绩效管理那点事——绩效管理三部曲 -pg电子官方网址入口

工作成效的拙劣或高超，都跟绩效有关。对一个企业而言，绩效管理微观针对的是个人，宏观面向的是企业。绩效改善和能力提升作为绩效管理的主线，始终贯穿于整个绩效管理活动中。绩效设计、绩效实施和绩效反馈与面谈，这是绩效管理的三部曲，就像一根羊肉串，这三个部分串在绩效管理的主线上。

绩效管理是一个博弈的过程，企业主总希望把绩效目标定的高一些，职业经理人总希望这个目标低一点。究竟怎样才算合适？绩效管理的导向是绩效改善和能力提升，围绕这一主线的绩效设计才是合适的。

（一）绩效设计

1、绩效目标。绩效设计的过程就是将组织、部门、员工个人的绩效目标与企业经营管理方向目标趋向一致的过程。

绩效设计是一个“先总后分”的过程，在这个过程中，首先需要确定整个公司绩效目标，接着是部门的绩效目标，然后才是个人的绩效目标，这个顺序不能乱，一乱就是“方寸大乱”。我们今天说是绩效管理，当然有人把绩效管理叫做“绩效考核”，但是快乐修道认为叫“考核”过于苛刻了，不如叫管理来的更加人性化一些。

2、绩效管理中的角色定位。绩效管理是需要有组织和人员负责推进的，一般来说企业的高层、人力资源部和相关部门负责人是绩效委员会的天然成员。

在绩效管理中，各个角色都有其定位，以人力资源部为例，它既是考评的组织者，也是被考评者。在上图中，相关部门的考评是参照分数，直接考评者的考评才是最终决定分数，这个顺序不能弄乱，一旦乱了，就容易“反客为主”，削弱直接考评者的权威。绩效管理中，各个角色的主要职责如下：

绩效管理角色 各角色主要职责 备注

绩效委员会 负责企业考评政策制定和绩效管理的领导工作

人资部 负责企业绩效考评的具体组织实施，整理、分析、总结企业绩效考评结果 绩效委员会的日常工作部门

绩效申诉（办公室） 负责监督绩效管理的实施情况，对绩效考评的公平、公正等情况进行监督和仲裁 监督和仲裁

直接考评者 负责对考评者的工作业绩进行考评

被考评者 遵守公司绩效管理管理制度，接受直接领导或上级的绩效考评

相关部门 有权对被考评者的业绩表现进行考评或提出相关改进建议 指被考评者业务关联部门或者同事

绩效委员会是企业绩效管理的决策机构，由公司高层及人力资源部组成，负责考评组织工作。有的企业叫“薪酬与绩效委员会”。

人资部是企业绩效管理的日常管理部门，它是绩效委员会下属的常设机构，负责企业绩效考评的具体组织实施，整理、分析、总结企业绩效考评结果。

绩效申诉（办公室）是企业绩效管理的申诉部门，一般由员工代表、工会代表组成，负责监督绩效管理的实施情况，对绩效考评的公平、公正等情况进行监督和仲裁。

直接考评者通常是指被考评者的直接领导或上级，负责对考评者的工作业绩进行考评。

被考评者是指被考评的部门或个人，遵守公司绩效管理管理制度，接受直接领导或上级的绩效考评。

相关部门通常是指被考评者业务关联部门或者同事，他们有权对被考评者的业绩表现进行考评或提出相关改进建议。

3、绩效工具。常言道，“工欲善其事，必先利其器”。绩效管理也是如此，使用哪种方法最适合企业呢？实际上，每个绩效工具都有的它们的优点和局限性。在不同时期，在企业不同的发展阶段，绩效工具的选择也是不同的。

企业绩效管理的工具非常多，mbo、kpi、360、bsc、eva、阿米巴等等，在bsc的基础上还发展了“战略地图”。在企业的不同发展时期，选择不同的绩效工具，另外不同的绩效工具都有自己的优缺点。具体如下：

企业到底选择什么样的绩效管理工具，应当根据企业经济周期和所处的发展阶段进行确定。表2只是象征性罗列，给大家进行参考。选择绩效管理工具之后，就要进行企业绩效指标设计。

4.绩效指标库。无论采用什么绩效管理工具，都需要建立指标库，以kpi管理来说吗，一般来讲，先有公司公司级的10个kpi指标，然后是80个绩效指标，最后再设置10个关键结果指标。

部门级kpi指标比较多，我们在下表中以营销部门的kpi进行举例说明，其他部门的kpi在此不一一列举。

到这里为止，我们虽然完成了绩效指标的制定，但是这还只是“万里长征的第一步”，毕竟设计出一套体系非常简单，而推行体系落地将是非常复杂的。

（二）绩效实施

绩效目标、绩效管理中角色定位、绩效指标设定这是绩效管理的三个环节，这三个环节，环环相扣，不可或缺。绩效指标确定之后，应当对应相应的考核部门和个人，形成绩效考评表，实行三定，即定指标、定权重、定标准。

1.绩效考核表。为了防止绩效考核与实际工作“两张皮”现象，绩效的实施与工作计划的完成是紧密挂钩的，实际上那些kpi考核表中的指标，就是核心的工作计划。

由生产总监的直接领导或上级每月对其业绩达成情况进行考核。当然，这个kpi考核可以借鉴360°的考核方法，但是直接上级的比重要高一些，至少应占比80%以上，相关部门的评价或其下级评价占比低一些，最多不能超过20%。这个工作是非常繁琐的，别小看一张表，要是能够把整个企业的绩效考核表都完善起来，那将是一件非常了不起的大事。绩效考核能不能推行下去，绩效考核一张表基本上就可以确定接下去的工作了。

2.沟通辅导。一旦确定下来绩效管理体系，就应当进行宣贯、培训和试运行，毕竟一上来就搞绩效管理评价，一是大家不认同、有抵触，二是手忙脚乱、不会干，这里的教育和训练工作非常重要。如果让员工朋友们知晓绩效管理的重要性，那么效果也就达成一半了。在沟通辅导过程中，被考核者应该知晓自己的考核指标，完不成考核指标的后果；考核者应该知晓如何进行考核，考核不下去应该怎么办？这种沟通辅导，是告知和传达，而不是讨价还价。

从图5可以看出，绩效沟通辅导贯穿绩效管理的5个环节，“绩效考核表”确定之后，就需要进行“绩效推进”，这种推进必定是先从公司高层进行逐级宣贯的，绩效考评的目标层层分解，最终落实到企业中的每一个员工。绩效设计者，无论是高层或者是咨询机构，为了顺利的推进绩效管理目标的落地，也必须逐级对企业员工的绩效管理工作进行必要的辅导、指导，甚至还要协助员工共同完成工作任务，达成绩效管理目标或者对绩效管理目标进行适当的修正。在进行“考评打分”时，尽量采用定量的方法，能不用定性指标就不用定性指标，毕竟考核结果要用数据说话的。当然，在绩效得分出来之后，理所当然应进行“评价反馈”，该贬该褒，根据结果说话，这就要客观的“论功行赏”。在这种“绩效结果”中，尽量多给“甜果”，少给“苦果”，绩效考核对待结果时，还正能量多一点的好。通过这种绩效管理评价，让考评者和被考评者明白，绩效管理的目的就是为了改善和提升，为了更好地达成这个目的，也要与时俱进地改进和完善“绩效考核表”。围绕着辅导和沟通，一个循环完成，另一个新的循环将要开始，企业的绩效管理必将更上一层楼。

3.考评周期。绩效管理的考评周期一般怎么设呢？考核周期＝工作成果的达成周期。通常情况下，越是操作层的员工考核周期越短，越是高层的管理者考核周期越长。毕竟，越是操作层，他们的绩效更好评判，比如一线员工，他们业绩甚至可以按天、按小时进行评判，而对于高层管理者，他们的付出跟业绩的实现是要看时间来检验的，一般情况下按年度进行评价，甚至一些项目是按照3年及以上周期来评价的。

在绩效管理的过程中，对高层和对操作层的考核是两个不同维度的，对操作层来说，他们的工作质量直接决定了所在工序、班组的绩效，加强对他们的监控和指导，在最短的时间内发现问题、解决问题是必要的。对于高层来说，这些高管们的工作以决策为主，工作非常复杂，影响面比较广，实施过程也比较长，日常工作即具有协调性，也具有综合性，因此考评的周期就比较长。当然，考核周期也需要根据企业的实际情况进行调整，比如建筑业项目经理的考核周期就比较长，而对于餐饮业的门店经理考核周期就比较短。

4.考评手段。朋友们，我们制定了游戏规则，我们就要“真刀真枪”地上“战场”了，说绩效考核是一个“战场”，绝不为过，有的绩效管理设计是“两张皮”、脚不落地，有的绩效管理设计是严刑峻法、“人头落地”。是脚不落地，还是“人头落地”，这取决于绩效管理的决策者的执行力度。绩效管理的组织分工，建议按照横向和纵向的角度进行，横向分工参照企业各个职能部门分工的责权利进行绩效管理，在纵向上根据组织的层级进行上下级绩效考评。下面我们汇总一下绩效考评的一般程序：

常用的考评的积分方法有百分率法、区间计分法、0—1法、减分考评法和说明法。常见的0—1法为例，考评结果只有2个，要么是0，要么是1。区间积分法则按照区间来划分分数，它不对指标值的实际完成情况进行精确计算，只与大致区间分数对应起来。

（三）绩效反馈与面谈

总所周知，绩效管理一定不是给员工打了分数就结束了。考评者还需要与被考评者就绩效结果进行沟通，这种面对面的沟通，使被考评者了解自己的实际绩效结果和上级对自己的期望，认识到自己需要改进的地方。另外，绩效面谈过程中，被考评者也可以就实际工作中出现的困难，请求上级领导进行支援和指导，甚至期望上级的理解。还有一些企业将绩效面谈与绩效考核结合起来，考评的过程其实就是绩效面谈的过程。

在绩效面谈之前务必进行充分准备：（1）收集被考评者的面谈资料，如绩效结果、履历、性格特点等；（2）确定绩效面谈的形式，一般常见的绩效面谈形式有单向劝导式、双向倾听式、解决问题式和综合绩效面谈，根据考评的目的进行选择；（3）确定绩效面谈的目的、时间、场所和参加人员，良好的绩效面谈环境有助于持续提升绩效面谈效果、降低被考核者的抵触情绪；（4）准备绩效面谈使用的表格；（5）准备绩效面谈的仪式，对重要岗位的绩效考核的结果公示必须要有“仪式感”，就像“毕业典礼”一样，给取得重大/要成绩的人给予公开的褒奖。

面谈的记录应当如实填写，双方应当围绕被考评者的优势与不足、存在的重要困难和问题、在绩效管理周期内亟待改善和提升的方向进行深入讨论，并达成一致性意见。在绩效面谈时，应当注意面谈技巧，规避主管方面问题，以下方面可以进行参考：

（1）“对公不对私”，用数据来说话，针对的是绩效考核结果，而不是私人的问题和性格。

（2）摆正位置，双方是共同目标的交流者和同形人，双方是交流者，是完全平等的，面谈不是宣讲，而是沟通。

（3）“集中未来，总结既往”，绩效管理的目的是改善和提升。

（4）对绩效考评采用“正面激励”为主、“物质激励”为主。

（5）尊重客观事实，兑现承诺。

（6）鼓励被考评者参与讨论，而非“一言堂”。

（7）制定改善计划，完美结束，达成共识。

绩效管理，其实就是这么简单！演凑完三部曲，把绩效设计、绩效实施和绩效反馈与面谈串联起来，这是绩效管理的精髓。朋友们，到此为止，我们阐述了整个绩效管理的全过程和全流程，把看似异常复杂的绩效管理问题从理论上金项链简单化。但是，在绩效管理的实际执行过程中，不仅限于此。本文之中所有的模型，仅供大家进行参考，切莫照搬套用。

小结：

“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，绩效的目的是绩效目标的改善和人员的能力提升，其本质是“利益驱动”。说的更直白一点，绩效管理就是围绕“利益驱动”进行的“爱恨情仇”。在绩效管理过程中，被考核部门/岗位的工作成果、行为表现、工作态度以及综合素质等诸多因素都需要进行考评，这种考评不仅包括对绩效结果的监测、分析和评价，也包括对相应人员在人岗匹配上的及时发现问题、解决问题，不断改善绩效成果、提高员工技能、挖掘潜力等深层次的评价。绩效管理对于企业来说，通过对人岗匹配的最终能力确认，帮助企业判断谁是成绩优秀者、谁是合格者和谁是不及格者，从而避免在重要核心岗位的人选符合企业发展需要，避免“一招不慎、满盘皆输”的局面。对于员工个人而言，绩效管理是对自己最大的褒奖和促进，用绩效管理可以证明自己的职业价值。您是珍珠，还是沙粒，通过绩效管理，一试便知？！