【干货分享】全模块精华知识分享-pg电子官方网址入口

       洛水之北王家村的小王来到一家新公司走马上任，发现老板本身也是一个爱学习，又是学了几招半式就想在公司里试试的主儿，所以小王隔三岔五就得或主动、或被动和老板去扯扯闲篇，看看老板在外学到了啥新东西，又想在公司折腾啥。

       书接上回小王与老板的闲话家常（三） - david江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板聊了岗位说明书和任职资格，老板最后有点糊涂了，搞不清楚人才画像、胜任力模型、岗位说明书、任职资格四者的具体差别，小王为了不耽误老板开会就将话题留到下一次再沟通。

       后来正好遇到端午节，此事也就耽搁了。假期后的第一天小王正在办公室思考半年度会议安排的事儿，突然手机一震，原是老板发来的微信，只有三个字“来一下”。

       小王后来总结过，老板除了转发私董会老师的分享外，基本上给别人发微信都不会超过十个字，最常用的就是这三个字，最多是在前面再加上一个”你“。小王有时候就在想，是不是自己老板或者说大多数的老板都惜字如金，舍不得多写两个字，毕竟自己的老板还年轻，不是那种六十来岁不会打字的主儿。又或者老板觉得自己时间宝贵，不应该浪费在打字这种没啥收益的事情上，还遑论这颐指气使的语气，都让你猜不出他心情到底是阴是晴。后来小王也想通了，管他是啥心情呢，我自己小心行事便是。

        又来到老板这硕大的办公室，可今天却发生了一件奇怪的事情——老板没有泡茶，而是坐在他的大班台后面。这个信号说明老板可能此时心里装着事儿，没有太多的功夫来泡茶，于是小王小心地开口道:老板。

       本来小王还想先嘘寒问暖一下的，看着老板没有舒展的眉头，于是只说了这两个字。这也是小王在进入房间后，电光火石之间思考说话策略后找出的唯一解——不清楚发生什么事情的前提下，先不要多说，把主动权给老板。此时如果随意插科打诨扯闲篇，可能会引起老板的厌烦；如果礼节性问好，又怕老板在想其他事情不回应你，自己又尴尬。于是最好的策略就是少说，静待老板开口。

       老板：叫你过来是有个事儿。公司以前每年都有一次调薪，时间大约是在春节后，大多数员工的薪酬都是普调，当然随之而来就是公司的用工成本越来越高，而公司的收入近几年没有增加，公司的利润反而这两年还是下降的。于是我和你的前任就准备重新修改一下薪酬的管理制度，后来她走了，这个事情就放着了。最近这两天有好些老员工私下问我薪酬怎么没调，还拐弯抹角地向我透露外面有其他机会，你说气不气？公司这些年一直在给他们涨工资，每年还旅游，花了这么多钱，养出来一堆白眼狼。

       小王终于知道老板今天为啥不太高兴了，原来是假期有人趁着发拜节信息去找他”讨薪“。小王：老板啊，这个调薪的事情我记得我面试的时候，你跟我提过。

       老板：是的，你入职后我想先让你熟悉一下，这事儿也没有很着急地让你开启。不过现在也到了年中，员工也确实有一些怨言，是时候启动了。

       小王：好的呀老板，不过之前我们有形成什么结论吗？

       老板：当时就是初步框算了一下，没有形成具体的结论。之前遇到的难题主要是：不清楚每个岗位到底应该最多涨到多少钱；具体的人到底该不该涨，涨多少；怎么样兼顾公司利润，同时又能激励真正优秀的员工。

       小王：这确实是一个大课题啊，需要系统解，肯定不是一个单独解。不过这倒和我们前面讨论的话题有一些关联。我个人认为薪酬本质上是公司对具体岗位上员工的能力及其产生价值的偿付，所以你看这里就关联到岗位、能力、价值，我们之前讨论的人才画像，胜任力模型，岗位说明书、任职资格或多或少都和其有一些关系。

       老板：听你这么说确实啊，那你下周组一个会，我们专门来讨论这个薪酬的事情。对了，我记起来上次你还没跟我讲完四者的区别呢，这会也有时间，你给我讲讲吧。

       小王于是拿出夹在笔记本里，之前已经画好的示意图给老板看。

       小王：老板您看，其实这四种概念都和我们的冰山模型有关，冰山模型你应该知道吧，我记得之前私董会的老师有给你们分享过。

       老板：记得，就是冰山上是显性的因素嘛，冰山下是隐形的。

       小王：老板您记忆力和领悟力真的很厉害啊。是的，所以我们用这幅图就能看出来，按照工作内容、冰山模型中的冰上上和冰山下，就能区别出它们各自的范围。其中素质模型就是胜任力模型，它是全部集中在冰山下的，重点关注的都是这些综合能力、性格、动机，价值观这些；而人才画像冰山上和下都有，只是没有那么深入，毕竟它应用更多是在招聘，所以还没到那种颗粒度；岗位说明书和任职资格三个维度都有涉猎，但岗位说明书更多是关注工作场景和冰山以上的部分；任职资格更多是关注冰山上下。

       老板：通过你这副图，我是清楚看到他们的范围了。

       小王：总的来说呢，人才画像的重点是画像，要有画面感，让人一看就知道是什么样子。广义上来说任职资格、胜任力模型也是属于人才画像的一个子集或者可以作为人才画像的另一种含义。人才画像重点针对岗位，去提取画像；任职资格是和职位序列/专业职能相关，共同组成某个职位序列的职业发展通道和其中各个层级所需要具备的条件。如销售序列、生产序列； 素质模型（胜任力模型）是针对某个群体的人，去共同提取隐形的素质、特质、软实力。如干部、销冠等，这里和职位序列并不直接相关； 岗位说明书是基于工作分析产出的结果，要来指导招聘和界定岗位职责权限等。

       老板：这么总结，我觉得比较具象了，有意思啊。

       小王：所以具体使用哪个，重点就看我们的目的。

       老板：好的呀，很受启发。小王啊，每次和你沟通，我觉得都有收获， 看来公司找你加入真的是选对人啦。

       小王见老板的眉头终于舒展，心里很高兴，这说明老板是真心地喜欢和别人探讨知识，也是打心眼儿里亲近知识。（本文完）

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序列故事前序：小王与老板的闲话家常（一）

序列故事前序：小王与老板的闲话家常（二）

序列故事前序：小王与老板的闲话家常（三）

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【接上期，即2023年9月8日的《时间管理之十六》】

我们今天继续和大家交流一下之前的时间管理系列话题。

在上一期中，我和大家分享了作为管理者，在横向管理合作中的时间管理，在第一步中，要探究事实数据到底是什么。在这一期中，我将继续和大家分享，作为管理者，在横向管理合作实践中，第二步是要干什么。

第二步是干什么呢？找出很多原因以后，根据找出来的这些原因，根据之前所具有的这些数据，我们尝试去做一个推理，是什么情况导致的啊？主要的原因到底是什么呀？我们从而得出这么一种结论，这个是第二步。

那当我们再去探讨这种事实，找出结论的时候，起码要注意一点，我们所分析出来的最后那个原因要是可控的归因，什么叫可控的归因呢？假如说，我们说人员来自于各个地区，他可能饮食不习惯，比如我是南方人，你们全是北方菜，或者我是北方人，你们这菜全是甜的，我们可以找一个、换另外的这么一个酒店，或者是另外的一种菜系，这就是可控原因。有哪些是不可控原因呢？像类似于有很多我们根本就控制不了的，他们就是男的太多了，对吧，这男的就是就这样。您一旦这么说的时候，那下次我们怎么做呢？您总不能在聚餐之间先给他们去变个性吧，这是不现实的。

很多家里边也是一样的，一定也要找这种可控原因。像前面讲的，我记得前面谈过一个案例，孩子回家说：爸爸，考完试了，考70分。那同样如此，当问题出现以后，在找原因的时候，要找可控原因。啊，考70啊，是不是你这个上课没有好好听课呀？这是可控的，是不是你最近的题做得比较少啊，这是可控的。那么什么是不可控的呢？他就是基因不行，对吧，我就是太笨了，这你就是不可控的。

所以，很多时候呢，我们说在找原因的时候，最后的点要是可控的原因才好，否则这就容易出现一些问题。

这个是第二步，尝试分析原因，在分析原因的时候，要多一些提问，提问有的时候比给出答案还要重要。我们看，要在古代的时候，人们很喜欢提问，古代君主或者元帅作战的时候，敌人来侵犯了，他会怎么说呢？他不是马上发布命令，啊，大家给我干他们，不是的。他一般可能会问一句，各位爱卿，敌人来犯，计将安出？计将安出，我们到底有哪些方式、哪些方法能解决、能面对当下这个问题，所以，提问是很关键的。在分析原因当中，要提问，在寻找pg电子官方网址入口的解决方案的时候，还要提问，两者的提问都是非常关键的。

那么我们说，在方案策略当中，就是要以提问为主，比如说，在之前找原因的时候，我们发现，用现在的方法是做不到的，现在的方法不行，好了，那我们可以多一些提问，那有什么更好的方法吗？找原因的时候发现了，现在的条件不具备，所以这事儿做不成。那么好了，那么还需要哪些投入呢？我们还需要公司投入哪些资源呢？你只有自己，这肯定是不行，是吧，身单力薄。但是你做不到，那你需要什么样的部门、什么样的人员来去配合你呢？这个时间太紧了，这不可能，这个做不到啊，不是有句台词叫什么，臣妾做不到啊。那你需要多久时间呢？你发现没有，不管是在分析原因的时候，还是在去寻找pg电子官方网址入口的解决方案、解决途径的时候，提问，都是非常关键的。

所以呢，我们说在方案策略当中，提问，让大家头脑风暴去查询，去寻找各种可能性、各种解决问题的方案或者策略，永远是非常关键的。如果说你要是搞一个一言堂：我觉得呢，这事主要问题就是出在哪儿哪儿，咱们就应该怎么办怎么办。您这几句话一说完，人家可能就不说话了，对吧？你说我说的没错啊，我的经验很丰富，但是人家感觉自己是可有可无的了，那您自己玩去吧。

所以说，多一些提问，看似好像是浪费了时间，但实则呢，把他人的积极性给激发起来了，人们喜欢参与，当参与才有拥有感、才有成就感。所以说，曲径通幽，《道德经》里面告诉我们说：曲则全，枉则直，洼则盈，敞则新，少则得，多则惑。是不是？我们中国人说话，一定要学会以曲为直，我们多问一些，可能最后对效果来说呢，是更好的一种策略。

那么在我们寻找了几种方案以后，要找寻一种最佳的、最适合当下首先去做的那么一个方案，要经过一个评估，而评估呢，方案有很多，也有很多工具，我们就提那个，非常简单的这么一种方式，你也可以参考实际因素，哪一个更容易见效，也可以参考成本因素，哪一个成本更低，对吧，一般呢，你用这种圆柱图分成几个关键点来做评估的时候，效果会更佳一些。

这是我们说的，方案策略的一个选择，最后定出来那么一个方案，我们付诸于行动。在行动当中，我们需要怎么做？这个我在下一期中将继续和大家分享。

【未完待续】

    随着企业不断发展壮大，以及内部管理走向正轨，需要通过制度化管理来实现。在企业初创期，人员较少，为方便工作，更多靠人的工作自觉性和主动性，老板一言堂管着几个人搓搓有余。但随着企业规模扩大，及人员和业务不断增加，企业迫切需要通过制度去管理人，这就需要建立一整套规范的管理制度。制度化是企业成长过程中绕不开的，也是必然要经历的一个阶段。企业建立制度的目的，是解决部门相互推诿、管理落后、工作效率低、员工责任心下降的问题，是协调员工之间、部门之间的工具。大到国家都有一个法律体系，全体公民都要遵守，而作为社会组织中重要组成部分的企业，也是需要通过制度来去规范员工的行为，小到家庭，也有家风家教来规范每个家庭成员。

    没有规矩不成方圆，当员工行为没有任何约束的时候，往往内部管理是非常混乱的。因此，制度化管理在企业发展到一定阶段后，是要必须倚重的。而要推进企业制度化管理，需要从以下六个方面进行：

    一、搭建企业制度整体框架体系。

    企业要进行制度化管理，需要先搭建企业制度整体框架体系，而搭建企业制度整体框架体系，简单理解就是画一个房子的模型。在企业制度整体框架体系中，要包含企业财务管理制度、人力资源管理制度、业务管理制度、采购管理制度、安全管理制度、卫生管理制度、行政管理制度、物料管理制度、生产管理制度、质量管理制度、产品研发管理制度、客户服务管理制度、部门间协作管理制度、品牌营销管理制度、对外公关管理制度、物流管理制度等。企业财务管理制度，是由财务部负责制定的，包括资金管理制度、财务审计制度、固定资产管理制度、资金管理制度、报销管理制度、会计档案管理制度等。人力资源管理制度，是由人力资源部制定的，包括薪酬管理制度、绩效管理制度、员工行为规范及行为准则、考勤管理制度、员工离职管理制度、员工入职管理制度、员工手册、招聘管理制度、劳动合同管理制度、培训管理制度、员工福利管理制度、人员晋升管理制度等。业务管理制度是由业务部门制定的，包括业务合同管理制度、产品定价管理制度、经销商管理制度、业务调研管理制度、业务员管理制度、业务流程规范等。其实，不难发现，很多企业制度，都是由所在部门来制定的，然后成为企业层面的制度。

    二、考虑制度的可操作性和执行性。

    企业制度要能落地执行，必须考虑可操作性和执行性，因为这样实施起来才能更加顺利，也容易被员工所接受。企业在推进制度化管理过程中，需要考虑企业实际情况，有些制度如果不具备条件实施，可以暂缓，到条件成熟后在推行。当条件不成熟情况下，就说该制度不具备实施条件，如果硬要实施，只会适得其反。此外，为了保障制度的可操作性和执行性，除了有制度是远远不够的，还需要有实施的细则，一方面可以让制度更好推进，另一方面也让员工知道这个制度是如何实施的，分哪些流程，需要那些人配合。在制定制度之前，需要征求员工的意见和建议，这样一方面有利于完善制度，另一方面员工的参与，也让能制度被员工所接受。

    三、制度制定程序合法合规。

    制度要具有合法性，要做到三点：一是制定主体合法。制度制定一定主体一定是企业，部门可以起草制度，制度要以企业的名义来制定。二是制度的内容要合法。制度的内容不能违反国家的相关制度，不能有歧视性、强迫性内容，比如要求员工无偿加班、招聘要求已婚等，即便企业把这些内容写入企业制度中，也是属于无效的。三是制定程序合法。制度在起草后，先开会征求员工的意见和建议，经过全体员工大会讨论，或者制度草案经过公示，向员工征求意见，通过搜集员工建议和意见然后做修改完善。经完善后，再举行全体员工大会投票表决通过。表决过程，有投票记录、拍照图片、签到记录，制度最尾页留空白处让参加这次全体员工大会的员工签字，这是经过合规程序。经过投票表决后，制度在企业公示栏进行公示，并盖上企业公章和工会章，制度在公示后要拍照留底，并通过制度培训，有员工培训签到记录。制度经过公示后，原件企业留底，复印一份报给企业所在地劳动监察部门备案。

     四、制度执行过程做到“三公”。

     所谓“三公”，就是公开、公平、公正，这是制度执行的原则。古语有云“王子犯法，与庶民同罪”，说的是在制度面前大家都是平等，不因人的职务、身份的不同而有差别对待。在处理过程中，要进行公开透明的处理，而不是私下处理，否则制度就成了摆设。企业制度在执行过程中，要以事实为依据，讲求证据，企业在处理触犯企业制度的员工，要根据证据和事实进行处理，并让员工在处理决定书上签字。在“三公”原则下，企业制度的权威性就得到彰显，员工也无话可说，而且是对事不对人，就事论事。

     五、制度要做到奖罚分明，不以惩罚为主。

     一个制度只知道要求员工如何做，做得好的没有奖励，没做到位的就知道罚款，这样的制度一定是会受到员工抵触的。所以，奖罚要分明，做得好的要奖励，做得不到位的要适当处罚。但处罚的前提是，先进行警示、所谓事不过三，也就是给员工两次机会，第一次触犯，算是初犯，可以进行警告不做处理决定，也是为了起到警示作用，第二次那就是全公司通报批评了并记过，第三次则是制度处罚了，人力资源部会找员工谈话。企业在推行制度过程中，可以专门设一个专项资金，有处罚的，就放到这个专项资金里面去，有奖励的从这个专项资金里面出，这样一来，企业就可以减少制度执行的成本。对于做得不到位的，触犯制度的，经过两次机会后，有处罚的要进行公示，让大家知道，一方面让大家引以为戒，另一方面也是让员工进行监督。而有奖励的，则可以举行员工奖励大会，并做奖励公示，对做得好的进行奖励，让大家有样学样，见贤思齐。

    六、制度要适时更新。

    随着时间的推移，很多旧制度会过时，无法执行下去。这时候，企业就需要对制度进行适时更新，按当前的实际情况进行修改和补充，从而让制度能够与时俱进，能够符合企业发展和环境变的需要。为此，企业可以考虑给制度做编号，比如“xy-a001-2020-1.0”,xy是公司的英文字母缩写，也就是公司制度的统一识别号，a就是企业制度整体框架体系的代表符合，企业财务管理制度是a，人力资源管理制度是b，001是企业财务管理制度中的第一个制度，后面在建立财务制度的其他制度就编号002，2020很好理解就是生效时间，1.0就是这个制度的版本，后面有修改和完善就是2.0版本。

    企业制度化管理，有助于提高企业的管理效率和决策能力，提高企业的内部执行力，培育良好的工作环境，促进企业的发展。真正的制度化管理，不是写在墙上的文字，也不是存在档案室里的白纸黑字，而是贯穿到员工的日常工作和行为中，在潜移默化中成为员工的行为准则，规范了企业生产和经营活动，保证企业生产和经营活动正常有序进行。所以，当新员工一入职，需要做企业制度方面的学习和培训，让其了解和掌握企业制度中明确员工该做什么，不该做什么，从而才能做到令行禁止。

员工考核结果为最差，还享受年终奖吗？

很多企业为了杜绝员工懒散的工作状态，会根据公司的管理模式，业绩情况，对员工进行绩效考核。公司也会根据考核结果对奖金的发放进行分类，即所谓的三六九等级制度。如果公司某个员工的绩效考核为最差等级，即公司规定的“2档”，可以获得上年度的年终奖吗？

很多hr伙伴会认为，既然是考核最差等级了，肯定不能获取相对应年度的年终奖了，事实情况会是这样子的吗？我们今天和大家分享一个案例，通过案例，大家可以知晓年终奖发放过程中的一些操作细节，大家会明白如何去调整考核的一些流程或规定。

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明。没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

依据双方均认可真实性的电子邮件、企业微信记录可知，吴某于2020年12月31日以及2021年1月4日、1月5日、1月6日、1月7日、1月8日、1月13日、1月14日、1月21日、1月26日多次通过发送电子邮件、企业微信的方式指出李某某存在消极怠工、未完成工作任务、未提交日报之情形，并要求李某某及时完成工作、提交日报，同时告知李某某如在限定期限内未完成工作任务或未进行合理解释，公司将按照不服从上级合理安排、消极怠工对其进行解除劳动合同处理，但李某某均未回复。

李某某虽主张其曾通过口头、企业微信多次进行反馈，但未就此提供相关证据予以证明，故法院对李某某该项主张不予采信。李某某另主张其没有查看系统日志、处理系统错误日志所需的管理权限，故无法处理甲房产公司安排的工作任务，但2020年11月18日李某某与薄某的电子邮件显示甲房产公司已按照李某某的请求为其开通相应权限，且李某某未提交证据证明此后曾就权限问题向公司提出异议，故法院对李某某该项主张亦不予采信。

综上，法院认定在多次收到要求完成工作、反馈信息的电子邮件及企业微信后，李某某均未回复，亦未按要求完成工作或反馈说明原因，属于严重违反劳动纪律，甲房产公司以此为由提出解除劳动合同并无不当。

此外，在劳动关系中，劳动力属于特殊商品，兼具人身属性及社会属性；劳动者与用人单位之间的劳动关系，不仅是经济上的交换关系，同时还包含着信任及合作关系；就劳动关系存续而言，如一方或双方对彼此失去了信任基础，则该劳动关系在客观上已失去继续履行的必要。

在本案中，通过甲房产公司在绩效考评中多次给予李某某最低评价以及在双方发生争议后，李某某多次以贺某不在场为由拒绝沟通等事实可知，甲房产公司对李某某的工作态度、工作方法已失去了基本信任，李某某对甲房产公司亦存在诸多意见，双方合作初衷已经发生改变，故法院认定双方继续履行劳动合同不利于构建和谐稳定的劳动关系，难以实现劳动合同的目的。

综上，法院对李某某要求撤销《解除劳动关系通知书》、继续履行劳动合同之诉请，不予支持。

甲房产公司提交的现有证据不足以证明李某某的绩效考核结果具有客观性、合理性。且，甲房产公司提交的现有证据不足以证明2019年李某某存在《职能员工绩效管理制度》（2019年第1版）中评定c级所需“突破价值观底线的事例”，亦不足以证明2020年李某某存在《职能员工绩效管理制度》（v3.0版）中等级2所述“完全不符合绩效目标或期望，多数或完全不符合岗位胜任力要求”之情形。

甲房产公司作为劳动关系中负有管理责任的用人单位一方，应就此承担举证不能的不利后果，故法院对甲房产公司关于李某某绩效考核结果之主张不予采信，进而对李某某所持其2019年绩效考核结果应为a级、2020年绩效考核结果应为4（优秀）之主张予以采信。

鉴于甲房产公司认可a级与4（优秀）对应的年终奖均为4个月工资，故法院按此标准并结合李某某实际工作时间折算年终奖具体金额。

经核算，甲房产公司应支付李某某2019年2月28日至2020年12月31日期间年终奖（税前）283528.77元。

一审法院判决：一、甲房产公司于判决生效之日起十日内支付李某某2019年2月28日至2020年12月31日期间年终奖（税前）283528.77元；二、驳回李某某其他诉讼请求。

本院二审期间，当事人没有提交新证据。本院经审理查明的事实与一审法院查明的事实一致。本院认为，本案的争议焦点是：一、李某某是否有权获得2019年、2020年年终奖；二、李某某2019年、2020年年终奖数额如何确定。

《职能员工绩效管理制度》（2019第1版）15条规定，绩效成绩为c，定义为不符合，描述为有突破价值观底线的行为/负面案例，将不参与激励分配（包括不限于……年终奖分配）。甲房产公司根据上述公司规定，对李某某2019年等级评定为c级。

《职能员工绩效管理制度》（v3.0版）规定，等级2定义为不符合，描述为完全不符合绩效目标/期望，多数或完全不符合岗位胜任力要求。甲房产公司依据上述公司规定，对李某某2020年评定为最低档2，不符合发放年终奖的条件。

对此，本院认为，因甲房产公司的考评标准不具体，难以实现制度管人的效果，必然导致甲房产公司不能提供证据证明对李某某作出的绩效考核结果具有客观性、合理性。一审法院判令甲房产公司给付李某某2019年、2020年年终奖并无不当。

甲房产公司所述李某某存在严重违反劳动纪律的问题，不应按照a级和4（优秀）向其发放年终奖一节，因考评结果与奖金的发放直接挂钩，是否发放奖金应以有效的考评结果作为依据，本案中，劳动者违反劳动纪律不必然导致其不能获得年终奖，一审法院判令甲房产公司给付李某某年终奖是基于甲房产公司不能证明考评结果有效，甲房产公司无权扣除李某某2019年、2020年的年终奖，因此一审法院按照李某某自评结果进行处理并无不当。

经核算，一审法院判定甲房产公司支付李某某2019年2月28日至2020年12月31日期间年终奖（税前）283528.77元并未超过法定标准，本院予以维持。

综上所述，甲房产公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。

根据本期案例，我们可以知晓，最终李某某还是获得了应有的年终奖金。可能很多hr会不认可，但事实是法院的确这么判决的。那么，这个案件给我们哪些工作启发呢？

1、绩效考核方案在制定过程中，一定要具体、详细，不要像本期案例中的内容一样，制度里面有考核等级的规定，但是没有想象的具体规定。如果是笼统地规定哪些等级不能享受年终奖，肯定是要有具体细节的。

2、绩效考核方案一定要给员工签字确认，特别是具体的考核细则，一定要数据化、客观话，尽量减少人为拍脑袋的情形。因为一个客观、公正的考核方案，一定会获得第三方的认可的，这里的第三方就是指仲裁员或法官。

总之，我们在制定绩效考核方案，或者年终奖发放细则的时候，一定要结合企业内部的管理数据，比如销售业绩，研发任务的百分比，再比如员工的考勤打卡信息等，比如规定员工请假累计达到多少天的，就不享受当年度的年终奖，如果这么去规定的话，就基本上没有争议了，因为考勤信息，请假信息都是客观公正的。

本期案例，仅供大家参考，希望对大家的工作有所警示和帮助！

员工因上班期间摸鱼被辞退，一怒之下申请仲裁，告公司违法辞退。结果公司败诉，因为无法提供该员工怠工的证据。

老板痛定思痛，立刻通知人事部在办公场所悄悄安装了摄像头，员工是否有摸鱼行为，一查监控录像便知。

谁知好景不长，偷装监控的事被员工发现，现在员工都在闹，说任何偷窥、偷拍他人隐私，或者散布他人隐私的行为都侵犯了他人的人格权，是违法的。

【问题分析】

用人单位在办公场所安装摄像头是否违法早有定论，这一行为本身并不必然构成对员工隐私权的侵犯，但并不代表用人单位可以随意使用摄像头。

员工不在乎安装摄像头合法还是违法，他们反对，只是因为这种措施触及了个人利益。这时候，人的第一反应不是审视自我，而是找各种借口做无谓的辩解。于是，合法性成为最犀利的武器，隐私权成为急需捍卫的权利。

关于摄像头事件的一则新闻：根据某公司防火墙访问记录显示，李小姐上班5个月，网购点击数量为1万多次，其访问视频的行为甚至导致内网系统瘫痪。公司因此开除李小姐，李小姐诉至仲裁。

经审理，法院认为，用人单位与劳动者地位平等，用人单位应当保障劳动者的合法权益，劳动者也应当遵守用人单位的劳动纪律和规章制度。原告李小姐在工作期间下载与工作无关的软件，浏览网购网页，在5个月内点击达上万次，视频点击率近400次，违反了公司的劳动纪律和规章制度，公司与她解除劳动合同依据正确、程序合法，驳回了李小姐的诉讼请求。

尽管公民的隐私权应受法律保护，但站在管理者的立场，网络监控是为了保护企业商业秘密及达成合法商业的目的。如果员工因为上班时间不当使用网络被监控而提出诉讼请求，很可能不被支持。

安装摄像头与监控网络本质上没有任何区别，都是一种社会发展现象，我们不必用好与坏去简单区分，就像不用好或坏去定义一个人。

我们该怎么做，才能让监控行为顺利实施，得到员工认可？

我们可以先找一个兼职监工，发现问题就拍照，公示，记过，罚款，甚至杀鸡骇猴，辞退一两个顶风作案的。

这样持续一段时间，员工濒临崩溃边缘时，老板适度人性化，收回监工权利，用摄像头代替。谁监控不是监控，对绝大多数员工来讲，根本无所谓。

我们要协调的，永远是个别员工。另外，不要把监控结果与处罚直接挂钩，标杆行为必须正激励。这样有奖有罚，本质上将员工分成了三类，针对的只是少数反对者，排斥声自然会小很多。

员工上班时间摸鱼，无休止地网购或聊天，除了监控，公司还可以采取其他手段干预，如从后台屏蔽一些非工作网站，启用企业qq或微信。

再回到摄像头事件。摄像头不能随意安装，企业应当按规定报批备案，并向员工明示告知，如未明示则有偷窥之嫌。

值得一提的是，监控仅限于工作场所和工作时间，监控内容仅限于与企业经营活动相关；企业对受监控员工的个人隐私信息负有严格保密义务，不得随意公开；员工享有平等权，安装的摄像头应面对整个办公场所，不得只针对特定的某个人。

【管理箴言】

网络监控、视频监控已成为管理常用的辅助性手段；其合法的前提是应提前备案和告知，如“进入视频监控区，请注意言行”、“前方100米超速摄像”…而不能偷偷摸摸进行，特别是在更衣室、卫生间等私密空间安装摄像头是禁止的也是违法的。在企业管理中，监控手段只是管理的辅助性手段，完善和建立工作目标界定、工作任务分配、绩效管理制度、员工行为规范等规章制度才是规避“摸鱼”最必要和最有效的手段。

怎么搭建自己的hr知识体系

三茅网问答版块有朋友提问“怎么搭建自己的hr知识体系”，具体问题是：非科班毕业，从事hr工作2年吧，目前在学习中级课程，听完有点空，再复习一遍，里面的有的知识点也还是模模糊糊，感觉主要还是自己的基础太弱，里面的专业词汇进不到脑子里。有点着急，求大佬们支支招，怎么搭建自己的hr知识体系，每个版块的流程怎么样顺下来，哪怕自己多听两遍课程都没事。知识主要还是要变成自己的。

针对与题主有类似情况的同行，提出以下建议：

1，学扎实

既然现在在“学习中级课程”，不管是为了考证，还是为自己的知识体系打下基础，要对得起自己付出的费用与时间，所以，一定要认真学习。

学习时，首要先认真听老师讲课，一边看书，一边倾听老师所讲课本以外的内容，特别是案例或新近出现的新知识/操作等，不能只带着耳朵听，一定要记录在本子上，好记忆不如烂笔头嘛。

如果是考证考试，不但追求高分，不能60分万岁，更要力争完美，几乎不存在不会解答的题目。

当然，多反复看几遍是必需的，特别是难度相对较大，理解与记忆不那么容易的章节，更要重点花时间啃嚼，也可以多问老师。

还可以象上学一样，准备笔记本的同时，也要有一个错题本，将自己平时容易出错的题一一记录下来，重点练习，反复推敲，避免遇到类似题目再出错。

我们都知道，读书或学习，开始时，厚厚书里，到底讲些什么，是不太清楚的，但如果看目录，也略了解大概，这时可以初浅认识或认为书是比较薄的，但随着后面的笔记和理解增多，书就变得厚多了，还有不少自己理解的内容，赋予了书一些新的知识，但随着自己反复理解与记忆和练习习题，自己看着目录就知道内容了，甚至能够达到顺背倒背的水平，这时很可能就看到书中某一个字就能够引发自己的无数联想，直至全部内容讲述出来，这时的书，薄到只是一个“字”了。

所以，学习/读书，学扎实，是有层次和水平之分的，想达到哪种程度，完全取决于自己所花的功夫。但如果学得越扎实，对自己知识体系的再增添无疑是有好处的，毕竟基础牢固，在上面建什么都容易一些。

2，用起来

走上工作后，我们所学的东西，都是希望能够运用到实际工作中，不仅仅是为了考试。

题主现在所学中级课程，想必是hr非常全面的知识，甚至还有非hr的内容，比如经济学/法律/财务/业务等。

我认为，不管学了哪些知识，都尽量想办法与自己所接触到的实际工作结合起来，一是看看工作中与理论的异同或创新，二是相互促进可以从哪些方面来体现，三是与同事或同行进行这些方面的讨论/分享等。通过这样的不同形式，可以更加强化知识与实践的转化，打通一些不同的理解。

首先是自己相对熟悉的工作或领域，比如：2年以来所接触到的hr实际工作以及现在的岗位，与所学比起来，完善程度/涉及层级/具体做法等有啥异同，如果辩证看待。

其次是相关的知识，不管是hr其他模块，或者其他所学的知识，其他同事或公司的具体做法，是否有区别，如何客观进行分析。

总之，采用“学中用，用中学”，所学皆用“工作”来验证，也须知，理想很丰满，现实很骨感，如果实际工作与知识相差较大，也要学会理解，不能说实际错误，也不能认为知识不对，这里的辩证关系与正确看待二者的存在，是需要智慧与胸怀的，也是帮助我们成长成熟的方式之一。

3，多交流

温故而知新，可以为师矣。

学到的知识，只有常用，才能记忆和掌握牢固，才能不断有新的理解和创新，同时，只有与同行或他人交流，才能互换彼此，让已经熟悉的知识更强化，让自己的知识体系不断丰富，在交流中得到添砖加瓦。

交流，不应持保留做法，要知无不言，言无不尽，有多少掌握的知识，就可以分享交流多少，一次不充分就多次。

这个交流，不限hr同行，其他同事或非同行，甚至平时交往的朋友或陌生人，都可以重视“交流”的机会，交流，就是学习，三人行，必有我师焉嘛，只要喜欢学习，就会抓住每一次机会，交流越多，学到的东西就越多，自己的知识体系就会越来越丰满和健全。

4，善梳理

即使是hr专业毕业，由于学生时代的学习，与实际工作的运用，存在着较大的区别，再加上一些单位的采钢丝做法，以及家庭或社会事务的影响，使得知识有些零碎。

这时，就需要自己抽时间经常梳理，包括hr专业知识和非hr知识，可以从大类/小类等来总结，在梳理过程中，就能够发现哪些知识不够扎实和丰富，在今后的工作和学习中就针对性给予补强，这个梳理不是一次性的，随时都可以。

梳理知识体系，可以用excel表格，也可以用思维导图，个人觉得，后者更形象，更便于修改和增删。

5，咋搭建

知识体系怎么来搭建呢？这是不太好回答的问题，我是这样认为的：

每个人的追求/职业目标不同，自然就可以有不同的知识体系，比如：有的hr者，就想干到hrd，那么，除了精熟hr所有知识外，还得对财务/业务/企业管理/社会知识等有相当的熟悉，如果层次放低一些，自然就不需要那么丰厚的体系了。

所以，如果追求“学以致用”的话，知识体系最好还是与职业目标相匹配，不然，学太多，如果没有使用上，也会慢慢废掉，自己所付出的费用与时间，也没见到产出，不也遗憾吗。

搭建它，先得有框架，也就是要有主要的题纲，大致涉及哪些知识方面，一定要清楚的，不能太广泛，太宽的话，也没有那个精力，比如：既然是hr体系，那么，还是得以六大模块为基础，开始时还得以自己所从事的岗位为基础，再慢慢拓展到其他hr岗位，再是其他间接相关的岗位，比如财务/业务等。

这些知识有哪些框架，随便到新华书店里翻一些专业书籍就能够发现的，里面的目标就是粗线条，具体的内容就是“血”，工作中的操作就是“肉”，其他模块与工作岗位也是一样的道理。

由本职为点，拓展到其他hr岗位为线，再到间接相关的岗位或更多的知识为面，点线面组合在一起，就是体系了。

根据自己的职业目标，从目前岗位出发，踩实知识体系的出发点，延伸到直接相关的其他岗位，再到其他可能涉及的知识或岗位，这样编制起来的“点线面”就可以构建起自己的hr知识体系，在今后的学习与工作中，不断丰富和强化体系。

职场成人思维5——职生前期工作，要钱更要能力经验

——第一份正式工作中应该关注的东西

一、第一份工作的目标要正确

职场成人思维4——在该文中，我们说了，对于第一份正式的工作，要以多赛道的试错结果、以工作时间工作过程中的沉淀情况，来确定是否是属于自己的第一正式职业工作。

因为第一份正式工作的成长沉淀一定会对你后期的职场生涯起着非常重要的指引作用。就如人生的初恋，对于大多数人来说，都会渴望在下次爱恋中还能找到上次的美好。

而工作也同样的道理。

如果你在上次的工作中有着某些方面的成长。往往都会在下次的工作中，将那份成长表达出来。

比如：

在面试中会向面试官证明自己从上次的工作中获得了什么，会在下次工作中做出些什么。

而在工作中，也同样会习惯于借鉴上次的上份工作的方式，来期待这次的工作可以快速上手，打开局面。

因此，职场的第一份工作，对于大多数人来说，其实都是为下一次的工作准备的。

毕竟，就算是第一份正式工作，在选择并坚持下去的动机中，往往同样掺杂了许多其他的因素。

那么在第一份正式工作中，我们都应该关注些什么呢？

其实以始为终从来都是一个好习惯。

如果初入职场，我们要关注的其实就两项：

一是成长潜力。

二是生活保障。

对于才出校门的人来说，对于大多数人，其实我们不应该首先将目光放在生活的品味上。而应该关注的是职场元素。

因此，只要能有着生活的保障，就应该将目标更多的放在这份工作，对我们的成长进行能力赋值身上。

也就是工资薪酬，在生活保障的基础上，不应该是我们这些职场新人首先关注的内容。

因此，一份工作能能带给我们职场潜力，才是最重要的。

二、岗位工作的职场潜力分析

一个岗位对一个新入职场的岗位人职场潜力，有着两个方面：

一个是岗位本身的发展潜力。

二是岗位工作中所承载的赋能潜值。

1、岗位本身发展潜力的影响

对于岗位本身的发展潜力来说，一般更与企业的规模有关。

比如：

同样是做hr。你在一个中小微企业里，可能发展到顶也就是一个全模块经理。这样的企业可能根本就没有hrd的设置。

而在一个规模企业里，则一个hr有可能会发展成为hrd，或者hrcoe，甚至晋入企业高层成为副总，副总裁，总经理也是可能的。

这就是大厂大平台的好处了。

上了规模的企业，其职场生态较为完善。其职场环境可以直接影响一个职场新人的职际生涯，甚至有的人一生职场，可能就都在一个企业就得以达到其职生顶端。

因此，对于岗位本身的发展潜力来说，一般以企业规模和老板追求（企业战略）来进行分析就基本可以了。

只是，在这里我们必须要匹配自己个人的能力现状及可能的发展情况，来分析岗位在自己职业生涯中的影响。

毕竟，不是每个人都能在一个企业从基层干到高层。

而人的心态中的跳动基因，也基本决定一个人大体上是不可能一直只在一个单位里的。毕竟，生活如果与工作重合太多，也并不能算是一个如意的人生。

当然事实上不能一直在一个企业里发展，其原因会有很多。职业与环境的倦怠，待遇提升速度 与市场水平之间的差距，对于老员工来说更是常态。这两样是影响工作稳定性的最基本的因素。

因为在老板和多数领导看来，已经在手中的，往往不如还在水中的。所谓的“企业中的喜新厌旧”，指的就是这种状况。

捏在手中的清晰可见已经习惯，而在水中的轻纱拂面很是期待。

因此，作为一个即将入世的职场新人，我们一定要明白一点：生活从来不可能一蹴而就。而职场更是颇多波折。只有经历和经验才能让路越来越宽。

2、岗位工作中的赋能值分析。

对于岗位工作对于工作人员的能力赋值，也就是对于能力的锻炼提升作用，则要复杂得多。

其中包含两个方面：

一个是组织的作用。

一个是同事的作用。

企业组织、业务团队在员工能力的提升作用上会起着很关键的作用。

有的组织团队会愿意给新人很多机会去工作实践，甚至是尝试担责。这样的开放的团队会对才进入的新人很友善，但同时对于老员工则同样充满挑战。

因此，这样的团队与组织所在的企业，往往是一个职场人士的天然战场。

而只有可以不断战斗的战士，才能获得不断的成长。

所以，要想提升，选择组织与团队比选择平台更重要。

而在一个企业组织中，能遇到一个肯于教你、带你的职场前辈，这个前辈其实就是你的贵人。你可以站在他的肩膀上，少走很多弯路。真正的实现以实在能力得来的直线超车。而不是弯道那种捷径超车。

所以，能遇到一个肯于交流、分享、互教、互帮、互带的团队是一个职场人的终生幸事。你可以在此收获阳光、能力、友谊和人脉，也同样可以获得不菲的业绩成果。

所以，在平台上，还要看你的团队环境。如果都是一群宫斗士，而你不能在宫中找到成长的契机，那还是早点离开为好。

因此，对于一个快要踏入职场的新人来说，搞清楚你最需要的是什么，是你选择平台、评估工作环境和合作团队的先决条件。

毕竟对于大部分的凡尘新人来说，大多时候都是人财两难全。平台与环境，学习与收益可能都很难兼得。

规模大的，由于制度机制化，可能很教条与模板；而活跃互动多的，大多又平台不够大职场生态不够好。

所以，寻找、确定自己的职场初心很重要。

小结：

对于有了职场目标的第一份正式工作来说，我们需要对自己最现实的需求，与职场生涯发展进行必要的评估。

以未来的收获来评估分析本次工作的收益。才能让你可以更为安心的在岗位上工作。

      【管理指南：下属之间产生矛盾时，我该怎么做？

       作为管理者，经常看到下属之间发生矛盾，他们产生矛盾的原因也各种各样，有时候因为一件很小的事也吵。我该介入吗？我应该怎么做？希望得到老师们的建议。】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        话说这件事发生在2015年年底11月份，彼时我正带领集团人力资源部筹备集团评优工作，评优方案下属报到我这里来，准备上报到集团副总裁审批。我是被猎头猎聘进集团总部任hrd的，9月1日入职，到11月份，业绩尚可，其中从零开始搭建了集团的绩效考核体系、从零开始着手开展了一系列公司pg电子官方网址入口的文化建设这两方面最突出。

       人力资源部是这样组成的，招聘高级经理一名a、绩效经理一名b、薪酬福利经理一名c、培训主管一名d，绩效体系我是带着绩效经理做的、pg电子官方网址入口的文化系列工作我是带着培训主管做的。我们部门有个不成文的规矩——那就是只要不外勤，大家午饭一起到大厦食堂吃，且她们都有排班轮流去占位，以上是大背景。

       就在我把集团评优方案上报集团副总裁审批的当口，我发现有几天绩效经理跟培训主管之间不怎么说话了，中午吃饭的时候，绩效经理也几乎跟培训主管不互动。

       我看在眼里，想想招聘高级经理是个工作狂，她工作任务繁重，可能根本不会在意这种“不说话”的小事，能给我解惑的只有薪酬福利经理c了——她是个情商极高、心细如发、口风极严的主，我想从她那里入手。

       我把薪酬福利经理请进了我们人力资源部的小会议室，示意c关门并请她坐在我对面，开门见山道：“这两天我忙着修改要给副总裁的《集团评优方案》，我看b不跟d说话了，她俩是背着我吵架了吗？”

       c：“没有啊，再说，她俩什么样您也知道，她俩可没这胆。”

       我：“这是怎么了？”

       c：“您这段时间忙的脚不沾地，可能您不知道，她俩有一次说起来集团评优的事情，好像为这事，说了几句，也不是吵架。”

       我：“哦？怎么说的？”

       c：“原话我在这里就不重复了，大概意思是俩人都觉得自己够集团优秀员工的标准，说是要公平竞争，都要争取咱们部门推荐名额——向集团优秀员工评优努力。”我立马明白了为什么b和d不说话了——因为人力资源部草拟的《集团评优方案》规定了集团年终评优秀员工三名，每个部门推荐一名优秀员工候选人参选。

        我：“后来呢？”

        c：“后来就没了，俩人就不说话了。”

        我：“行了，我知道了。你出去通知一下周一例会还是老时间进行哈。这大周五的，你就说我找你就是安排周例会的事情。”

         c：“行。明白。我这就去通知，您除了这什么都没问我。”

         我：“出去吧，我想想。”

         周末之后的周一，部门例会如期召开，我在会上这样说：“我今天就准备把我改好的《集团评优方案》报给副总裁，当然，我做了修改，同时我也已经把word版本的通知准备好了，一并拿给副总裁看，评优标准我认为原版本写得就很不错，最大的修改就是我把每个部门的申报优秀员工的数量取消了——集团在变革时期，各个部门业绩不错，取消这个限制，这样我们的pg电子官方网址入口的文化案例库里面的素材就更丰富了，一举两得。各位说对吗？”

        大家都表示支持，这时候我注意到b和d原本紧张的身体状态放松了下来，我接着说：“既然大家没意见，那这个《集团评优方案》是b操刀主责起草的，一会我去副总裁那里汇报的时候你跟我一起去，不管副总裁批不批，未来《集团评优方案》给各业务老大的培训工作，你和d要通力合作，组织好，怎么样？你俩有信心吗？”两人都表示没问题。

       我带着b去跟副总裁汇报，我把方案汇报完之后，重点跟副总裁讲：“在这个方案中，我们部门没有对各部门上报优秀员工候选人的数量做限制，一方面是因为确实在变革期大家业绩不错，我想给到各部门充分选择权，另一方面，我也想为公司pg电子官方网址入口的文化案例库的扩充搜集素材。”

       副总裁：“还有吗？”

       这时我看了一眼b，她没明白我为什么看她，我接着跟副总裁说：“我还有个私心，在我们今天的部门例会上我没说，想先跟您汇报了，取得您的支持再说。”

       副总裁：“说说看。”

        我：“我们人力资源部是您直管的部门之一，您直管了三个部门都是后台部门，靠业绩，后台部门很难跟有真金白银进账的前台部门比，这是劣势，但是，我入职以来，带领大家确实做了不少工作，一个是从零搭建了集团的绩效考核体系，另一个就是开展了一系列的pg电子官方网址入口的文化工作，大老板还表扬过的，我想把b和d都报上去，结果如何，那就看评优委员会的决定了。
       另外，我们人力资源部不仅要参与到优秀员工的评选，还要参与到集团优秀部门的评选，奖不奖金的只是一方面，最重要的我认为是当选了优秀部门，是对我们全部门工作的最大认可。”

        副总裁笑着看着我说：“行，就按你说的办，我支持你，不过我支持是支持，最终结果，我可左右不了。”

       我：“那肯定的是，我们做的规则，公开、公正、透明，都有规则考量。”

       这样，b满脸惊讶地跟着我出来了，我看了看她满脸震惊的表情，说：“别震惊了就，现在抓紧回去准备你个人的评优材料，顺便通知一下小d，让她也着手准备。”

       b激动地说：“我是没想到您能这样说，您能这样认可我的工作。”

       我：“大家表现怎么样，我心里还是有数的。”

        b：“那a和c有意见怎么办？”

       我：“她俩的工作中规中矩，突出的亮点没有，所以，她俩也没什么意见。”

       b：“如果有意见呢？”

       我：“直接来找我啊，再说优秀部门不是也准备申报吗？优秀部门这大家的荣誉都有了。”

       b:“那优秀部门的申报材料？”

      我：“我来写，你和d安心弄好自己的申报材料即可。年终a和c也忙得紧。”

      b：“那这个消息？”

      我：“这样，回去先开个碰头会，我们把方案执行、通知发放的事情安排一下，然后再公布咱们部门的评优安排及分工。”

      b：“得嘞，听您的。”

      我：“小d还年轻，我准备咱们部门的申报材料没时间顾及她的准备材料相关事宜了，你就多帮一下她。”

      b：“c总，您放心，这包在我身上。”

       闲言少叙，我们很快又能在午餐饭桌上语笑嫣嫣了，再然后，在年度评优中b和c杀出重围当选了优秀员工，我们人力资源部最高票数当选集团优秀部门。

        ps：我们当时的规则是优秀员工的评选和优秀部门的评选都要请部门领导上台做演讲，刚入集团不久的我一下上去了三次，虽然那时候我口头表达能力不咋地，但是胜在咱准备充分，把材料背的个滚瓜烂熟。听完我演讲的评委们都露出了：“哦，人力资源部的人不错，竟然做了这么多业绩出来”的认同表情。

        tips1：一场下属之间的“暗斗”就让我用“釜底抽薪”的方式消弭于无形，事后我们部门的凝聚力更强了，我在例会上点评此次的评优说道：“我们自己部门内部争来争去没价值，跟其他部门竞争然后证明自己的价值才有意义。”

       tips2：做为管理者要深谙识人之道，不仅要能识别下属，还要识别上级，更要明白他们的“需要”，工作感悟，希望对大家有所帮助。