【干货分享】如何盘点人才做储备？-pg电子官方网址入口

说实话，今天这个话题不知道该如何下笔，因为人才盘点涉及方方面面，不是一篇文章能讲清楚的，所以就简单聊一下吧。

说到人才盘点，离不开已经快讲烂了的词“冰山模型”。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的、外在表现，是容易了解与测量的部分。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是隐性的、内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

而人才盘点无非就是将人才显性、隐性的情况都盘出来。而这又涉及到盘出来的人才情况，是否与企业、组织、岗位当下与未来的需求相匹配。

所以，盘出来的结果，并不是简单的这个人优不优秀，而是这个人能不能、合不合适、愿不愿意。因为，不合适当下企业的，不代表不合适其他企业，所以我们不能以优不优秀来对人才下定论、贴标签。

那么，如何盘点显性、隐性素质，首先需要盘点组织需求，即针对企业当下及未来的发展，我们需要什么样的部门、岗位，这个岗位需要什么样的胜任力，即需要构建胜任力模型。

胜任力模型一般包括核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力，具体来说包括核心价值观匹配度、学历、职业资格、专业年限、专业知识、关键技术、关键历练经验、综合素质、绩效表现。其中，综合素质可以通过360度评估、性格测评、领导力测评等方式进行综合评估。

具体可以先确定优秀样本、一般样本，然后通过bei、问卷调查、评价中心、专家评议组等方式来获取样本数据，然后进行建模。

胜任力模型构建完了，接下来需要对各岗位人才进行综合测评，一般以绩效、潜力为横纵坐标，形成人才九宫格，每个宫格从晋升、培养、保留到淘汰，应用不同的结果。

从人才发展的角度来说，对于需要培养的人才，则比对相关维度，寻找差距，拟定人才培养计划。

那么，从实务的角度出发，中小企业不建议弄这个，一方面企业管理水平、人员素质与意识达不到要求，另一方面费时费力，带来的效果产出很慢，会出现最终“挂在墙上”的情况，落不了地。如果老板真要弄，就请咨询公司弄吧，不然hr最后肯定得背锅。

所以，一般企业进行人才盘点的时候，建议采取绩效 测评的方式，绩效日常都有，测评的话采用360度评估，或直接上级评估的形式，根据岗位需求情况，罗列几个维度进行打分，以评估出人员的排名。这里要注意，打分的人要给出对被打分人至少3条评价（不同维度，最好与岗位核心价值直接关联的维度），以及晋升、培养、保留、淘汰的建议。

投资要远些，投入要近些，不要贪多求大，最后壮志难酬。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       鉴于题主从来没有做过人才盘点，我建议题主不妨以项目思维来做人才盘点，理论知识题主既然已经具备了，在这里我就不占用篇幅过多分享了，直接从实际操作入手来分享。

一、撰写可行性方案理思路、获资源：

       以终为始，为保证自己的思路不跑偏且获得贵司领导的资源支持，建议题主在正式开展人才盘点工作之前，撰写《人才盘点可行性方案》呈递给领导，起到投石问路、获得支持的作用。

     《人才盘点可行性方案》的主要内容包括以下几个方面：

      1、贵司基本情况介绍、公司战略、公司人才战略的简述；

       这一部分主要是侧面强调人才盘点是为公司战略、公司人才战略而服务。

      2、此次人才盘点的目的、意义以及原则；

      3、贵司此次人才盘点项目的项目周期：如1个月、两个月，最好有起止日期；

      这一部分主要对整体项目周期进行评估，让领导对这项工作的实际用时有所了解，如果领导对整体项目推进的周期有意见，可以在批复中反馈。

      4、贵司此次人才盘点项目的相关机构支持及相关机构方案：

      人才盘点小组的成立及人员构成建议。

       对于这种评估机构的人员组成是一个非常敏感的话题，既然冠以《可行性方案》这个帽子，那此时提出可以看做是人力资源部的初步考量，最终的人才盘点小组的人员组成以公司领导批复为准。

       5、人才盘点项目每阶段的具体推进计划：

       要明确每个阶段的主责部门及每个阶段的起止时间及具体通知发放的时间；

      6、人才盘点相关培训开展计划：

      因为人才盘点小组的大多数成员不是人力资源部的，没有人才盘点相关知识，所以，如何进行人才盘点——这是需要人力资源部对于人才盘点小组成员进行专项培训的。

      在这个部分，贵司人力资源部撰写时要明确该项工作的具体负责人及培训具体开展时间；

      7、潜在困难、需要领导的资源支持及对应方案。

       面对公司现状对项目推进过程中的潜在困难进行客观评估，并对需要公司领导进行的资源支持及相关困难或有的pg电子官方网址入口的解决方案予以提供，这一点写出来不是为了“推责任”，而是为了“争资源”，这个度如何拿捏，还要看题主的功力。

       以上就是《人才盘点可行性方案》的大体内容，仅供题主参考，《人才盘点可行性方案》撰写完毕之后，呈贵司领导审批，通过贵司领导的批复题主可以对《人才盘点可行性方案》进行调整，再次上报获批之后，剩下的就很简单了，那就是按照方案落地实施即可。

      tips1：《人才盘点可行性方案》的撰写实际上是防止题主做新项目出“大错”的“向上管理思路”——题主可能没有资格跟公司领导当面沟通，但是这种文字上的批复却可以获悉贵司领导对人才盘点的真实想法，最终过审的《人才盘点可行性方案》至少可以让题主做事不跑偏。

        tips2:如果贵司此前没有人撰写过《***可行性方案》为大项目做准备，那题主的这种做法，可以看做是工作方式方法的创新，说成填补贵司人力资源部管理空白也不为过，这是没正式进入实施阶段就给自己加分的好思路。

二、人才盘点的推进步骤：

       人才盘点如何开展这是本文的重点，这一部分应在《人才盘点可行性方案》中“人才盘点项目每阶段的具体推进计划”配合开展时间予以写明，在本文第二部分中，对于此部分我展开具体说明。

       人才盘点具体推进步骤如下：

       第一步，明确贵司的人才标准。

       这一步要基于贵司战略确定公司盘点的范围及用人标准。

        明确人才标准需要确定两方面的问题：
        1、根据贵司战略发展要求，哪些人才是企业发展所急需的？

        2、在贵司，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？——换句话说，在贵司，人才的定义或者是人才的评价标准是什么？

       建议题主可以考虑从结合贵司战略重新梳理贵司的岗位说明书、任职资格素质入手来做好这方面的工作。

        第二步，组织现状分析及明确用人差距。

        结合贵司战略，分析贵司组织现状和未来组织发展的差距，为人才盘点和人才发展规划做依据。

        组织现状分析题主可以从组织架构合理性（是否适合贵司战略发展要求）、管理幅度的合理性、人员层级合理性等方面入手，结合《各部门人才结构分析》表来呈现组织现状；未来组织发展的要求，建议题主要结合贵司战略要求梳理出未来组织架构，可以结合《未来组织架构图》来呈现。

       用人差距建议题主要用语言结合表格的形式来呈现。

        第三步，人才盘点实施。

       组织人才盘点小组召开人才盘点会，在会上应用工具“人才九宫格”基于能力和业绩对目前员工进行归类，并列出行动和培养计划。

       人才盘点会召开之前，题主一定要请《人才盘点可行性方案》中确定的培训负责人对人才小组成员进行特定的培训——至少教会他们如何应用工具“人才九宫格”来做员工归类、明白何为“继任者计划”、个人发展规划拟定对组织及员工个人的意义等等，培训的效果直接决定了人才盘点会的的效率。

         人才盘点会的议程可以参考如下：

         1、上一次人才盘点行动计划完成情况（如有）；

         2、目前的组织架构以及调整的规划；

         3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划；

         4、关键岗位的继任者计划（草案）；

         5、明星员工盘点，包括个人发展计划（草案）；

         6、未来组织调整和人员调整计划（草案）。

         题主或题主领导可以作为主持人来引导整个人才盘点会议的进行。

         第四步，制定组织改善和员工发展计划。

         人才盘点会议完毕，题主可以整理出来《关键岗位的继任者计划》（草案）、《明星员工盘点结果及个人发展计划》（草案）、《未来组织调整和人员调整计划》（草案）上报公司领导进行审批，经过公司领导审批形成《关键岗位继任者计划》、《***公司明星员工个人发展计划》、《未来组织调整和人员调整计划》可以作为三个独立的行动计划进行实施。

         第五步，具体实施阶段。

        结合贵司情况，贵司人力资源部组织《关键岗位继任者计划》、《***公司明星员工个人发展计划》、《未来组织调整和人员调整计划》三个计划的落地实施、推进。因为对贵司的情况知之甚少，此处就不展开了。

        tips：人才盘点工作不仅仅是人力资源部的工作更是一项公司高层管理者的一项重要的工作内容，相关步骤仅供题主参考，我给到的思路还可以产出三个不同的行动计划，不仅仅是基于现在更着眼于贵司未来。

公司最近想要提拔一批有潜力的骨干员工，领导让我做人才盘点，把这批员工给盘点出来。可我之前没做过，只有一些理论知识，实操为零。

那么，这个人才盘点要怎样做才能更好的落地实施？

人才盘点so easy

我之前曾多次说过，人才，永远是一个企业发展的天花板。所以我们进行人才管理的一个重要思想就是：做好预期。因此，人才盘点就显得很重要，而一个好的人才盘点，可以帮助我们解决企业人才现状不清、储备不足、发展不足等问题，让企业发展不会被人才的问题所掣肘、所限制。相信今天这个话题案例中的企业也是如此，为什么“领导让我做人才盘点”，难道只是为了“最近想要提拔一批有潜力的骨干员工”么？我想，大概率肯定不是的，这背后肯定是公司业务发展的需要，是企业的人才无法支持它的业务活动了，因此才需要进行人才盘点，而如果我们不能明白这背后的根因，这个人才盘点也是做不好的。

那么，什么是人才盘点呢？官方的解释，人才盘点，全称是组织与人才盘点，也叫做全面人才评价，是基于未来业务发展的需要，通过对组织和人才的盘点（即：对现有的组织和人才队伍进行评估），找到企业现状与未来需要的差距，为未来组织和人才队伍建设的方向和策略制定提供输入，使人与组织相匹配，进而将合适的人放在合适的岗位上，并通过一系列的人才培养及继任操作，促进组织拥有足够数量和高质量人才的一套组织管理流程。所以说，人才盘点的本质它是一项业务管理及决策的流程。

因此，如果咱们企业的人才盘点不是基于未来的业务发展需求出发，那我基本就能判断你们企业的人才盘点效果会大打折扣。我发现在现实工作中，有很多企业对人才盘点有个非常严重的误解，一说到人才盘点，就只是盘人，比如盘绩效高的人员、盘潜力高的人员，稍好一点的，还会盘一下人才梯队。这是一个很常见的、也很严重的误区。

而我在这里要告诉大家的是，不管你是在做人才盘点工作时，还是在开展其它人力管理工作时，都一定要遵循“业务-组织-人才”的思考逻辑和操作流程。所以，人才盘点，我们不能只是关注在人才个体的这个单一维度上。

为了让大家更好地理解人才盘点这个事，我想先给大家谈一谈人才盘点的整体核心逻辑，这样更有助于我们后面做好人才盘点这个事儿。

大家来看下面这张图，它有两个逻辑：第一，从左往右看，从左边的商业战略看到右边的商业绩效；第二，从上往下看，从上面的组织需求、选人开始，到人才管理，到下面的淘汰人、人员供给。我们分别来简单看一下：

第一个逻辑，大家从左向右看。

我们说人才盘点要从业务到组织到人才，而业务的起点源自于商业战略，商业战略之前是企业的使命和愿景，有了商业战略之后才开始有了组织和人才战略，那这个时候，我们就会基于当下的组织和人才以及未来公司的发展，对组织和人才的新要求来做人才盘点。

到了下一个年度，公司的整个人才管理和人才运营的循环，就会围绕人才盘点的结果来展开，通过人才运营，接下来到了绩效管理，最终实现我们的企业绩效。

所以说，人才盘点的首要原理就是：始于商业的挑战，终于商业的绩效和结果。

第二个逻辑，请大家看中间的这个闭环。

我们从上向下看，组织需求它是从上往下导入的，我们在选人、用人、励人、汰人、育人、留人的时候，就不会成为无根之木、无源之水，因为这里面的每一个功能在运作的过程当中，都是着力于业务，以业务为本的。

那么这两个逻辑呢，我们在实际的人才盘点工作中，一定要牢牢地记住的。

所以，总结一下，什么是人才盘点？人才盘点主要有三个核心要点：

第一，人才盘点的本质是一项业务决策和业务管理的流程。

第二，人才盘点的责任人一定是业务主管、业务负责人，而不是hr人员，但是这并不代表hr不用担责。

第三，用业务管理的思路去做人才盘点，用以终为始的理念来做人才盘点这件事情，有目标、有过程、有复盘、有结果追踪和校验。

那我们怎么进行人才盘点这个事呢？首先我们需要明白，在什么样的情况下，我们才需要做人才盘点？我在这里给大家分享一句简明扼要的话，大家可以记一下：当你对公司的现状不满意的时候，就是你需要做人才盘点的绝佳时刻！

我们前面讲过，人才盘点要按照“业务-组织-人才”的思考逻辑和操作流程来进行。我们的业务盘点中，至少要包括中长期战略规划和短期经营计划两个部分，因为它们都将直接影响到企业对人力资源的选配、储备、使用和管理。

那么在组织盘点中，它的核心目的是评估组织与业务战略的一致性，以及基本的组织健康度。评估组织与业务战略的一致性，主要关注的是组织架构、核心能力人才密度、人力配比；评估组织健康度，主要关注人才结构、人才活力(流动性)、以及人效。

然后才是我们通常说的人才盘点，通常我们不会盘点全员，而是盘点关键组织的关键人才，毕竟，任何一个企业的组织资源都是有限的，任何管理动作也都是有成本的，我们应该集中优势资源，办重要的事。

限于篇幅，具体的操作细节我们在这里就没办法展开讲了，只能分享一下框架，以供各位参考，如果大家需要的话，可以在我的评论区留言，我可以找时间和大家开一次直播讲座，把怎么做好人才盘点这个事和大家详细地分享。

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人才发展1——盘点潜在人才，要做人才认识

对于人才管理的分享其实也有很多了。从人才盘点，到人才激励都有很多。但似乎还没有说到人才的基本点，那就是只有知道什么是人才的标准，你们才能判别谁才是人才。

这样知道是什么，我们也才能盘什么。

这在西医中就是知道标准，然后才去做身体检查是一样的道理。放在中医，那就是对身体组织的阴阳五行进行平衡性分析。

因此，要盘人，先识人。

一、要做人才盘点，先学会知道人才。

我常在分享中说过，要做什么，首先你得知道那个是什么，不然你做出的行动，都等于是在碰运气。

而做人才盘点，同样如此。特别是做潜在人才的识别盘点，就更是如此。

要知道，在一个组织中明面上的人才，我们应该都知道，那就是在任的各层级领导，各板块的业务骨干。

不是人才，现在的老板与各阶层领导也不会让他去干那些重要的活了。

至于这样认识中的人才在标准上是否达标，其人到底是人才还是蠢才，那倒不重要。重要的是，现在重要岗位上用的人，都已经是领导认可的人，那就是人才了。

那么究竟什么是人才？

在以前的分享中我说过：企业无比需求的，渴望能解决自己问题的，对于自己的业务有着十分重要作用的，就是企业所需要的人才。

换句话说：

对于企业来说，能做重要事情的人，就是人才。

只有能做好事关企业生存和发展事务的人，就是企业需要的人才。这样的人才，必须做好培养、任用和激励。

因此，对于企业这个组织来说，其对人才的辩析其实与古人的识才观点，是一致的。——对组织发展有大用的人，就是人才。

说到人才，我们常听说的有将才，帅才，有谋才（谋事，谋略），有栋梁之才。

这里的将才，是指能率兵冲锋打仗的业务攻坚人才。

而帅才，是指能统率一个组织，能攻略一方经域的统管攻掠型人才。

而谋事之才，是指能在小范围做好策划辅助领导的人才，而谋略之才，则指能具有更高层面的大局观，能协助主帅，老板进行发展战略设计的人才。

而栋梁之才，则是能建立、发展、并管理壮大一个组织的人才。

对于我们处于为企业寻龙点睛的人才盘点来说，其实同样是围绕上述目标来进行盘点、评估人才。

二、有人才目标，还得知道人才的组成元素

1、常规人才的两大特征。

对于我们一个企业来说，或者对于我们身处hr这样的一个角色定位来说，我们的阶层注定我们能评估的人才一般只有两类那就是业务类人才（将兵之才，与谋事之才），有的甚至只有一类，模糊的业务人才（也就是只知道做工作表现不错。有的看官，你说对不对？）。

因此，对于大多数hr与企业的认知来说，我们所谓的人才就是具有一定的专业知识，专门技能的，感觉其能力和素质都较高的人。

所以，我们做招聘的时候，无论如何说的都是做pg电子最新网站入口的人才招聘。而不是说某某人员招聘。这其实也没有错，人才，扩大范围来说，就是能对应做事，解决需求的人员。

但，真正的人才概念一定是这样的：比别人更好，所以相对来说你就是人才。即：别人有的你也有，而且你得比别人更优秀。

因此，人才，其实更多的是一种相似性对比。所以人才，具有比平常更优秀的特征①。

而比平常更优秀，自然是相对人数较少的，也才会有物以稀为贵的说法。因此，人才，还具有稀缺性特征②。

学技术枯燥，学的人少，所以可以称技术人才。学管理易入门，所以只有金牌级的管理者，才算是人才。

2、真正人才大多相似，有七大特性。

但无论如何，我们在对比中还是能发现，真正能称得上人才的，无论时间与究竟的远近，我们都会发现其具有一种人才的相似性。

这样的相似性，一般会体现在以下方面：

有目标：无论是技术型人才，还是谋略管理人才，能成功的人，都是目标较为稳固的人才。远有王天下的刘备等。近有各省的文理状元。

能规划：能坚持目标的人，有人说一根筋。但正是因为不变的追求，所以会一直围绕目标去完善能力和资源，所以，才走上了目标达成之路。

讲更好：在走向目标的路上，其实正如到罗马的9000多条路一样。同样一个目标，达者甚少。而能达者，之所以能达，其实就在于他们会让自己做同样的事，但要求自己做得比别人更好。

有人脉：在职场，在一个组织。一个人再能干再优秀，如果没有人支持，都是走不远的。所以成功的人，往往是交往无弗远近，但求善行。这样的人脉营造能力，不一定是交际，但至少是善于倾听，不会乱说。但，人脉人际圈层能不断扩大的人，自然能走得更远。

愿分享：独木难支，单手难提。现在的成功，再不可能独行成功。都是团队的成功。所以，都愿意身边人的成长。因此，他们会愿意分享自己的成功，并促进身边人成长。自己再求更大突破，再行带动身边人突破。

重细节：千百次累积的成功，可能毁灭于一不起眼的点。而一个有着坚定、远大目标的人，往往会比其他人更关注细节。从小处着眼进行管理。对于人可以不追求小节，但对于事却讲究细节。

善分钱：任何一个集团组织其实都是一个利益的结合体。讲究出人出力，更讲究大碗喝酒，大称分金。只有讲究付出与收获的平衡性管理，一个团队才能拥有强大的凝聚力与协同力，才能走得更远。而真正的管理，其实质就是对利益的管理。

因此，对于做企业人才盘点来说，我们真正要做的就是去识别，判别，哪些员工拥有上述的这两大类9大特性。

当然，正如以前分享的四品人才（有才有德为正品,有德无才为次品,无才无德为废品,有才无德为du品）理论的管理使用一样。人才不可能十全十美，都会在上述9大特性上，存在人才元素的多少。这需要我们对人才进行论证性的使用。

当我们能对每个员工，都能在上述从专业，到管理，到做人去形成9个人才特征的集合与分列去制定分值与评分。你还不能找到谁是怎样的人才吗？

至于怎样用，怎样培养，怎样激励？

自然是根据企业组织的需求，来一个：对个人，强更强，让其成品牌。对团队，补短板，让其成为完满。

因此，有时的人才盘点，还可以扩张为对人才团队进行盘点哦（还是按个人人才要素进行）。这是臭皮匠之组合。1 1大于三的团队盘点。

小结：

做人才盘点，首在知道人才种类，再知道人才要素，我们才能有效的去搜集人才要素。才能有效的去评估，人才的品质特征，才能有效的做好人才的培养、任用与激励。

针对性盘点

领导的要求非常明确：对拟提拔的人员做人才盘点。这样的盘点，目标/方向都很清楚，做起来应当不难的。以下是我的一些思考：

1，提拔的要求是什么

提拔员工，不管到什么岗位，总该有一些要求/条件等之类的，把这些梳理清楚就行，主要包括以下三个方面：

一是通用要求。即任何岗位的提拔都有一致性或统一的要求，比如：业绩达到什么程度，违纪不能有哪种级别以上，入司需达到多少年限等。

二是岗位要求。不同岗位，应当有不同的要求，特别是岗位的特定要求，不管是操作等级/何种证书等，是应当要明确的。

三是特别要求。在以上看得见摸得着的要求之下，领导往往有一些潜在的要求，这与是需要hr与领导充分沟通才能了解的。

2，针对性盘点

面对提拔所需要的各种要求，那么，盘点时，就有了方向，可以围绕着这些要求来开展，再适当增加公司或领导比较感觉兴趣的几个方面。

比如：年龄/性别/工作年限/司龄/职位/行业年限/奖惩情况/近三年考核业绩/创新或合理化建议情况/被提拔意愿等。

以上方面，多数是可以量化的，少数需要定性的，可以直面被提拔者面对面交流，意愿程度可以进行打分测定，1-5分制或甲乙丙丁戊制都行。

盘点结束后，做一下每个人的汇总，这样，就基本可以看出哪些人员是比较可能被提拔的了。当然，这还需要上级领导最终商量决定，所以，对盘点的结果，不要走露任何风声，一是领导有可能还有他们的认为，二是你的这种盘点，领导还可能不完全认同，需要反复修改和完善。

3，领导商量决定

人才盘点，毕竟是对人才过去的一部分表现做出相对客观的总结或评价，但无法全貌展示，比如：平时与同事/上下级的关系程度，平时的学习力，完成工作的速度/效率等。

所以，hr的盘点，对提拔工作来说，只是一种参考，并不是起决定性作用的。还需要各级领导商量决定，既要看平时表现以及业绩考核，也要看创新或学习力，还要看团队协作精神，也要看奉献精神，总之，需要多方考证，方可相对可靠的提拔，不然，提拔后，中途再改变主意，或者被提拔者严重不胜任，再反悔就比较麻烦。

4，严字当头

既然是为“提拔”而进行的人才盘点，那么，一定要“严格”，宁愿少数人合格，不愿意把关不严，做到“严进宽出”。

也就是针对那些“个别项目”处在合格或不合格分界线或附近的，最好放弃，不能超过合格线以上很多的，基本都可以放弃。这是对他们相对长期的考查和总结，情况都是那样的，要寄希望提拔后就立即有所改观，是非常不现实的，除非是短时间内做做样子，如果真是那样，其危害性更大更深远，这样的人，就更不能“放过”。

针对性盘点，只要找准了所盘点的项目，或者征得了领导的同意，再挖人才在这些方面的信息/资料/数据等就行，逐项分析和汇总。

大家好，我是每日精进，日拱一卒的c叔。

专注人力资源领域10多年，尤其是专注人才发展、培训、任职资格体系搭建、职位职级体系梳理方面，未来如果你有这方面的需要，欢迎咨询我。

这篇文章的主要目的，是希望帮助大家从宏观的层面，理解什么是人才盘点，以及掌握人才盘点工作的整体框架。

一、什么是人才盘点

人才盘点是一种评估和分析组织中人才资源状况的方法。它旨在收集、整理和分析组织内部人才信息，以便管理层能够更好地了解组织人才的实际情况，并为未来的人力资源决策提供支持。

二、企业为什么要做人才盘点

说白了，就是要“摸清家底”，主要包括以下几个方面

1.发现和培养优秀人才：通过人才盘点，企业可以发现和培养优秀的人才，为企业发展提供坚实的人才支撑，提高企业核心竞争力。

2.优化人才配置：人才盘点可以了解员工的职业素质、能力和潜力，帮助企业实现优化人才配置，将人才合理分配到不同的岗位，使员工充分发挥自己的能力和潜力，提高工作效率和质量。

3.提高员工的工作满意度和忠诚度：人才盘点可以为员工提供职业发展规划和建议，让员工了解自己的职业定位和发展方向，增强员工的工作满意度和忠诚度，从而减少员工的流失率和招聘成本。

4.支持绩效管理：人才盘点是企业绩效管理的重要环节，可以为企业提供绩效管理的数据支持和参考，帮助企业优化绩效管理体系，提高员工的绩效表现和激励效果。

5.促进企业的可持续发展：通过人才盘点，企业可以发现和培养优秀的人才，为企业的可持续发展提供人才支持，使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

三、什么时候适合开展人才盘点

1企业规模扩大：当企业规模扩大，pg电子官方网址入口的业务范围增加时，需要更多的人才来支持企业的发展。此时，进行人才盘点可以了解现有人才的潜力和能力，为企业的人才储备和招聘提供参考。

2.组织结构调整：当企业进行组织结构调整时，需要重新评估现有员工的能力和潜力，确定员工的职位和角色。此时，进行人才盘点可以确定员工的优劣势，优化人才配置，使员工更好地适应新的工作环境和角色。

3.绩效管理周期：当企业进行绩效管理时，需要对员工的工作表现进行评估和分析。此时，进行人才盘点可以为企业提供员工绩效评估的数据支持和参考，帮助企业优化绩效管理体系。

4.公司战略调整：当企业实施新的战略计划时，需要了解现有人才是否符合新战略的要求，以及需要哪些新的人才来支持新的业务发展。此时，进行人才盘点可以确定企业现有的人才储备和招聘计划，为企业的战略计划提供支持。

四、人才盘点工作怎么做？

以下是c叔在开展人才盘点工作的一个基本框架，大家可以参考，我就不再赘述了。

五、有哪些主要的人才盘点方法？

绩效评估法：通过对员工的工作表现进行综合评估，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面，评估员工的工作能力和潜力。

能力测试法：通过对员工的能力和技能进行测试，包括职业素质、专业技能、沟通能力、领导力等方面，评估员工的职业潜力和发展方向。

360度评估法：通过对员工的上下级、同事、下属等多方面的评估，收集多维度的评估结果，全面了解员工的工作表现和潜力。

职业生涯规划法：通过与员工进行职业生涯规划，了解员工的职业目标和发展需求，评估员工的职业潜力和发展方向。

面谈法：通过与员工进行面谈，了解员工的工作表现、职业目标、兴趣爱好、发展需求等方面，评估员工的职业素质和潜力。

六、人才盘点工作中会遇到哪些难点？

1、人才标准的确定：人才标准需要明确、科学，人才盘点工作才能更准确地评估员工的能力和潜力，确保人才盘点的有效性和公正性。这里要划一下重点，没有明确的人才标准，谈人才盘点就是一句空话。

在人力资源实践中，制定人才标准主要有两种方向：

一种是基于任职资格的人才标准，典型代表就是华为；
一种是基于胜任力模型的人才标准。

而c叔更倾向基于任职资格去梳理人才标准，这样的人才标准才能够真正体现员工在关键工作任务上的胜任度。

2、数据的收集和分析：人才盘点需要收集、整理和分析大量的员工数据，包括绩效记录、能力测试结果、面谈记录等，需要对数据进行深入分析和综合考虑，从而得出准确的评估结果。

3、评估结果的合理应用：人才盘点的评估结果需要根据实际情况进行合理应用，包括岗位匹配、培训发展、绩效考核等方面，需要根据评估结果进行有效的管理和应用，才能更好地发掘和培养优秀的人才。

4、员工反馈和沟通：人才盘点涉及到员工的职业生涯规划和发展方向，需要与员工进行有效的沟通和反馈，让员工了解自己的优势和劣势，提高员工的参与度和信任度，从而提高人才盘点的有效性和可行性。

5、保持评估结果的准确性和更新性：人才盘点需要及时更新员工的评估结果，保持评估结果的准确性和更新性，从而更好地为企业的人力资源管理提供支持和参考。

关于这个主题的内容，c叔就暂时介绍到这里，如果你有其他疑问的，可以留言给我。

人才盘点如何做？可谓是我们老生常谈的话题，很多企业都在做或想做，可真正将人才盘点做到实处，发挥其真正作用的就企业就不多了。理想很丰满，现实很骨感。很多时候，为了盘点而盘点，本末倒置，耗时耗力引进一系列所谓工具和方法，可最终落地效果甚微，不尽如人意。

人才盘点工作我个人觉得简单就是三步走：盘点前准备工作、盘点中实施、盘点后的应用。盘点前的准备工作和盘点后的结果应用必不可少，可实际工作中我们往往只关注人才盘点的实施过程，如果只是填个表做个测评打打分也就违背了我们人才盘点的初衷。最终就沦为走过场，只会让大家觉得就是吃力不讨好的工作，无法引起部门和员工真正的重视，其结果也就可想而知。

因此今天我并不想具体实施过程，几张图表和盘点工具就可以搞定。说到盘点工具，首推人才九宫格，相信做hr的小伙伴无人不知了吧！可我今天并不想具体讲人才九宫格，我更想说的是要想人才盘点落到实处，盘点前的准备工作和盘点后的应用更重要。

那么，我们先来讲讲人才盘点前的准备工作：

1、人才盘点目的要明确——人才盘点对接公司战略，在明确公司战略目前前提下，我们才能值得公司到底需要什么样的人才，哪些人才是高潜人才。实现公司战略，我们团队人员需要哪些关键能力，团队目前最欠缺的是哪方面的能力素质等等。

2、人才盘点需要得到公司高层有力支持——人才盘点是一把手工程，人力资源部门只是推动和实施、协调支持部门，而发起这项工作的必须是公司高层领导，从而带动各部门负责人的积极参与和支持。只有高层支持，才能引起部门负责人的重视和配合。因此，建议公司情况允许情况下先成立人才盘点委员会作为项目来抓，各部门高层作为项目组成员加入。

3、人才盘点前的启动宣讲必不可少——无论是全员宣讲还是内部中高层宣讲都是必要的，在会议上统一思想认识，让大家真正目标人才盘点的重要性和对大家工作和发展的助力。比如我们去年年底就引入人才测评工具，在启动这项工作前，就专门召开了一次全员的线下宣讲会。通过这次宣讲启动会，打消大家的顾虑，在做测评时候能更放松心态，认真对待。否则很多员工觉得人才盘点是不是为了优胜劣汰或变相裁员前的铺垫，导致有思想包袱不愿将个人真实想法或意愿表达出来。

通常来说，准备工作越充分，实施过程就会越顺利。实施人才盘点前的盘点规划方案也是需要提前准备好如盘点方案和时间节点规划、工具选用都需提前规划好。根据实际情况不断优化。比如我们一开始就在考虑关于人员素质能力考评除了绩效考评外是用360度考评还是用人才测评工具，最终考虑到公司实际情况，我们还是尝试引入测评工具来做考评，没有用360度考评。在人才测评前，我们与测评老师充分沟通我们现在公司部门和岗位情况，在对各岗位建立胜任力模型基础上，通过员工测评结果与岗位模型匹配分析生成人才九宫格和人才任用和培养计划建议。（当然在其中也会存在测评工具评分和员工实际工作表现差异较大，这其中就会存在一个测评信度问题，测评报告会有说明信度参考值越高说明这个结果参考价值越大）

以下是我们去年人才盘点过程中部门负责人在根据人才测评结果后反馈的员工情况盘点表，大家试着从人才盘点运用的角度看看通过这样的反馈情况，公司层面包括hr和用人部门需要对员工做哪方面的培养，注重哪些内外部风险比如离职风险等。

最后我想说的是人才盘点结果和分析报告出来后结果应用更重要，需要部门负责人和员工深入沟通共同制定出个人发展计划并据此定期进行复盘沟通跟进计划完成情况。比如哪些能力需要提高，如何提高是通过培训还是轮岗实践， 培训是通过外部培训还是外部培训等等。这样人才盘点才不至于沦为走过场，形式主义而已，而是要真正和岗位绩效、人才选育用留紧密结合。如下图

以上只是关于人才盘点的个人实际操作中的一点浅见，欢迎交流讨论（如需详细的操作流程或表单工具，可小窗私信分享给有需要的小伙伴作为参考）

你有理论但缺乏实践，因此我先给你放一个人才盘点报告，相信很多似是而非的地方会有比较清晰的呈现。

什么情况下需要人才盘点？从组织角度看，为了实现经营目标，发现内部人才；从员工角度看，为了明确发展方向，激励人才成长。公司想要提拔一批有潜力的骨干员工，要求做人才盘点，从逻辑上讲，完全没问题。

为什么很多企业跟风做了人才盘点，却盘点了个寂寞？人才盘点是一个管理工具，一种管理手段，对于哪些挣扎在生存线的企业来说，有些难以消化。试想，没有清晰的战略，没有明确的人才需求，人才盘点的价值如何体现？如果你的企业还在探索商业模式或盈利模式，人员都不稳定，就别做人才盘点了。

从人才盘点报告看，除了资质评价还有能力等软性指标的评价。软性指标需要结合员工的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。 如果你们公司的绩效还流于形式，该如何做人才盘点的评估？如果企业还没建立起完善的人才标准及相应的人才评估体系，人才盘点缺乏必要的基础，盘点的能盘什么？如果参与盘点的人员还不具备人才识别和发展方面的能力，这个盘点该如何推进？

如果企业没有以上硬伤，我们再谈该如何做人才盘点。

人才盘点的依据是胜任力模型和员工档案。实际上项目规划就是确定发展路径和胜任力模型，人才测评就是对胜任力的测评以及绩效--潜能的矩阵分析；人才培养就是找到目标胜任力的差距进行赋能。

人才盘点是一个庞大的工程，参与者包括高层管理、业务部门负责人、人资部相关人员以及被盘点的人员。如果老板重视度不够，或者企业规模太小，人才盘点都做不起来。

人才盘点的显性数据不需要过度盘点，难点在于潜能该如何评价。一般会结合企业的行业特征和发展阶段确定潜能的维度，如我们的人才盘点报告中的六个维度。最常用九宫格判断是否属于高潜人才。

潜能评估最普遍的方式是在线测试，如性格测试，管理能力测试，思维能力测试等。此外，评价中心技术也必不可少，如面谈，无领导小组讨论，案例分析等。如果不能选取合适的工具，或工具的匹配度太低，人才盘点都很难真正落地。

关键历练，你可以理解为岗位的经验地图，不仅盘点需要，对后续人才培养也非常重要。这对人才盘点与其他人资模块的衔接提出了较高的要求。

人才盘点需要规划，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备，组织现状分析，组织结构与岗位分工，关键岗位的人岗匹配度分析，部门被盘点对象的强制排序，继任计划树图。

人才盘点需要动员，如召开人才盘点会，了解人才盘点的工作目标是什么？这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的；人才盘点项目是如何影响他们的业务单元或区域的；他们将在整个项目中扮演什么样的角色；我们期望从他们那里得到怎样的支持和帮助；他们会在整个项目中花费多少时间；他们期望从这个项目中得到一个什么样的结果……hr会根据每个部门的现状提供操作建议。

最关键的是人才盘点的持续跟进，如未来6～12个月的行动计划。考虑到时间、精力、资源等因素的限制，同时发展的能力不超过3项。下属需要跟上级沟通，选择在当时时点下最迫切需要提升的能力，比如，对于一位刚上任1个月的部门管理者，通常应该将更多的精力投入到团队管理能力的提升上，而非变革创新能力的提升上。同时，计划制订需要符合smart原则，即行动计划应该是目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的。