是上下级的相互信任或沟通交流关系的建立，也就是需要平时的融洽，如果本身就有隔阂或没有解除的结，也是难有效果的；二是基本的素质，比如遵守公司多数制度要求，下级的天然服从，上级的无私指导/公平合理对待每位下属/充分的耐心等；三是继续工作，不管是上级还是下属，都要有继续愿意为公司/部门努力工作的劲头或愿望，如果本身就打算要离职了，不太可能有太多的希望，所以说，公司大环境的良好或者赢利能力突出以及员工福利待遇的相对不错，也是基础的保障。
4，课程：要大量举例
管理中的“授权和辅导”，本身就是“实战”性的，而不是理论或知识，所以，要以各种不同难度和范围跨度的实际工作来举例说明。
实际的工作，如何上升为课程案例，个人认为：
一是记叙式。也可以说是回忆式，从事情本身的发生发展结果为顺序来陈述，将人物职责/过程/困难处理/反馈等讲清楚。
二是视频。如果能够留心保留好一些授权和辅导的视频，那是最好的，可以观察到几方的表情/语气/过程和沟通的细节。
三是问题处理。任何工作，不可能一帆风顺，上下级之间更不可能服服贴贴，一定有相互有碰撞的时候，是如何处理/化解的，这很关键，是示范，还是耐性反复的指导，还是制度/人性化管理并用，或者其他方式综合起来。
5，课程：带着问题准备
把管理欠缺的方面了解准备清楚后，hr要站在被培训者角度，与研发负责人一起反复准备讨论培训课程，而不是甩手让其一个人准备，当然，需要多与其沟通，避免不愿意抽那么多时间来准备。
另外，课件有初稿后，也可以再了解被培训者相关情况，以更好完善课件，不要不修改不完善的就直接培训，多反复几次，将疑问或可能不完善之处再修改后，对培训效果会更有保证。
6，培训：也要穿插技巧
管理有技能，培训也需要技巧，这样才有吸引力，不然，就“干脆让学员自己看书”了。
就培训技能而言，网上有许多，可以下载参考或多讨论，比如：
讲师与学员互动、案例情景并融、讲师声音抑扬顿挫、讲师与相关人员一唱一合、培训现场纪律要求、培训课上课后作业布置等等。
总之，任何一堂培训课程要想有效果，都需要精心准备，更要过程严格控制，还要结果认真考核，从头到尾都认真了，效果才有基本保障。
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1楼 red wan
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1楼 red wan
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