不论我们把绩效管理讲的有多好，对企业对个人有多大的帮助，整个绩效管理培训讲的有多到位，大家掌握的有多熟练，这些都不能保证绩效管理能够发挥出大的作用，想要绩效管理真正发挥出作用来，就一定需要与利挂勾，这里所说的利，包含了钱、名、成长、个人价值实现等。但这里面最重要还是要将绩效结果与薪酬挂勾。在讲绩效结果应用，我们必须要了解一个理论，只有了解了这个理论，才能更好的知道如何激励员工，如何满足员工的需求，这个理论就是马斯洛需求层次理论。人生存在这个社会上所追求和依靠的就是五个需求，五个需求由低到高分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现，这里面最高的是自我实现，对于这五个需求每个人都有需要比如一个人既会有生存期的生理需求和安全需求，也会有自我实现的需求，只是不同阶段需求的重点不同，我们不能说一个处于温饱阶段的人就没有归属和尊重需求。做为企业管理...
不论我们把绩效管理讲的有多好，对企业对个人有多大的帮助，整个绩效管理培训讲的有多到位，大家掌握的有多熟练，这些都不能保证绩效管理能够发挥出大的作用，想要绩效管理真正发挥出作用来，就一定需要与利挂勾，这里所说的利，包含了钱、名、成长、个人价值实现等。但这里面最重要还是要将绩效结果与薪酬挂勾。
在讲绩效结果应用，我们必须要了解一个理论，只有了解了这个理论，才能更好的知道如何激励员工，如何满足员工的需求，这个理论就是马斯洛需求层次理论。
人生存在这个社会上所追求和依靠的就是五个需求，五个需求由低到高分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现，这里面最高的是自我实现，对于这五个需求每个人都有需要比如一个人既会有生存期的生理需求和安全需求，也会有自我实现的需求，只是不同阶段需求的重点不同，我们不能说一个处于温饱阶段的人就没有归属和尊重需求。
做为企业管理者为什么要深入的理解这个理论呢？因为只有懂得了这个理论，才能更准确的做好员工的激励，让员工所得即所需所想。
绩效结果的应用就需要从满足马斯洛的5个需求层次去设计，所以绩效结的应用一般会以下几个方面：
1、绩效与薪酬（有利才有效）利益捆邦（利出一孔）
2、绩效与晋升（有名才有绩）价值需求
3、绩效与培训（有培训才有结果）提升组织能力
接下来我们就看一下它们是如何与绩效结果相结合的。
一、绩效结果与薪酬
绩效结果的应用主要是用于激励，绩效与薪酬紧密结合的原因，也是因为通过绩效评估的结果去做为薪酬依据能够更加的科学、更好的激励员工去创造好的绩效，那么绩效结果如何应用在薪酬上：
第一：应用于绩效工资
用于绩效工资的通常体现在每月的绩效工资中，我们通常最基本的薪资结构为：基本工资 绩效工资 奖金这三个部分组成的
基本工资对应的其实是出勤和做完工作这部分的薪资
绩效工资对应的则是工作完成的结果好坏的部分，具体激励作用，有正向激励也有负向激励。
比如：一个员工他当月的绩效考核分数是90分，按照对应绩效薪资系数是1.1，如果他的绩效工资是1000元，那当月他就能够拿1100元，反之如果他当月考核分数只有60分，对应的薪资系数是0,那么当月他的绩效工资就是0元。这个可以根据企业的具体情况去设计绩效工资与绩效得分的系数。
第二：应用于奖金发放
我们工资结构中奖金这部分可以是超产奖、分红、年终奖、提成、效益奖等，奖金的发放通常根据岗位会有基数，最终发放多少通常跟两个数据有关，一个是个人的绩效数据，一个是公司的效益情况。
比如一个人的年终奖金基数是3万元，当年奖金发放规定是需要达公司总销售目标的60%及以上才能按比例发放，如果当年公司达成目标比例是90%，这个当年的绩效是c级，系数是0.9，那这个人员的奖金就是：
3万*0.9（公司目标达成比例）*0.9（个人绩效达成比例）=2.43万元
要避免吃大锅饭，就需要把奖金与公司的利益和个人的绩效挂勾起来。
超产奖、提成、分红这些都是与个人产出有关的。
当然这只是讲跟绩效相关的奖金发放，涉及到整个薪酬体系的话需要考虑的因素就更多。
第三：应用于薪酬调整
没有绩效管理的公司，薪酬调整大多数靠员工会闹，员工闹一闹就给加点工资，因为没有一个评定的标准，所以很多时候就造成公司人工成本支出很高，却还激励不动员工，但如果有做绩效（全体是有效的绩效）就不一样，可以根据绩效的结果进行薪资的调整，比如年度评级a级的员工可以加二级的工资，b级的员工可以加一级的工资，具体结合公司的薪酬管理制度进行调整。
二、绩效结果与晋升
绩效结果与晋升之间有着密切的关系，可以说绩效结果就是员工晋升的重要依据之一，而晋升也是促动员工积极性，努力工作，实再自我价值的重要激励方式，一个人想要得到晋升，他首先是一个能够把工作做好的人，衡量一个人工作做的好坏，不能是用嘴说，而是需要用具体的数据，而这个数据就来源于绩效结果。
当然企业在评价一个晋升的维度除了业绩还有人品，这两者缺一不可，但在企业实际的操作过程中，很多企业在给员工做晋升时，并没有采取以能力为导向的晋升机制，而是凭关系、凭背景、凭会不会巴结领导，这种方式的晋升就导致流失一些真正有能力做事的员工，那么企业应该如何做好以绩效结果为参照标准的晋升机制呢？
第一：绩效考核要科学
企业需要建立一套科学、公正的绩效考核体系。这个体系应该能够全面、客观地评价员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。同时，这个体系还应该是透明的，让员工清楚自己的工作表现如何被评价和衡量。有一些企业是花重金找咨询公司做了一套科学的考核体系，但问题是并没有将这套体系深入的对员工进行培训，让员工清楚自己工作是被如何评价和衡量的。
第二：绩效与晋升挂钩的机制
比如员工要晋升，需要考虑从业绩指标（业绩达到什么标准可以晋升，比如销售岗连续三个月业绩每月达到300万就具备晋升资格）、个人提升（如掌握公司指定的营销类课程的学习并通关就具备晋升资格），培养新人（比如带教出2个新并转正就具备晋升资格），具体可以根据公司的岗位情况进行设定几个维度晋升的标准，满足了就能晋升。
晋升的要求通常会有以下几个方面：
第一：能够较好的完成岗位职责的工作
第二：能够达成岗位的各项目标，就是绩效结果是比较好
第三：则是没有犯原则性的错误，没有出现触碰公司原则性问题
第四：品行是正向的。
当然绩效结果好的情况下能有晋升的机会，同样的不好也会有降级降薪的可能，所以我们有升就会有降，同样降级的指标也要明确，比如连续三个月团队业绩没有达标，比如触碰到公司的红线之类的指标。
这些都需进行明确，让员工知道做的好就会有机会晋升，做的不好同样也会被降级。
要让员工认识到个人绩效与晋升之间的关系，并努力提高自己的工作表现。同时员工应该清楚自己的工作职责和目标，并积极主动地完成工作任务。还应该不断学习和提升自己的能力和素质，以适应不断变化的工作环境和需求。
薪晋考是公司的机制系统，机制系统是解决员工内驱力的问题，一个是企业想要激励员工一定要科学的设计这个机制系统，二是这三个一定是紧密相联，环环相扣的。
三、绩效结果与改进
做绩效管理的本意是让全员聚焦目标，从而更好的达成目标，晋升、奖金、加薪这些都是为了调动人员的内驱，将个体的精力和能力一起汇聚起来实现目标，所以绩效管理不是想要处罚谁，这是我们一直强调的，所以我们要在实施绩效管理时，要允许有一些人一开始是走的比较慢的，也要允许员工在这个过程中犯一些错语，但关键是要有改进，这个时候就需要用绩效结果与绩效目标对比出差距，找到改进方向。
在绩效结果改进方面，我们从以下几个维度来看看怎么做？
1、公司建立科学绩效管理体系，即遵循pdca循环，这样才有助于全员的绩效改进
2、管理者做好与员工共同找出问题，并做赋能工作。
3、员工做好自我复盘工作，找出自己的不足，寻求提升的途径。
第一步：结果对标目标，差在哪里
举个简单的例子，比如一个业务员的月销售目标是100万，销售员只完成了50万，未完成的50万就是差距。
第二步：分析差距原因，找到影响关键因素
有差距无非是个人能力、态度以及所获得的资源情况所导致，所以需要分析是什么原因导致的。
比如业务员差了50万的业绩，也许是因为他所在的市场区域本来就是需求量低的区域，那不是资源问题，一开始目标就给他定太高了。
再比如分析发现员工的成交能力有问题，目标客户成交率只有50%，那就需要提升成交方面的能力。
还有分析发现可能是员工的态度问题，背后的原因是觉得提成的机制不合理，缺乏斗志。
总之，就是找到背后的原因，进行调整改进。
第三步：制定改进措施，采取改进行动
原因分因出来就需要采取行动了，比如这个业务员没有达成目标，经过分析是因为成交能力有问题，需要提供这方面的能力，那这个时候就需要管理者进行培训带教，甚至是手把手带着去谈几次单。
需要就改进制定出行动计划，并循环到下个月的考核中，考核中可以有5-10分值做为绩效改进考核分数。
当然在这个环节，除了需要有改进的地方，也有值得复制的成功经验，对于一些做的出色的员工，就需要找出他们成功的经验，复制分享给团队更多的成员，形成组织经验和组织的能力，
绩效管理、薪酬体系和培训机制是三个相互关联、相互影响的重要组成部分。绩效管理作为企业管理的基础，不仅关系到员工的个人发展，还直接影响到企业的整体运营效率和竞争力。而薪酬体系和培训机制则是绩效管理的有力支撑，它们共同构成了企业人力资源管理的核心。
所以绩效管理不是独立存在于企业的，如果没有和薪资、培训、企业目标相结合，是很难发挥出绩效管理的作用的，因此，需要不断优化绩效管理、薪酬体系和培训机制，激发员工的潜力、提升整体的绩效水平，从而实现企业可持续发展。
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