【职场软技能】如何评价一个人？-pg电子官方网址入口

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个人认为hr是一份不错的工作，体面、工作环境好、待遇也不错，还有就是这个岗位给hr提供了一个“阅人无数”的天然机会，合理利用好这个机会，对于提升自身智慧、格局、气场以及为人处世都很有帮助。在阅人无数的过程中，免不了要对接触的人进行评价和判断，有一定的识人天赋和识人敏锐度很重要，就像有的人天生就会读心术，你跟他眼神接触都能感受到那种摄人心魄的压迫感，这种天才级别的人有是有，比较少，对我们普通人来讲也没啥用。经过10几年的职场摸索，我总结了一套“1 5”评价人的方法，经过长期的纵向验证修正，总体还是很靠谱的。抛砖引玉，分享如下。

1.看结果。

看一个人牛不牛，最简单直观的办法就是看他拿到了哪些实实在在的成果。特别是对于有一定阅历的候选人，比如工作3年以上的员工,无论他说的如何天花乱坠，没有拿得出手的结果，大概率就是个耍嘴皮子的“油条”，没啥真本事。所谓结果，比如：董事长、总经理、总监、国务yuan政fu津贴、国家千人计划、名校博士、cpa证书等头衔、荣誉、学历、证书，这属于资质类；再比如牵头的重大项目、突破的关键技术、签订的重大合同、主导的成本节约，这属于硬成果类；再比如出版的书籍、发表顶级期刊的论文，这属于软性成果类。反过来，你要从普通人到牛人，也需要用成果来对自己进行包装。有件事情很有意思，大部分的人在做产品和服务的时候很有客户思维，也懂得营销原理，但是涉及个人品牌的时候就不能结果出发对自己升级包装。有结果还不能反映这个人是个真人才，毕竟现在title也是通货膨胀的厉害，总监遍地都是，一个20人的公司8个总监，手下一个兵都没有你说他能监个啥；还有假文pin假证书也是常见，至于各种评奖后面的弯弯绕也是山路十八弯，所以要看结果，但不要迷信结果，否则很容易碰上冒牌货。事实上，国家在人才培养方面也提出破“四唯”的政策，在选人用人的时候不能唯学历、唯职称、唯论文、唯奖项。这里大家要理解，不唯的意思就是要看这些方面，但不全部依据这些方面进行决策。

2.看行动。

对于和自己有交集和互动的同事和朋友，通过看其行动进行评价能决定70%以上的评价准确性。大家可能会说，有的人很喜欢装，平时的行为都是表演出来的。关于这个观点我是这么看的，就跟有句话说的“做个好人容易，难的是做一辈子好人”。同样的道理，装几次比较容易，长期装下去，那你不能再认为别人装，你识不破，那就是别人牛，至少比你牛。你认栽也不亏。司马懿潜藏几十年逆袭，你会觉得他不牛吗？我们这里姑且没有加入道德和人品的评判，只是单纯通过行动评价人的方法论。再加上两个条件，评价的准确性就更高了。一个就是观察对方在没有人的场合是怎么做的。比如，领导没在的时候，是正常工作还是摸鱼，就能判断这个人是否踏实。还有一个就是在利益面前这个人是怎么做的。比如，为了评职称或者提拔，想方设法打小报告、散播谣言诋毁竞争对手，这种人一般都心术不正，坑你也是迟早的事，尽早远离，点头交往即可。最近爆出重庆一高校老师，获得过重庆市青拔、巴渝荣誉讲师、承担过多项重大项目，最近因为偷拿同事硬盘数据，被公安局调监控核实带走了。像这种情况，不注意观察他平时的行为，仅看结果，被这种冒牌货唬住不是很正常吗。

3.看细节。

看结果和看行动，决定了对一个评价的大框架，看细节可以对结果和行为进行互相印证。比如员工在给你汇报工作的时候，那种很认真记录你讲话的人，一般都有职业追求，希望获得领导认可，干事也更主动认真；再比如，同样写方案或者报告，有的人就能保证格式规范，没有错别字，这种人大概率工作严谨、心思缜密；再比如规定了项目交付时间，有的人就会提前规划，至少提前一周就会预警困难和可能延迟交付的事项，开始协调解决保证按时交付，这种人用起就让人放心，非常靠谱。

4.看气质。

气质这个东西是一个人综合素质和实力的外在反应，就跟磁场一样，你虽然看不到具象化的东西，但是你能明显感受得到对方的气质实实在在的在影响着你。气质这玩意儿说的简单点就是你读过的书、走过的路、健身挥洒的汗水、忍住美食诱惑的节制等等的外在显现。因此，我们经常会觉得有的人儒雅、文质彬彬、知性、稳重，但是有的人你一靠近就会觉得猥琐、鸡贼、城府深等等。我比较相信“相由心生”，那种你看起来就很舒服的面像，大概率这个人整体是不错的；反之，看起来表情狰狞，怪异的，我劝你还是要多多留心。事实上，这个是达尔文的进化论的观点，我们对物竞天择，适者生存应该很熟悉，达尔文在这之前还有一本书叫“美者生存”，所以那种看起来就很帅气和美丽的人，大概率是不错的。对气质的判断需要你见过足够多的样本，然后通过接触感知对方举手投足的表现，反复筛选比对后慢慢会养成判断的敏锐度。个人觉得识别气质这个东西，通过别人教不太现实，得靠自己去经历、体验和悟才行。

5.看圈子。

物以类聚，人以群分。圈子对一个人的影响是很大的。首先，看原生家庭圈子。我有种切身体会，那种原生家庭幸福的员工，在工作场景中确实更容易散发出阳光、温暖和幸福的感觉。并且大概率大方得体。反之，原生家庭父母离异、特别穷困或者和父母感情淡漠的人，大概率相处起来会比较难受。强调下，这个不是歧视，只是从概率角度讲，不对号入座到个体。其次，看朋友圈子。正如有句话说你赚到的钱就是和你玩的好的5个朋友收入的平均值。如果一个人，你平时觉得不错，但是他也在和你很反感的人关系密切，那么我劝你慎重，大概率你和他的深交会让你吃大亏；有的人自己很牛，但是你看他身边寸草不生，从来没有见他提拔过谁、扶持过谁，这种人你也要留心。再次，看社会关系圈子。如果你发现一个人在医院、银行、律师、高校、政府等都能找到人帮忙ko问题，不用怀疑，这个人大概率是高手。这种人是比较擅长布局关系网的，至于在你们单位的网络布局你只是没有发现而已。这种人你也别跟他斗，一般人斗不过的。

6.看人品。

古话说了几千年，德才兼备，以德为先。这个是真理。能力再强，人品道德低下的人不要放在关键岗位，也不要重用。人品好的人，你会发现他处处都展现出善意，不会故意为难别人；做事情讲究事实，你听他讲话就很有信息量，而不是似是而非的揣度；平和从容，基本不会情绪失控；和人相处有礼有节，亲疏有度。如果要用一个词语来形容和人品好的人相处的感觉，我觉得是如沐春风。 人品是否决项，人品差的人最好远离，短期相处可能你觉得有利可图，但是关系拉爆是迟早的事情，建议不要心存侥幸去冒险。

小结，评价人的“6看”方法，看结果、看细节、看气质、看圈子、看人品和结果之间互为印证。希望这“6看”方法能给大家识人用人、选贤任能、理性交友提供点借鉴。

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    人无完人，每个人都是独立的个体，都有其优点和缺点，作为管理者，需要正确认识这个问题。因此，好的管理者是善于用其之长，避其之短，这样整个团队才能更好协作配合完成部门的工作。个体的差异性，是职场环境下无法改变的现实，不同人有不同的做事方式。管理者需要做的是，先了解下属的个性和做事方式，然后采取有针对性的管理方式，去引导下属工作。在评价下属的时候，需要秉持客观公正的原则，不带有个人偏见，要就事论事。作为管理者，如何客观公正评估下属，可以从以下五个维度进行评价：

    一、肯定优点：善于发现下属的闪光点。

    每个人都有优点，这是下属的闪光点，管理者用人需要用其之所长，其擅长的就是能派上用场。对于下属的优点，作为管理者不要吝啬对其表演和赞赏，做得好的还可以进行奖励。在用之所长方面，管理者需要注意三点：一是见机表扬。下属的优点，不是说出来的，而是通过下属的努力表现出来的，当其以自身的努力表现出来后，并取得有目共睹的工作业绩，那么作为管理者，需要当着大家的面去说，让大家都知道其优点，这样的表扬更有效果。而且，其优点是通过工作业绩做出来的，大家都看到了，只是需要一个合适的场合让大家知道，从而达到让更多员工见贤思齐、有样（榜样）学样。对其来说，也是提高其自信心，让其更努力工作，继续发挥其优点。二是适当点拨。有时候优点如果过了，可能会变成缺点。比如一个人表达能力很强，善于与人沟通交流，但有时候说话不分场合，造成言语上中伤其他同事，但其自身却没有意识到。这时候，作为管理者，再看到这种情况的时候，先予以打断其继续往下说，然后私下找其沟通。跟其沟通过程中，需要先赞杨其优点，然后说明其优点存在的不足导致的“物极必反”问题，并告知如何规避，这种适当点拨是不打击其优点，避免其从此一蹶不振，又可以让其认识到自身的问题。三是多点鼓励。很多时候，管理者对于下属工作没做好，或者犯工作错误，会进行批评和指责，但批评和职责多了，员工会变得消极。所以，要想达到调动其工作积极性和主动性，就需要多点鼓励，工作犯错没什么大不了，下次注意就好，相信你是最棒的,加油哦！我还是看好你的，只是需要时间磨炼……这些鼓励的话，会让其更努力工作，比一味批评和指责更管用。

    二、正视缺点：给其改过自新机会。

    人非圣贤，岂能无过，即便圣贤也并非一生从无犯错。所以，作为管理者需要正视下属的缺点，并给予其改过自新的机会。对于下属的缺点，管理者用三个药方可以管用：第一个药方是寻找合适时机指出来。每个人都有自尊心，所以，作为管理者，需要尊重其自尊心，当其犯错的时候，或者缺点暴露后，需要私下找其沟通，先跟其分析犯错的根源在哪里，然后指明其缺点在哪里，其缺点需要让其认识到，并让其去努力改正。如果是当着大家的面去揭其短处，这会伤其自尊心，大家也会嘲笑他，这样更不利于其去改正了，甚至可能变本加厉。第二个药方是给改正机会。人都有犯错的时候，人也有缺点，这是人之常情，作为管理者，需要给予其改正的机会和时间，并且帮助其改正。管理者要有容人之心，只要不是恶意性或者触犯原则性问题，应给下属改过机会和时间。第三个药方是给其一个学习的榜样。管理者需要以身作则，才能让下属认识到自身存在的缺点和不足，从而更好改正。除此之外，其缺点或许就是另一个同事的优点，管理者可以让其向对方学习，或者介绍那个人跟其进行认识，这样对其改正会有很大帮助。

    三、工作评价：以工作结果为导向。

    下属的工作结果，也就是工作完成情况，可以看出其工作能力。如果交代10个工作，有8到9件圆满完成，那么其工作能力是优秀的，但如果交代10个工作，只完成2到3件，其他没有完成，那说明其工作能力是比较差的。这是单纯是工作数量去分析，还有工作的难易程度，比如安排简单的工作，其都能完成，但复杂的工作却完成不了，另一个是简单的工作也能完成，复杂的工作也能完成，两者一对比，工作能力就一目了然了。工作评价是实事求是的，不是管理者凭直觉去判断的。在工作评价上，是以结果和数据来说话的，作为管理者不能参杂个人的情感。而且，工作评价是员工自己通过努力做出来的，决定权在其身上，不在管理者嘴上。管理者在评价下属工作能力的时候，一定先调取其过往工作成绩，再跟其他同部门的工作成绩进行对比，才做出客观公正的评价。

    四、工作态度：从细节入手。

    一个人的工作态度如何，需要从日常考勤打卡、与同事相处、对待客户态度、做事效率等细节性方面进行分析。工作态度好的下属，往往在细节上表现比较好，比如每月考勤从来没有迟到早退、跟同事相处融洽且积极帮助其他同事、每月对客户拜访数量最多、对上级工作总能及时完成从不拖拉等，管理者在评价下属的工作态度的时候，需要抓细节，从下属日常表现中去分析，然后结合其他同事、客户的评价，就可以判断其工作态度如何。大家在职场中总会遇到这么一个人，每次做一个工作，总是想办法做完了才放心，如果没做完，一定会想法去完成，不管是加班也好，还是在请教其他人也好，或耐心埋头苦干，都是很负责任做每一件事。这样的下属，往往工作责任心比较强，工作态度也是受到大家的认可。但我们也会遇到这么一个人，当工作做到一半，已经临近下班时间了，其会放下手头工作，然后说下班了，反正今天是做不完了，明天再做吧，先下班再说。或者，别人让其帮忙做一下，他就会说，我有工作要做，你自己工作，自己想办法做。

    五、个性特征：从性格去判断。

    在职场待久了，会发现不同的同事，个性特征总是差异很大，比如性格外向、性格内向、脾气急躁、清高自傲、冥顽不化、优柔寡断、特立独行等，不同个性特征的人，其工作方式和工作作风也不同。个性无好坏之分，但有其互补性。比如性格内向的人，虽然不善言辞，但做事认真，做事三思而后行。性格外向的人，善于表达，有什么就说什么，从不藏着掖着，做事没有那么细心。性格外向的下属，适合承担部门协商、客户沟通、会议主持、年会主持等工作，而性格内心的下属，则适合承担部门报销、数据整理、汇报材料整理等工作。作为管理者，需要结合下属的个性特征，在工作安排上要考虑好谁合适做这个工作，这样才有助于工作顺利完成。《西游记》大家都很熟悉，而唐僧、孙悟空、猪八戒、沙悟净这四个人的性格各有不同，也各自分工不同，唐僧作为四个人的领队，性格善良、坚韧不拔、固执又怕事，一方面要协调三个徒弟的关系，另一方面让三个徒弟向着目标（到达西天取经）前进。孙悟空能力突出，性格桀骜不驯，做事敢做敢想，有点自傲（齐天大圣、大闹天宫），打妖怪是把好手，做事有点毛毛躁躁。猪八戒好吃懒做，但为人还算忠厚老实，关键时候还是能派上用场，会说好话，有时候做事不靠谱，对唐僧也算是忠心耿耿。沙悟净工作比较任劳任怨，重活累活都干从不埋怨，总是默默付出，但缺乏主见。作为管理者，如果遇到这四类下属，可以分别采取不同的管理方式。对于唐僧，安排工作要给其定好目标，只要定好目标，他就会义无反顾朝着目标去努力。对于孙悟空，则可以把重要的工作交给他做，但需要给其配好一个助手，给其一定权限，但要明确哪些不能做。对于猪八戒，可以带在身边，很多助手的工作可以交给他做，但需要跟进工作进度和结果。对于沙悟净，可以放心把一些细活交给他做，后勤工作他会管得很好，交代一个事情需要交代清楚。

    作为管理者，需要善于发现员工的所长，并善于发掘员工的潜力，用客观公正的角度去评价下属。团队的发展，离不开每一个团队里的成员协作，在一个坦诚、开发、包容、团结的团队里，每个成员才能发挥各自的作用，也才能更好为企业发展服务。评价只是更好认清下属，也让下属更好认清自己，下属也就有了成长空间和努力方向。

格属中无法掩饰的本能特征

一、前言

本次给大家分享的是《格属中无法掩饰的本能特征》，这部分内容的性质，属于经验类。格属类的技术修习难度确实不小，但在四格中，每类在知言行器意中，也会表现出一些本能特征。所谓“本能特征”，是指人在理论上虽可以控制，但在现实中，总会做出趋同选择的一类特征。这些特征表现，虽然不是本源八境，但其作为判定标识的信度，还是非常高的。

对于“本能特征”的学习和了解，可以降低我们了解人性的难度，也有助于辅助识人用人。

二、格属中无法掩饰的本能特征

1、弱时言听计从，强时无法无天

初入职场、如初某一环境之时，或为下属时，往往表现出悟性很高、言听计从、虚心受教。但久驻之后，或独立之后，又会表现出专擅、强势的一面。昔日领导、师傅、长辈，也均再难劝导。

该类型格为：主果系。

常职或适职：销售类、创业。

该类型格，往往胆识过人、性情直率不羁，决策、做事喜欢冒险，情绪控制力不强，经常冲动。自信、成就欲很强，具备很强的攻击性。

2、求而不得则执，得而久之则厌

这里的所求，主要是指情感、感觉、认可等。

在职场中，该类型格亲和力很强，擅与下属、同事八卦、生活入题，打成一片。在上级面前乖巧、听话、贴心、顺从。

但得到情感、感觉、认可后，便会放松、放纵自己，有时情绪易怒、有时无理取闹。不得则执，久之则厌。反反复复，终有难以情利难交、心力耗尽的一刻。

该类型格为：主人系。

常职或适职：管理类、职能类。

该类型格，往往言行幽默、阳光活泼，自我但不乏同情，表现欲很强，属于天生的依附型。恭上厉下。

3、胜则飘，败则逃

当处在顺境，特别是刚刚取得成功时，便会不自觉的表现出言行夸张、指指点点的性状；

当处在逆境，特别是屡屡遭遇挫折时，便会不自觉的表现出言行消极、逃避放弃的性状；

该类型格为：主事偏果。

常职或适职：低阶营销类、低阶管理类。

该类型格，平时多表现出忍耐、平和、忠诚、平庸，但运气不错。有责任感但不多，能忍但怨气也大，平庸但不甘于平凡。

4、眼高手低，心高能低

有一定的大局观，长于言而短于行，心谋大于局谋，擅寻捷径，败多成少。初始锋芒毕露，很快后续乏力，多以无疾而终、不了了之、自行放弃终局。

该类型格为：主人偏因、偏事。

常职或适职：空降高管类。

该类型格，多出现在空降高管类型中。华丽外衣下，难掩一般之能。表现欲大于求知欲，灵活性大于专注性，以冷漠掩饰优越，以固执掩饰虚荣，以自闭掩饰自怜。

三、特别说明

给大家介绍以上四种本能特征，但并非仅有此四类特征，而是这四类恰恰满足“无法掩饰”和“体量庞大”这两个条件。如此，既能直观的降低难度，又满足职场常态的场景要求。

四、关于格属应用的一些其他经验

系统性的内容学习，大家可以回顾之前的学业。这里仅就一些经验做部分整理。

1、在选拔时，营销系多关注员工的胆气和勇气；管理系多关注员工的亲和力和凝聚力；交付系多关注员工的韧性和耐力；技术系多关心员工的异变性和创造力。

2、在培养、改进时，营销系多引导将其“攻击性”多对外少对内；管理系多引导将其尊重下属，不仅要恭上，还要亲下；交付系在指导时，要多些耐心，也要锻炼员工的耐心。难激励就多激励几次，听不懂就多说几次。技术系辅导时，要在尊重对方专业的前提下沟通，非本专业、专项的领导，尽量不要轻易辅导技术，特别是能力较强的技术人才。职务对他们而言，影响不大，但更信服本业的高手。

3、在日常沟通时，营销系喜直来直去、利弊分明，管理系喜圆滑铺垫、水到渠成，交付系喜循规蹈矩、公事公办，技术系喜有事说事、没事勿扰。

4、领导、管理下属时，管理销售要说到做到，管理中高层要先人后事，管理交付要先事后人，管理技术要授权节奏。

5、向上管理时，果系老板喜欢可战可控的下属，不要过分恋权；人系老板喜欢前呼后拥的感觉，最忌当众反驳；事系老板常常优柔寡断、反反复复，最喜欢能料事于先，步步为营的人；因系老板绝情而专，身边心腹至多只会留两位位置，宁缺毋滥。

不要试图与果系领导讲困难，不要试图与人系领导讲道理，不要试图与事系领导讲战略，不要试图与因系领导讲功利。

6、遇到困境时，果系自省自大，人系自爱自怜，事系自责自卑，因系自省自闭。

遇到困境时的建议：果系，闭门思过，去戾气；人系，远离人群，去怨气；事系，多多活动，去滞气；因系，空心空念，去执气。

       如何评价一个人又是一个大的系统课题，如果我们不聚焦的话只会漫无边际，长篇累牍，三天三夜可能都说不完说不清。我们常用的评价标准有朴素的例如做人和做事，德才兼备，德能勤绩廉；也有人力资源专业的评价工具，例如针对能力用任职资格，针对产出用绩效评价，针对高潜用胜任力模型等等。

       回到题目中，如果是作为一个普通管理者，不借助于专业工具，简单但有效进行评价的话，笔者个人的思考是可以这样操作：先确立自己的理念认知，再构建自己的模型，最后依据模型来进行评价。

      因此处是职场，即工作中而不是生活中，并且是管理者，而不是特指hr，所以笔者个人的思路如下：

       第一步先确立笔者个人的评价人的理念是理性原则——以达成实际工作目标为出发点。即意味着出发点不是交朋友、建立亲密关系，所以不会对人进行道德评价。

       第二步建立评价的模型——有利于工作推进，分层分类，以投入（仅考虑能力、态度，而不考虑复杂的胜任力模型）-过程（工作中的行为）-产出（业绩成果）为评价要素。

       第三步依据模型，详细拆解细则。

       对于下级，重点看成果。如果是自己的直接下属，可以详细考察能力、态度、行为、成果，但是重点还是成果，只要成果好就应该给予好的评价，其他三个方面在评价中的占比要小一些，这个不难理解。而对于非直属的下级，我们评价的重点依然是成果，并且由于非直属，我们能看到的也只有在工作协同视角下他表现出来的能力、态度、行为和成果，这并不能代表他的真实情况，所以千万不能越俎代庖去代替他的直接上级的评价，毕竟最了解他的人还是他直接主管。

       对于平级，重点还是成果。首先作为管理者，你的平级肯定是非直属的，即别的管理者肯定和你没有隶属关系。我们在评价平级的时候，一般会看他的专业能力、管理能力，协同配合度（注意由于是平级，工作界面上的态度更多只能是看协同时体现的合作度，其他的态度评价应该是他的直属上下级评价更客观），最后是重点的成果，由于成果是显性和直观的，我们评价的标准依然是以工作目标达成的成果为重点。

       对于上级，重点依然是成果。对于上级，站在我们下属的角度不好去评价他的能力、态度和行为，但是我们应该关注他的领导力，因为对于高级的管理者而言，他的投入更多就是领导力，而不是他本人的单兵作战能力。当然此处的评价重点依然应该是成果，成果的好坏决定了我们跟着他能不能有一个好的结果，能不能把蛋糕做好做大，兄弟们能不能有肉吃。

       所以，笔者个人的观点是，作为一个管理者，尤其是非专业hr管理者，我们评价一个人最大的，或者说最负责任的标准就是成果，也可以理解为我们常说的对事不对人。这看似一句最朴实无华的话，但是却是我们应该去尊重的管理的常识，并且扪心自问，我们的管理者有几个人能真正地做到对事不对人，一切以成果说话，恐怕做到的人不多。所以抛去那些让人眼花缭乱的工具和理论，回归常识才是管理者修炼的最高境界。（本文完）

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，see u.

从小到大我都在疯狂的评价他人和被他人评价，从自我介绍，到自我评价，从优秀积极分子，到职称评选，无数的自评他评都需要我们评价。进入互联网时代我们更是如此的需要用三言两语几个标签来证明自己的价值，例如我是一名人力资源经理，一名游戏化培训师，善于解决新生代员工的游戏化设计问题，处理企业的劳动用工风险设计等等。

这些都是快速让你们认识我的标签，但未必是真实评价的自我，要想评价他人首先先考虑如何评价自己，如果自己都无法评价自己的人，是无法准确评价他人的，甚至我武断的说这样他无法评价任何人。

是什么驱动你起床？

自我评价有三个问题，其中最关键的一个就是你是被什么驱动的？是公司的愿景，是因为没有吃饱饭的焦虑，是因为要扛起这件事的责任，还是任何唤醒你起床的理由。年轻的时候大部分是为了钱，而人到中年多为社会压力与恐慌，到了老了很多人仍然未必想得清楚，然后就感觉自己浑浑噩噩的到了暮年。

这就是对于自己核心驱动力判断的不足，驱动你起床的理由从来都是变化的，而时不时的要停下来思考一下这是因为什么，为了什么

你有哪些值得被炫耀的标签?

每个人都有标签，正如一开始我对于自己的形容一样，很多人可以脱口而出自己的标签，但是我认识的绝大部分人评价自己的词可以直接牵引给任何一个陌生人用，例如团结友爱，勤俭节约，我甚至都感受到了宣传标语的气息，评价的好坏就看他是否准确的诠释了一个人的特质。经典的小说对此刻画的就颇具水平，不管是福尔摩斯对于路边窗台看到的路人形象职业的判断，还是冰与火之歌中对描写的即热情又冷酷的领主，还是雾满拦江对与他职场中各式各样动物的特质。这些都是对于特质的评价，而我们只能夸自己是个老实人。

你上次兴奋的睡不着觉是因为什么？

这也是一个非常有意思的话题，因为每个人都有这种时刻，小朋友可能是因为明天要出去玩，而大人可能是因为明天要结婚，而这些美好并又让人确信的小事情就是让自己被情绪激励的美好瞬间，时间越久就越喜欢听故事，无论是私人的独有的旅游经历，又或许是前台无意分享的一个职场八卦，每个故事背后总有会让我们对于一个人的认识更加加深，或有一些情绪上的改变，总之这会让形成一些新的看法。

其实我讲到这里只是讲了三个问题，这三个问题可以放在面试中用，也可以包装成生活中与同事之间闲聊散讲的问题，一定会有好事者问我关于这三个问题的答案，实际上关于职场上对于他人的评价无非是看他做了哪些事而不是说了那些话，看他把时间精力都投入在什么地方，如何利用时间做好时间管理，看他完成了什么成就以及没有完成那些追求的成就，这能确认他的目标，最后就是看他因为什么工作，以及他希望成为什么样的人。这是我的构架和答案，而未必是每个人认可的标准答案，正如我去参观别人公司老喜欢往别人的卫生间、茶水间和楼道里面跑，因为哪些是pg电子官方网址入口的文化体现的重灾区，可以了解一家公司员工最最真实的状况，这就是从人的评价提升到企业的评价。

以助人的心态“评价他人”

不管是评价熟悉人还是陌生人，我认为，可以如下思考：

1，对自己负责

评价他人，不管是私下还是当面，不管是自己个人独自评价，还是与他人一起评价，不管是书面评价还是口头评价，作为评价者，首先要有一种责任感，也就是“对自己负责”。

评价他人，表面上是对被评价者负责，要有一个客观公正公平的评价意见或结果，或者对其他听众或评价者负责，不能随大流，也不能太偏激，其实，根本或最终，还是对自己负责：

你在评价他人，知情人或者相关人员，其实也是通过你的评价，可以一定程度观察到的态度/思想，他们甚至其他人也可以直接或间接的通过“你的评价”来评价你；另外，如果你的评价不够公正而带有明显的个人色彩或偏见，那么，今后可能就不太愿意征询你的意见，或者说，你的评价可能就会被一些“有心人”利用。

你用镜子照人，别人也在用镜子或用你拿的镜子来照你，对于这一点，不少评价者是没有充分认识到的，真值得重视起来。

毕竟评价了，不管是书面或口头的，相关结果或信息都会摆在那里，或者留在他人心目中，既可能被他人传播，也可能日后被拿出来再分析。如果经不起推敲，或者无法被时间检验，这个责任有且只有由评价者来承担，声誉受损，或者其他方面的影响都是可能的，所以，评价他人的责任不小，马虎不得，必须谨慎和认真对待。

2，助人的心态

评价任何一个人，不管是今人，还是历史人，出发点或者评价者心态一定要平静，要有一种助人的心态。包括：

换位思考。评价人，不能站在自身角度，要站被评价者角度，包括其健康/年龄/学识/经验/技能/当时当境等，也就是以他目前的状态或水平来评价，如果不了解这些，就失去评价的资格，就应当努力去了解清楚，不能脱离这个实际，超过其水平或者用更低的水平来评价都是不正确的。比如：站在被评价者角度，不管他在哪个方面，今天的情况，与昨天或前天比，在变化吧，是进步还是退步，只有这样，才有可比性，与他人比，没有可比性。

正能量。评价时，多发现被评价者闪光点或积极的地方，确实存在不足之处，也要仔细观察和分析其存在哪些改进的态度/思想和措施，如果目前措施效果不好，帮助其寻找哪些措施更适合被评价者。

评价他人，切忌带个人情绪/私人感情/打击报复/不可示人的目的等，即使手段再高明，事后也是容易被他人觉察的，也经不起时间的检验。

3，要留余地

人，是善变的，今天的他，不代表明天还是这样。

如果评价者，今天评价时把话说得过满，或者把结论下得过死，自己的评价没有留下相对灵活的余地，那么，其实就是给自己堵了后路。

即使面对一些年纪稍大的人，也不要过早下结论来评价，给别人留余地，其实就是给自己留后路：一是万一出现不同的局面也不至于让自己的评价难堪；二是被评价者一旦了解到自己的评价，也不至于心里不快，说不定还能从你的评价中获得某种启发或能量。

4，事例与立场

评价他人，单纯或枯燥的评价结果，没有什么说服力，真实的案例才更能让信服，这样的事例，不能只有一两件，需要更多更典型，而且是大家都熟知的，不能是只有评价者或极少数人知道。

另外，同样的事例，如果你重点观察或关注点不同，得到的结果或评价就可能有区别，是看主要方面还是次要方面，是看全部整体，还是看局部或侧面，是抓西瓜还是捡芝麻，这就是为什么同样的事情，不同的人，看到的东西不同，关注点有区别，你不能说评价者有错，只是角度不同，这与个人的观察总结提炼能力有关，也与评价者的思想与立场有关。

比如：同一个历史人物同一事件，在不同的评价者眼中，就看到了不同的一些方面，得到的评价结果自然就有区别了。

评价是否客观，在于角度与信息客观程度

——不要轻易评价。我们能力不够。

今天的时代，在各种声讯上有很多人充当专家在做各种评价。

但大多都是一些上不得台面的评价。

一个优秀的评论家，要象是鲁讯先生这样的能对根源进行详细追寻的思考者。

不然，为什么评论家这么少呢？

一、评价和总结是不一样的。

想要知道如何去评价一个人？

首先，我们得知道什么是评价。

在做招聘面试的时候，我们一般会对候选人的表现进行总结，说说其表现，总结其面试表现。最后会对其是否可能胜任，作出评价。而这个评价，才是我们选择录用与否的凭据。

所以，评价与总结是一定不一样的。

而前几天在关于“招聘中如何匹配个性”的话题讨论中，我在《个性的匹配？更重要学会适应性的变通》一文中说：

要去为团队组织匹配候选人的个性，不如告诉候选人，团队需要他拥有什么“个性”。

因为，在我个人看来，个性是指的个人在团队中所表现出来的有区别于他人的个人属性。

而这个性，大部分人都会因为环境、团队、事物等的不一样，会呈现不一样的个性。

也就是个性，其实并不太稳定。会因为生存的智慧，而会自我调整。从而表现出，可能异于你对该人平常观感的个性。

就如，看起来来老实巴交的人，有时候却又很暴戾。这就是事易时移可能出现的变化。

而我们眼中别人的个性，其实就是我们对他人的一种评价。

因此，评价，其实是指对一件事或一个人进行分析、判断后所得的一种结论。是基于某种现状，在进行分析并作出一定的论证后（在内心论证或者纸面分析）所得的一个结论。

而总结是什么？

是对某事或者某项工作，在一个任务段或者运行周期后，对内容、成绩、原因、经验和教训等的回顾和分析，其最重要的目的是为今后的工作提供帮助和借鉴。因此，总结，往往是一种书面材料。

所以，评价，是基于总结后，结合自我的认知，给出的一个结论。而总结，是对以前的经历，进行梳理、提炼，查漏补缺，从而提取经验，指导以后的工作。

二、做评价，要表明角度来评价

正如话题中说的，“评价他人”其实发生在每时每刻，只是有没有说出来而已。而说出来的评价，大多是背后的论人是非。

然而，这样的评价绝大多数其实都是不准确的。也是不可取的。这就是古人说的：“静座当思己过，闲谈莫言旁人”。

作为一个只看到事物表象的人，你想到的也不过是以你自身的角度去揣测的。这与客观的评价，相差十万八千里。

因此，我们做招聘的时候，做评价，往往都是通过面试后，就其过往业绩和经验，再对其业务技能、业务素质方面进行评价。却基本不做个人评价。

但，是不是我们就不能对个人的综合素质进行评价了呢？

要评价自然，还是可以的。

只是我们必须要站在对方的角度，才会对其所表露的现象，有着正确的来因去果的思量和推测。

正如开篇说的，个性会因事易时移而表露出不同的特征一样。对个人的评价，也同样需要结合其产生表象的环境，心态等本质原因去分析评价，才能较为客观。

因此，要评价一个人，我们必须遵循：从事到人，从外在环境到内心心态，从过往表象经历到今天的环境心态变化，去追求一个人心理本质的角度去做分析，然后才能可能具有较为准确的评价。

比如：

本来是一个品学兼优尊师重道的三好学生，为什么最后却蜕变成为一个厌学暴躁易伤人的问题少年？

或者以前是问题少年，现在却是五好青年？

为什么会出现这样截然相反的评价结论？

这些是他个人做出的表象，还是他本质就是三好生，只是故意表现不好。或者本质上还是问题少年，还是其学会了伪装？

或者他们真的是因为某些因素所影响，最后变成了现在优喜或者讨厌的模样？

很多时候，我们的评价看似合理。但却忽略了其背后的根源。

比如：不健康的游戏、网文的诱导，今天街上的声色犬马的的影响。

而如何才能做到客观的评价？

很不容易。

信息要全，角色要换，本质要摸，未来要加。

信息：指了解事物一定要将前因后果的信息从多个角度去挖掘。——有哪些可能影响的因素？

角色：是指要代入对方的身份去认知。——他为什么要这样？

本质：要去探讨其个人及众知背后的根源，是社会问题，还是个人别？或者其他什么？

未来：也就是评价，我们必须要结合可能会诞生的影响他变化的要素去做推测评价。——比如文化发展，政策发展等的评估。

但要能做到这些真的很难。

所以，一般不情况，不要轻易去评价某个人怎么样。能评的一般只能是技能业务类。对于其个人本身，最好不要轻易下结论。

一个人受环境的影响很大。会因为一个因素（一句话，一次感悟），从而改变自己的人有很多。而且会因此改变的可能性也很大。

小结：

要评价他人，我们需要有全面的信息，代入身份去体验心态，然后才能追寻背后的根源，最后才能借助自己在对社会知识、其个人知识的结合上去做一个稍显客观的评价。

做个人评价，这是一个要求很高的职业。不然，为什么评论家这么少呢？

如何评价一个人，把握这2点！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

把握2个基本原则：

1、评价手段不能太单一

管理复杂性，往往就在于管理场景的多样化：

外部招聘选拔的面试评价

内部竞聘的岗位胜任力评价

培训发展的能力评价

人才盘点的360度评价

甚至基于确定裁员名单的人员评价。

不同的管理活动，因为管理目的不同，评价导向与选择的评价手段应是不一样的。

所以，对于一个管理者来说，如果你的评价手段过于单一。

比如只会基于自己过往的经验和主观来对员工做出评判，你是很难服众的。

也是会出问题的，比如：

两位面试官，在面试结束之后做出这样的评价：

“我认为这个人有些油滑，不能用！”

“我倒认为这个人挺老实的，可以用！”

你看，同样一个人，如果依赖主观，不同的人会有完全不同的意见。

因此，管理者就需要在主观判断之外，通过一些人才测评的技术来协助自己对人的判断和决策。

常用的人才测评手段有：

笔试、行为面试、情景面试、无领导小组、角色扮演、文件筐、管理游戏等。

而评价中心则是包含了以上多种手段的评价程序。

现在大多数企业在管理中都会应用到评价中心，比如壳牌的人员选拔与考核主要有以下3个环节：

第一步是应聘者填写应聘表。

它是面试内容的素材，通过这一关的初步筛选，80%～90%的应聘者被淘汰。

第二步是50分钟的结构化面试。

在面试中，主考官会就预先确定的几个方面进行提问，以考查应聘者分析和解决问题的综合能力。一般这一关的通过率为25%。

第三步是进入评价中心流程，

通过结构化面试的人选会接受为期一天的测试，测试内容包括小组讨论、演讲、文件筐测验。

经过评价中心这一关，就基本可以确定招聘的人选了。

可能有些伙伴会说，我们公司小，很难去实施这么专业化的评价手段。

其实，这是对评价中心这种方式认识不足。

评价中心不是一门技术，而是多种评价手段结合，是基于企业自身的管理成熟度、评价预算、岗位需要来选择的。

并不是越多越好，也并不是一定要用到大公司采用的方法。

比如用“行为面试法 背景调查 体检筛查”也是一种简易版的评价中心。

这里的体检筛查也是一种评价手段。

对于有些岗位来说，不仅是入职需要，岗位本身可能就因为某项体检的某项指标不合格，而直接判定你不合适从事某项工作。

多种评价手段能够弥补单一方式的效度和信度的问题，帮助管理者的评判更客观，决策风险更低。

2、你的评价不能没有参照物

你的评价结果是依据什么参照物的，有对比才清楚差距。

一般会有这样的两种对比方式：

一是和他人比

比如你有两个下属，下属小王和下属小李，都是招聘专员。

做绩效评价的时候，你给小王打了c，而给小李打了a。

这个评价可能是根据他们月初制定的绩效目标-招聘完成情况来的，但往往也需要结合两个人的表现进行对比。

比如小王的招聘结果虽然达成没有小李好，但不代表他就一无是处。

比如对方的工作态度、工作配合性都比小李要好，只是因为a刚入职，对公司业务还不是很了解，所以影响到了他的最终招聘结果。

同时，通过对比，也能让小李不要骄傲，即使结果好，但仍然有地方是需要向小王学习的。

通过这样的对比评价，能让下属之间比学赶超的同时，也知道不管成绩再好或不好，都有提升空间。

二是和自己比

和自己比，也是可以用到管理场景中。

比如一家全国连锁的餐饮门店，他们对于区域经理的绩效考核，就是基于自己和自己比来进行评价的。

比如一位新上任的区域经理一季度该区域是30万业绩（没有达标），二季度是60万业绩（仍然没有达标），三季度是80万业绩（达标了）。

那公司并不会因为他一、二季度连续半年，没有达标就直接评价这个人不胜任这个岗位。

这就是不同pg电子官方网址入口的文化、不同的评价导向，决定了评价方式的不同。

为什么这家企业敢这么做，愿意这么做，不仅是文化，也是因为有参照物。

和自己比这个参照物是很强大的，更能说服对方。

真正有潜力的人，往往看的并不是他的当下，而是他有没有朝着一个良性的方向在不断进步和发展。

综上，作为管理者，评价一个人的时候，如果不知道怎么评价合适，可以把握这2个原则就好。

那就是：评价手段多元化、找到适合的参照物。

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大数据表明，员工的离职，很大部分原因是由于自己的直属领导，而其中“公平”是绝大多数员工所期望领导能给予的。

作为管理者，一句中肯的评价能够燃起员工心中的熊熊火焰,也能够把热情打入万丈深渊。

没有管理经验的管理者，对员工的评价往往是“还行”、“一般”、“不太好”，让他具体说说又半天说不出个所以然来。

再看有经验的管理者，对员工的评价是结构化，或者说维度化的，一般从态度、绩效、能力、个体特质这几个方面进行评估。

“小王日常工作还是比较积极主动的，愿意承担更多的工作内容，工作过程中也注意及时反馈进度。”（态度）

“上个月的绩效得了85分，xxx项目保质保量完成，xxx项目由于xxx原因延迟了2天完成......”（绩效）

“作为项目经理，工程专业出身，本科学历，具备二建证书，有4年的工作经验，也有大项目操盘经验，无论是沟通表达、组织协调，还是应变能力，在项目经理中，都还是不错的。”（能力）

“只是脾气比较急，工作中容易冲动，对细节的把控不足，这个需要好好提升。”（个体特质）

此外，说到评价下属，往往会谈到绩效，让很多管理者困惑和为难的，是不知道该如何给下属打绩效。

因为大部分的岗位，都很难进行纯粹的量化，都会掺杂主观评估在内。而由于下属表现“近因效应”影响我们的评价准确度的情况也是时有发生，从而常常导致评价不够客观。

究其原因，主要涉及几点：

一是当月目标的提前拟定和拉通，即员工知道我这个月的具体目标是什么，达成的标准是什么，不同的完成程度对应的分值是多少。

二是作为管理者，要记录自己直属员工的日常表现，具体到时间、事情、完成情况。特别是对于做的很好的，或者很不好的，要重点记录。不然等到绩效打分时，往往感觉员工表现一般或不好，但又想不起来具体是什么事情，因此也无法让员工心服口服。

三是绩效管理的本质不是为了考倒员工，而是为了绩效目标的达成和未来的改进。一个合格的管理者，除了客观评价员工，更重要的是在绩效周期内，把控各个员工的工作进度与目标达成情况，并适时的给予干预、辅导，以绩效目标的达成为导向。那么，对于未达成的目标，则要带来员工进行复盘、分析，在一个绩效周期中进行改进，以提升绩效。

很多事情就像是旅行一样，当你决定要出发的时候，最困难的那部分其实就已经完成了。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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