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hrbp沦为业务部门助理,该怎么办?-pg电子官方网址入口

编辑:李继超 2023-11-24 16:04:19 13


 

hrbp沦为业务部门助理,该怎么办?

 

案例:我是一家中小企业的hrbp,虽然编制在人力资源部,但做的事80%都是由业务部门领导指派,比如预约主持会议、整理业务部门相关数据、组织培训、招聘人员、统计绩效成绩等。感觉和部门里专职做其他模块的同事差别很大,更像一个业务部门助理,现在对未来感到迷茫,不知道要怎样才能找到方向。请各位牛人老师帮帮忙,我要怎样做啊?



一、题解与衔接

我们先就题目中现象、问题,做一个简单的梳理,之后,再以岗位设计的角度,展开对“hrbp基础工作规范”的逻辑设计。


同时,也希望大家能从本次岗设的过程中,学到更多的岗位管理经验和技巧。


最后,更期望大家可以更深入的思考一下,渐渐破除固有hrbp的理解、hrbp初始引入的限定影响、某一公司的经验模仿、甚至追求某种固定标准的思维。通过自己的思考、理解,再结合本公司的实际情况,定义出、设计出最合适的岗位职能。


【归题】:本次我们将以hrbp岗位设计、丰富工作职能的方式,来间接给出题目方案。我们相信,任何一个岗位,无论现状如何,均有可以不断进行岗位优化、人才能力提升的可能性。同时希望,可以以这种方式,对题中的伙伴和遇到类似问题的伙伴,在面对职业问题时,提供一个处理思路。


1、岗位设计思路

本次我们岗位设计的思路,将采取最常用的“加减法”思维。

a、加法:假定企业经营环境是理想的,并在该假定下,以更多拓列岗位关联价值为目的,罗列出尽可能多的职能要素。保障岗位职能对公司的最大价值不缺失,且逻辑、关联合理。(仅是“职能要素”即可,内容设计将会在减法后完成。如此,可以提高岗位设计的效率,并降低设计难度。)

b、减法:回归公司实际管理场景,对所列“职能要素”做减法。做减法时,需要注意以下几个参考标准:去掉与当前组织发展阶段不匹配的要素、去掉与部门要求关联度不大的要素、去掉因编制限定工作量超标的要求、降低与当前任职者能力差距过大的要求。


2、要素整理

(1)、案例中题目要素(题目整理)

从题目中我们得知,该位伙伴日常的主要工作(80%)包括:会议管理(预约主持会议)、业务数据归整(整理业务部门相关数据)、员工培训(组织培训)、招聘管理(招聘人员)、绩效管理(统计绩效成绩)。

(2)、要素补充1:传统人力资源管理基础要素(选自《岗典》)

【《岗典》-“人力资源专员(各模块)”】:

a、招聘:招聘组织与实施、人才配置工具应用、规范合同签订;

b、培训:实施、深层(行为)文化实施;

c、薪酬:考勤管理、薪酬核算、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳;

d、绩效:绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程;

(3)、要素补充2:销售管理基础要素(选自《岗典》)

【《岗典》-“销售经理”】:

选择“销售经理”职能作为要素拓列,一方面,是因为hrbp应具备销售支持职能。另一方面,hrbp支持的对象首先是销售团队,因此,“销售经理”这一具备团队统筹管理职能的岗位标靶更加合适。

主要要素包括:销售计划、成交管理、收付款管理、成本管理、客户管理、售后管理、团队建设。


3、要素归纳

从以上要素整理中,我们可以看到,要素补充1 要素补充2的内容,足以涵盖“案例中题目要素”。因此,加法部分,我们将采取“要素补充1 要素补充2”的方式。

【备注】:

会议管理(预约主持会议),包含在要素补充2-“团队建设”中。

业务数据归整(整理业务部门相关数据),将会在要素补充2销售管理多个模块体现。

员工培训(组织培训)、招聘管理(招聘人员)、绩效管理(统计绩效成绩),均包含在要素补充1中。

【归纳】:

a、招聘:招聘组织与实施、人才配置工具应用、规范合同签订;

b、培训:培训计划实施、深层(行为)文化实施;

c、薪酬:考勤管理、薪酬核算、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳;

d、绩效:绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程;

e、销售计划;

f、成交管理;

g、收付款管理;

h、成本管理;

i、客户管理;

g、售后管理;

k、团队建设。


4、要素归约、精简(减法)

为了将样例尽量贴合现实,我们将对“减法参考标准”一一作出必要的假定。

(1)去掉与当前组织发展阶段不匹配的要素:

假定公司真的需要、适配hrbp岗位。假定公司具备完善的“hr”职能,或标准的人力资源管理支持。(如不作以上假定,hrbp岗位将不堪重负,如此,便该从设岗意义出发,届时,将是人力资源架构设计问题,问题直至经营层、管理层,将不再是本题的范畴了。希望大家可以理解。其实,很多企业并不适合在不甚了解的情况下,引入“hr三支柱”或hrbp岗位。)

则对a-d做出如下精简:

a、招聘:

招聘组织与实施:仅按要求招聘人数,完成基础招聘即可。

人才配置工具应用:仅根据标准测评工具,完成即定输出即可。

规范合同签订:仅按合同模板完成统一合同签订即可。或将该职能移交至ssc或人力资源部其他岗位。

b、培训:

培训计划实施:能做到基础培训组织即可。

深层(行为)文化实施;能够做到基础活动组织即可。

c、薪酬:

考勤管理:可以用工具代替,统计部分可以移交至ssc或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

薪酬核算:仅保留提成核算部分,薪资整体核算、发放可以移交至ssc或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

薪酬调整:按制度执行日常薪酬调整流程即可。

福利发放:仅做到代领、代发所辖业务部门福利即可。

社保公积金缴纳:可以移交至ssc或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

d、绩效:

绩效辅导:重点,保留。

考核统计:重点,保留。

申诉处理:重点,保留。

归纳分析:重点,保留。

岗调流程:重点,保留。


(2)去掉与部门要求关联度不大的要素:

e、销售计划:仅涉及考核确定部分,可与“绩效”合并。

f、成交管理:仅涉及培训组织部分,可与“培训”合并。

g、收付款管理:仅涉及培训组织部分,可与“培训”合并。

h、成本管理;关联不大,减掉。

i、客户管理;仅涉及考核确定部分,可与“绩效”合并。

g、售后管理;关联不大,减掉。

k、团队建设:仅涉及培训组织部分(深层(行为)文化实施),可与“培训”合并。


(3)去掉因编制限定工作量超标的要求:

假定hrbp岗位编制充足,或销售团队管理成熟度足够,或团队规模适配hrbp岗位工作饱和度。

在以上假定下,该环节将不再对“职能要素”进行精简。如实际情况中,以上任意一条不符合假定,可以根据实际情况,依对应项,与领导或公司建议完善。


(4)降低与当前任职者能力差距过大的要求:

通过以上盘点,可以看出:

a、人力资源管理模块,我们选取的是基础“人力资源专员(各模块)”职能样版,能级足以匹配一般hrbp任职水平。并未超标。

b、销售管理模块,我们已尽量降低赋能难度,且回靠“人力资源管理模块”,能级足以匹配一般hrbp任职水平。并未超标。

(后期会给大家分享《hrbp胜任力模型》,届时,会扩列hrbp能级,使大家能够清晰的了解不同层阶hrbp的水平和要求。)


(5)“职能要素”总结归整

为了再一次精简要素,该部分,我们将会去掉“可移交”职能部分(实际操作时,这一环节可以在对应精简项中,给出明确的答案、决策),以及“合并”部分,精炼岗位职能,这样,也有助于岗位效率的提高。

a、招聘:

招聘组织与实施:仅按要求招聘人数,完成基础招聘即可。

人才配置工具应用:仅根据标准测评工具,完成即定输出即可。

b、培训:

培训计划实施:能做到基础培训组织即可。

深层(行为)文化实施;能够做到基础活动组织即可。

c、薪酬:

薪酬核算:仅保留提成核算部分。

薪酬调整:按制度执行日常薪酬调整流程即可。

福利发放:仅做到代领、代发所辖业务部门福利即可。

d、绩效:

绩效辅导:重点,保留。

考核统计:重点,保留。

申诉处理:重点,保留。

归纳分析:重点,保留。

岗调流程:重点,保留。

对于被合并的“销售管理”支持部分,我们将以“内容专项”描述的方式,将销售支持体现在岗位职责中。(详见第二段“hrbp基础工作规范”)


二、hrbp基础工作规范

根据上一步骤的“职能要素”设计,这一部分,我们将结合要素特征,编制规范的岗位职能。(可借助《岗典》进行速配编制)

(1)招聘:

a、招聘组织与实施:

根据业务部门每月、季度的招聘需求,建立招聘渠道,组织招聘;

参与约为部门内部岗位竞聘实施,协助领导或独立完成竞聘方案的编制,组织竞聘选拔;

b、人才配置工具应用:仅根据标准测评工具,完成即定输出即可。

选配适合的测试工具与方法,对目标人选进行必要的综合测试,择优配置岗位,并建立人才储备库,定期提交《招聘工作分析报告》;

对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励,根据实际情况,给与适当的岗外职能参与,优秀者可列入《重点培养人才培养序列》;


(2)培训:

a、培训计划实施:

跟业务部门的要求(主要包括:成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等),各级、岗约定的职责,有序的组织培训活动;严肃培训纪律,规范签到,定期进行培训评估(包括:课业质量和学业考核)。(并未要求提交《员工培训检验报告》、实施培训激励与奖惩,再次降低要求。)


协助业务部门领导,完成基于模拟测试与绩效结果,对培训效果进行的双通道评估;(在业务支持部分,拔个高,也可以根据自身情况增减。)


b、深层(行为)文化实施;能够做到基础活动组织即可。

协助业务部门领导,制定《年度销售团队管理建设计划》,完成人才选、用、留的日常管理,改善管理环境和工作氛围,提高销售人员的能力,组织各种团队活动,增强团队凝聚力,主要包括:文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等。


(3)薪酬:

a、薪酬核算:负责业务部门的提成核算工作。

b、薪酬调整:根据《薪酬管理制度》,完成日常薪酬调整工作,主要内容包括:各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新(核算表、工资单、岗位卡)、调整通知;

c、福利发放:负责业务部门员工的福利代领、代发、福利满意度调查等工作;


(4)绩效:

a、绩效设计:参与业务部门《(年度)销售计划》的制定,协助销售领导完成各级销售人员销售目标的考核指标配置;

b、绩效辅导:协助业务部门领导完成“绩效辅导”管理工作,负责或参与执行层的绩效面谈;

c、考核统计:协助业务部门领导完成“绩效考核”管理工作,负责各指标数据的统计、汇总,报告材料的初审以及整理;负责绩效评分表的初步审查;根据《绩效管理制度》的要求,跟进、督促业务部门的绩效考核进度;

d、申诉处理:负责业务部门指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等,常规的绩效申诉管理;

e、归纳分析:完成对业务部门员工绩效数据的分析,解析考核结果背后,员工标靶素能的水平情况;协助业务部门领导,或培训模块负责人,完成《业务部门员工绩效改进训练营》的设计;

f、岗调流程:根据《绩效管理制度》完成业务部门人员动态管理的流程操作,主要包括:升、降、任、离;


(5)销售管理支持(日常业务协助)

协助业务部门领导,完成日常销售管理工作,主要包括:文档管理(规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录)、制度管理(成交规范类和行为规范类)、会议管理(会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范)。

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