摘要：绩效管理的本质是绩效达成和绩效提升，而非分钱；绩效体系推行落地成功的关键是战略导向、价值导向、目标共识、绩效土壤、干部能力和绩效数据。
摘要：
绩效管理的本质是绩效达成和绩效提升，而非分钱；绩效体系推行落地成功的关键是战略导向、价值导向、目标共识、绩效土壤、干部能力和绩效数据。
撰文：王威 千亿集团od&hr|知名咨询公司合伙人|咨询公司创始人
绩效体系是组织的核心管理体系之一，也是能体系hr专业价值的重要工作
- 绩效管理的本质是促进组织绩效的提升，通过价值评估和分配，促进价值创造，形成正向循环，而不是分钱。
- hr应该更关注组织绩效和干部绩效管理，个人绩效应该尽量下放到部门管理。
- 干部对员工的绩效管理，涵盖了管理工作的主要部分，包括定目标、追过程、做辅导、拿结果，而非简单的下指标做考核。
战略到绩效指标的常见障碍：
- 公司缺少绩效文化土壤如何有效推进？干部和员工都有抵触？
- 如何设置部门和个人的指标？
- 指标值如何设定？
- 干部管理技能弱，不知道怎么进行绩效管理？
- 绩效数据收集困难，考核结果不准确？
- 老板关注绩效考核及结果应用，绩效应该立竿见影？
学习收益
本问将帮助你快速了解绩效体系设计的方法和流程
- 了解快速澄清公司战略目标与关键行动（v）
- 了解将公司目标和关键行动拆解到部门的方法和工具（g）
- 了解将部门关键职责和目标转为衡量指标的方法和工具（m）
- 了解将指标分解为落地的行为计划（a）
- 了解绩效结果应用设计
绩效体系设计三阶六步法
- 战略共识：澄清公司战略、共识战略目标
- 制定目标：明确价值定位、制定部门目标
- 行动落地：设定衡量指标、分解关键行动
第一阶段 战略共识
1、澄清战略：通过战略规划文本解读、高层访谈，澄清理解公司战略。
很多公司是没有战略文本的，甚至没有战略的概念，但在老板和高管们的脑子里，一般会有针对未来中短期发展规划，包括目标、路径，而战略澄清的关键就在“澄清”。好比让“浑浊不清”的水变得透明、清晰，我特别喜欢用这个词。
2、共识公司战略：通过战略研讨会，把公司级目标、必赢之战（关键行动，我一般用bmw,battle must win来简称，哈哈）
（1）高层讲解：老板或者老板指定的高层将公司战略、目标和bmw进行详细讲解。
（2）中层理解：中层分组进行讨论，并形成对目标、bmw的理解和反馈，分组发表，高层进行解释、答疑和反馈。
（3）中高层共识： 中高层共同选择年度最重要bmw，一般控制在10个以内。大体流程是：中层先选，全体投票，高层决策。
第二阶段 制定部门目标
1、明确部门价值定位：从公司战略及年度bmw中，找到部门价值定位——为公司战略及年度bmw贡献什么价值？
2、清晰描述部门价值：
（1）部门价值定位是部门职责描述的核心内容之一
（2）一般以三段式来描述：根据……，通过……，实现……。
（3）逻辑是在什么限制下，通过什么方式，实现什么价值。
（4）所以，这也是为什么部门职责、岗位职责需要每年修订的原因，因为要承接公司目标。
（5）更新部门核心职责，部门核心职责一般只有5-7条，是对准部门价值的，不用事无巨细的全面列举。
（6）与上级对齐部门价值定位。在研讨会现场需要与上级对部门价值进行讨论、共识，对齐价值是绩效有效性的基础，价值定位是“谈出来的”，不是写出来的。
2、制定目标年度目标
（1）制定部门目标。
基于公司bmw和部门价值、关键职责，制定部门年度的目标。“为了达成公司bmw，我的部门要做哪些贡献？达成哪些目标？”。注意：这里的目标类似okr里的o，不用非得是定量的，在后面设置衡量指标即可，避免目标指标化过于狭隘。
（2）设定对目标的衡量指标
目标设定完成后，如何衡量，就是我们经常说的指标，类似okr里的key result。一般指标提炼可以从如下几个维度，当然，也可以参考okr的方法：
这个时候需要注意把指标和初步指标值都先制定出来，因为暂时还不涉及考核，大家会比较客观的给出指标值。
（3）设置相关部门互锁指标
这是非常非常关键的一个步骤，目标、指标达成都有相应的支撑关系，比如：新产品销售额的达成，有赖于新产品研发周期、上市、供应链等，所以接下来一步，就是部门之间明确指标的互锁关系，需要部门之间相互提出要求，并形成明确的指标，在现场还需要共识达成一致，必要时决策层应该出面定夺，这件事如果放到会后，又会扯皮。
第三步 行动落地
1、为目标/指标分解行动计划
（1）想清楚才能写明白、写明白才能干得好，制定行动计划就是这个目的；
（2）每个指标应该至少有3个行动计划，列出关键行动计划即可；
（3）行动计划也应该遵循smart原则，且有明确的截止时间、完成标准，注重创新，不用老方法解决新问题。
（4）如果研讨会时间充足，还应该考虑完成指标、行动所需的资源、可能出现的风险以及关键风险的应对措施。
2、考核结果应用激励
（1）明确公司绩效与总体奖金包的关系。比如：公司利润完成率低于80%时，无奖金包；提取利润的a%作为年度奖金包，利润增量的b%作为增量奖金包。
（2）明确关键群体的奖金包来源以及与绩效的关系
- 绩效奖金（浮动薪酬） 奖金包：绩效奖金一般直接与绩效系数挂钩，奖金包不同群体需要有差异化的设计。
- 干部奖金包：干部奖金包一般来源于公司利润，根据个人贡献及绩效系数从奖金包分配奖金。
- 研发奖金包：来源于新产品销售或毛利，根据个人贡献及绩效系数从奖金包分配奖金。
- 销售激励：来源于销售额或利润，根据团队和个人业绩设置提成或业绩奖金。
3、干部管理技能提升
（1）干部首要是责任与激情。干部对中国文化土壤下的企业而言是关键中的关键，至少在当下5-10年仍然是起到“火车头”作用的群体，所以给“火车头加满油”尤其关键。但前提是，这位干部首先是个“火车头”而非车厢，必须有动力——就是有当担、有激情。
（2）干部其次要具备基本的管理技能：定目标、做辅导/带团队、追过程、拿结果。
在华为，这些技能叫“管理转身”课程，从个人贡献者转变为管理者时，从心态、思维方式、技能都是一个质的变化，而很多公司基本不会提供这方面的训练，这也是很多绩效无法落地的非常重要的原因，绩效管理的过程，就是干部基本管理技能的全部体现。
所以，让绩效体系落地，干部能力是必要条件之一，这是另外一个主题，这里不做赘述。
4、设计绩效管理机制
（1）绩效管理机制一般应该包括如下内容：
- 厘清绩效管理目标
- 明确绩效管理机构及职责
- 从战略到绩效指标流程
- 绩效分解到员工、绩效辅导方法与流程
- 设计绩效数据收集流程
- 明确绩效考核方式
- 设计绩效考核结果应用
（2）绩效数据收集
- 绩效数据是决定绩效体系是否有效另外一个必要条件。
- 指标设定完成后的应该马上明确绩效数据收集的责任人和流程，而非简单的制定绩效数据来源。
- 绩效数据必须明确口径、算法、来源表格、数据收集的步骤和流程
- 最好，能有it系统支持
5、培育绩效土壤，塑造高绩效文化
绩效土壤和文化是最关键的，应该放在绩效体系构建之前，也是很多绩效体系推行失败的根本
（1）绩效土壤和绩效文化是个中期的过程。
（2）老板和决策层要对绩效管理的本质有正确的认知——提升绩效，追求不断改善，而非分钱扣钱的工具。
（3）绩效不是为了追求科学和公平的，是为了促进公司绩效达成。
（4）公司奖励高绩效者，奖励干预挑战高目标的者，淘汰低绩低潜者。
下一步行动：
专业提升：
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个人成长：
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14楼 水晶盐
只知道组织绩效要支撑公司的战略，但是因为没有实际经历过流程，所以具体的路径和操纵流程对我来说就是个黑匣子，今天终于知道大概了，非常感谢
13楼 水晶盐
以前只知道组织绩效要支撑公司战略，但是因为没有经历过，具体的路径、如何操作却是个黑匣子，今天老师讲的大概知道了
12楼 水晶盐
以前只知道组织绩效要支撑公司战略，但是因为没有经历过，具体的路径、如何操作却是个黑匣子，今天老师讲的大概知道了
10楼 heyuan
非常专业的分享，赞~~~
9楼 ldjfibub
打卡
8楼 往事如烟
感谢分享，学习了！
7楼 janena2008
期待已久的内容呢，谢谢老师每周的分享！
6楼 西南汉子
老师这些内容都很全面呢。
5楼 leila1010
不知不觉老师已经写了这么多期了，谢谢分享。
4楼 fslhy
一看就懂，一用就废。
威廉王wong
哈哈，要时间，也要实践
3楼 yang0117
绩效难在绩效面谈和辅导，很多时候继续就月初定指标，月尾看结果就没了。
威廉王wong
是的，所以干部管理技能提升匹配往往是造成绩效不落地的原因
威廉王wong
@yang0117：赞同！所以干部管理技能要同步提升，也是绩效体系落地的必要条件之一
2楼 mdeny
学习啦！
1楼 大卡
王威老师——
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