【理论学习】老板任性设置考核指标，这样的绩效如何做下去？-pg电子官方网址入口

   看 完今天的案例，你有没有发现，很多中小企业老板，动不动就绩效，好像是绩效能解决一切似的？至于老板怎么看怎么想，我只想说，从事人力资源管理的，其实跟医生差不多，我们跟医生不同的是，医生诊断的对象是病人，而我们诊断的对象是企业。我们要站在较高的视角，来全盘观察整个公司，诊断出问题所在，从而找到pg电子官方网址入口的解决方案。

下面结合今天的案例，针对小企业，谈谈我的一些经验，仅供参考。

第一：思考

一般包括以下几点：

第一点：到底哪些问题是绩效能解决的呢？而实行绩效考核，又需要企业具备什么样的条件呢？

第二点：自问

首先先问自己几个问题？老板这样做是为了什么呢？

1、是为了提升公司业绩？

2、想改变员工行为？

3、想提升员工的能力？

4、想提升员工的工作效率？

5、发现组织问题？

6、为了减少用工成本，想通过绩效来变相克扣员工工资？

第三点：老板看过的那家企业绩效考核表，把加班时长以及工作态度作为绩效考核重点，那么那家企业属于什么性质的企业呢？是不是属于服务行业，服务行业是比较注重服务态度以及加班时长的，因为有时候员工刚好下班，顾客这个时候进来，那么员工是需要解决完才能下班的。你自家的企业又是什么性质的？如果你企业又不属于这种性质，老板突然又想让你借鉴，那是不是你企业管理出了问题，而老板误认为是绩效出了问题呢？这些都要弄清楚了。

第二步：对自家企业进行诊断

那么如何站在较高的视角来诊断自家企业呢？

不妨把企业看成一个人，那么如何看？

脑：企业的战略

四肢：企业的组织架构、人员架构

血管：企业内部各个办事流程

血液：企业的人员

操作指令：岗位说明书

判断标准：绩效考核

只有头脑清晰，四肢健全、流程通畅、指令清晰、血液才能顺畅的流通，把营养输送到各个器官，而如何判断血液是否是好的血液，绩效考核来判断。

那么开始诊断吧

为什么要进行诊断，因为有些问题真的不是靠绩效就能解决的

第三步、对企业现状进行分析

从以下几点入手

第一点：企业现在是否健康，参照上面几点去判断

   如果企业制度不健全，组织架构、人员架构不清晰、流程也没有、岗位说明书没有，或者是说岗位说明书编写的内容跟实际岗位内容相差很大，根本不适用，企业没有树立自己的规则，员工根本不知道企业的底线是什么？自己的工作标准是什么？

上班迟到早退、三分之二上班不打卡，办公室人员，上班逛网页、看与工作无关的视频，吃零食，几个人聚在一起聊八卦，下班后，准时踩点走人，哪怕有点工作没有完成都不管。车间人员：一边做事一边看着手机，甚至上个厕所半小时以上。公司整体工作氛围极其糟糕，8小时内员工无法发挥自己的最大效用，还一下班全部看不到人影，各个部门负责人我行我素，也是上班迟到早退、下班一溜烟看不见人。这个时候，老板是多么希望能提高员工的工作效率呀，老板就会想：如果实行绩效考核，把员工的加班时长以及工作态度进行考核，会不会提高员工工作效率呢？

如果你是专业的hr从业者，你觉得这种情况，是绩效的问题吗？绩效能解决吗？

第二点：梳理绩效现状

            对企业现有绩效考核管理制度以及考核表进行再次梳理，是绩效考核表制定有问题？还是绩效考核管理制度制定不完善？还是绩效考核过程或者是结果出了问题？这些都要了解清楚。

  其实小企业绩效考核，运用kpi绩效考核比较合适，就分两大部分：第一部分：kpi指标（一般从岗位说明书中提取几项核心关键点工作内容进行考核）比重占80%，第二部分：工作态度（一般考察员工遵守公司管理制度情况）占比20%。如果你企业前期管理比较混乱，在抓制度阶段，那么这个部分的比重可以提高到30%。

下面给一份仓库管理员的绩效考核表

第三点：分析公司战略

         公司的战略是什么？你了解吗？如果了解，那么公司的战略又如何制定为指标具体落实到每一个岗位上面呢？这里就涉及到指标的分解了。

第四点：确定绩效改进点

     当你经过上面一系列分析下来之后，你大概知道绩效需要改进哪一些点了，把它写下来。

第四步：对薪资进行调查

          把自家企业的薪资跟市场薪资进行对比一下，了解到自家企业的薪资处于市场什么水平，如果企业薪资处于市场中等水平偏下，这个时候，企业根本就没有任何优势，还实行绩效考核，小心你的员工跑光咯，如果企业薪资处于市场中等水平偏上，企业目前存在的问题的确是通过绩效考核就能解决的，那么先进行小范围改动，循序渐进。

第五步：制定pg电子官方网址入口的解决方案

   经过以上分析以后，你的方案应该就会出来了

这里简单举例一个：

问题1、员工上班迟到早退，8小时内没有发挥工作最大效用，下班一溜烟跑光，工作效率低下，公司想提高员工的工作效率？这里pg电子官方网址入口的解决方案：重新梳理企业管理规章制度，梳理各个办事流程、明确各岗位职责说明书，树立企业的规则，让员工明白企业的底线是什么？哪些能触碰，哪些不能触碰。只有把企业扭转到制度化、流程化、规范化管理后，在进行绩效考核。

   这些都要结合你公司的实际情况来，只有身在自家企业，才能清楚的了解企业存在的问题。

第六步：pg电子官方网址入口的解决方案提交老板

  当老板看完你的方案以后，如果你分析的问题正中老板心中所想，而且pg电子官方网址入口的解决方案可行，老板一般都会采纳。

    具体问题具体分析，只有对自家企业进行深入分析，发现问题所在，才能制定出适合企业的pg电子官方网址入口的解决方案。照搬照套，不仅达不到老板想要的结果，弄不好还会造成企业员工大量离职，管理是门技术活，每一步都要走得谨慎咯。

50人左右企业，人治管理，老板要求借鉴网上别的企业绩效表，对加班时长、工作态度等考核而且权重较大，楼主认为老板是任性考核，认为绩效没开始就已经注定失败，楼主认为应该重点考核工作结果，却不知道如何说服老板。

对楼主与老板观点、想法差别很大的情况，我认为，首先要冷静，不要着急，否则更难找到“说服老板”的办法。对此，建议如下：

1、真的只有老板“任性”？

站在下属角度，对老板安排的工作，非常不理解时，我们通常会认为老板在“任性”，我认为，这里面一般有两种可能：

一是老板真的拿着手中的权利在“任性”。举个简单我经历过的例子，在深圳一家单位服务时，公司装修办公室，装修工人已经砌好的隔墙，老板过来看到不合适，工人们只好拆掉重新砌，第二天老板又看到，还是不合适，也只好拆了砌，第三天老板又要求拆了重新砌，这样重复了五次，施工老板表情虽然不好看，但也只好“忍”着。事情都过了好多天，在与老板的一次轻松交谈中，老板偶尔说到“就是要折腾他们”，听到这里，我只能笑而不语，我认为，类似于这样的神操作就是老板在故意“任性”了。

二是下属对老板的指令或安排存在着不理解或误会。就拿本案来说，老板在网上看到的表格，如果放到本企业，它好在哪里，本企业可以怎么借鉴，可能会得到什么样的好效果，这些想法和打算，老板没有与楼主交流，楼主也没有向老板请教，楼主对老板的想法、目的等不是太了解，这种情况下，楼主认为没开始就觉得失败的绩效，两人对绩效的理解相差这么大，也难怪楼主认为老板是“任性”了。

即使老板真的任性，或者不主动将想法全部告诉下属，这也是老板的权利，或者说，在公司管理和与下属打交道过程中，老板有天然的优势，也就是说老板有说“半句话”的权利，至于下半句话或话外话是什么，他可以不说，当然下属可以找他交流和问询，下属也可以不管，不过，对工作的实施和方向影响就不小了。

如果站在第三种角度来看，老板那样的安排，下属不认真找老板交流，就认为“没开始就注定失败，应该重点考核工作结果”，楼主这样的想法或态度，如果直接告诉老板，或者让老板知道了，老板会是怎么想？

老板对绩效考核的热情，下属可以这样浇冷水？可以这样与老板风马牛不相及或南辕北辙？好在楼主没有直接告诉老板。

所以啊，不要单方面说老板任性，其实自己也在“任性”，没有好好交流，就盖棺定论？没有平静、客观的分析与沟通，就把结论做了？

2、你的想法能不得实施？

楼主认为“应该重点考核工作结果指标”，比如说用kpi来设置指标/目标/权重/评分细则等这些，可以搞得与楼主的想法完全一样。

但是，楼主做出来后，总要先给老板审核吧，楼主认为这样做，能过老板这一关吗？或者一边拿着设计的表格一边去说服老板，有戏吗？

我认为，先别说有戏没戏，不被老板臭骂一通才怪，遇到急的老板，可能还会讲类似的话：老子让你那样做，你却这样做，是理解有问题，还是脑子有问题，滚，重新做。

所以啊，下属最好不要任性，也不要把自己的想法变成纸质东西后再去找上级沟通，这明显是“先斩后奏”或“想绑架上级”的意思，稍微有点主见的上级，就会识破你这点小伎俩，成熟、综合素养高的对你可能委婉引导，稍微急点的会火冒三丈。

3、老板的想法可否原版实施？

老板认为“绩效表要考核加班时长、工作态度等，而且权重占比大”，这种做法，可否实施或落地？也就是说，原搬老板的想法，会不会有什么问题？我觉得这样来理解：

1）出了任何问题都会找楼主

楼主按照老板的要求设计了考核表、相关制度等，即使老板批准了的，在实施过程中，如果能够得到较好的实施而且员工负面意见较少，这样是皆大欢喜的事情。

但是，如果任何一个地方出了问题，引起了较大意见，老板都会找楼主的问题，而不会主动承担一些责任，所以，既然认为老板在任性，就不会完全按照他的意见直接“翻译”成考核表，因为这样一定会有或多或少的负面声音。

2）记住“借鉴”二字

老板说了“好好借鉴”，所以出了问题，主要责任是在楼主的，只是借鉴，没有说照搬。

所以，着急的楼主，快快冷静下来，好好从“借鉴”中悟点东西和内容出来，这就是你说的“说服老板”的路子。

4、初步构思：融合你和老板的想法

楼主可以这样做说服老板的准备工作：

1）查查那家企业的情况

老板看到绩效表的那家企业，行业/发展史/规模/管理水平等情况，楼主可以在网上或企查查上去搜一下，努力找五六个以上与本企业不相同的地方，如果能够联系到那家企业的hr，了解那张表的实施过程、效果等，就更好了。这样做，就是想说服老板，表格很好，但人家的各方面情况不同，内容还得根据企业实际情况来设计。

2）怎么借鉴

空对空说，不好理解。不妨小举例来说明。

假如那张表中的“加班时长和工作态度”权重分别为30%、40%，二者权重算比较大了吧，楼主可以怎么来借鉴也就是变通一下呢？

我认为，一是权重降，比如可以分别降为20%、30%或更略低点，二是加班时长、工作态度的具体概念/要求等按照公司自己的情况来编写而不是照抄那张表上的文字。

这样做，符合“借鉴”的要求吧。

3）融合两人

既然是绩效，岗位的主要职责还是要体现的，否则就失去了考核的意义，所以，按照楼主想的“工作结果指标”还是可以体现几个的。

而且可以拿一些员工前几个月的情况来试着填一下表，看看最后的评分情况，也就是测试一下这张新考核表。

这样，整张考核表，有五到六个指标就差不多了，毕竟是小企业嘛，指标多了，数据搜集难，少了，起不了作用，满足不了老板要求。

5、找老板沟通

有了前面的分析、构思、测试等情况，楼主心里稍微有些底了，差不多一二天过去了，这时可以找老板交流一下自己的想法。

既然要做，还是要较好的得到实施，想办法坚持下去，如果反对声音过多或者中途实施不下去，那就失去了绩效的意义，对公司管理影响是比较大的。

可以借鉴、变通搞一个试用版，各部门负责人提点意见，完善后再试用一段时间，针对试用过程中的问题再来完善，这样更为稳妥，如果硬要直接正式实施或不倾听各部门意见，结果会如何，就不好预测了，或者说强制实施的话，效果也不容易好，还会影响到其他方面的工作。

做足了找老板沟通的功课后，再去找老板，要有底气得多，这样的做事习惯或思维，对今后其他工作都是有帮助的。

       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、绩效指标设置要合法：

        绩效指标的设置要合法，这个提法题主可能会“丈二和尚摸不着头脑”，题主可能会说了：“我题干里明明问的是老板任性设置考核指标我们该怎么办？您怎么扯起来绩效指标设置合不合法的问题了？”

       其实，在这里，我想问的是——贵司公司制度里关于加班费是如何规定的？如果贵司对于加班费的支付在制度层面没有规定以及保障、如果考核加班时长的话且，在合法性方面还是很值得商榷的。

       题主可能会说了：“后果如何恐怖了？”那我们来先看一下相关法律法规中对于加班费给付的相关约定。

       《劳动法》第四十一条　“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。”

        第四十三条　“用人单位不得违反本法规定延长劳动者的工作时间。”

        第四十四条　“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

      （一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；

     （二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

     （三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。”

       第五十条　“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。”

      《劳动合同法》第三十条 “用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。”

       第三十一条 “用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。”

       第三十八条 “用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；（二）未及时足额支付劳动报酬的；（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。”

      第四十六条 “有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条 规定解除劳动合同的；”

      由上述法条可以看出，用人单位如果安排员工加班，每月不得超过三十六小时，除了“休息日安排劳动者工作可以安排补休的，可不支付员工加班工资。“这种情况可以不支付员工加班工资之外，其他的都要按照法律相关规定来支付加班工资。

        如果题主所在公司规章制度不健全，对于加班工资没有特殊约定，也就是说加了班员工的加班费支付没有依据的话，最严重的员工完全可以依据《劳动合同法》第三十八条第二款约定解除劳动合同并且根据《劳动合同法》第四十六条来主张经济补偿金。

        题主可以对照自己公司情况，把上述两个自然段的意思解释给贵司老板听，请贵司老板自行判断。如果贵司确实没有支付过加班工资，而且贵司老板也认为员工没有证据来主张加班费，题主完全可以跟老板说：”我们设计的白纸黑字的‘考核表’就是证据！现在公司不仅考核加班时长，还要考核部门加班时长，这就是白纸黑字的证据，且经多人的手，难免有疏漏，相当于把刀把给到了员工手中，公司做法不合法。要不先不考虑绩效考核，咱先把考勤制度完善一下，把加班工资支付的制度完善一下，这样再考虑相关绩效考核，不过增加的用工成本可不是一星半点。”

        跟你们老板掰扯完法律条文，如果题主不过瘾，再给他算笔账——支付加班工资所增加成本是多少，看看贵司老板会不会心疼自己的小钱钱？

       tips：绩效指标设立不能不考虑其合法性，不仅公司制度要合法，在绩效指标设定这样的细节也要符合法律规范的约定，这样细节才不会出魔鬼，避免出现连锁反应。

二、绩效指标设置要合理：

       本文的前半部分是建立在题主所在公司关于加班方面的制度不健全的假设之上的，题主应该知道此种假设前提之下该如何说服自己老板的逻辑了吧？接下来，本文的后半部分建立在关于题主所在公司关于加班方面的制度健全的假设之上的，那看一看在这种情况下如何来说服贵司老板。其实也很简单，那就要涉及到“绩效指标设置合理性”的问题了。

        如果跟贵司老板直接提及“绩效指标合理性”问题，贵司老板可能还会没什么感觉，我给题主举一个非常生动的案例，题主兴许就明白了。

       当年我在香港上市地产集团工作被外派到分公司工作的时候，我们分公司的福利待遇特别好，好到什么程度呢？给题主举几个例子：早、中、晚餐全免费、加班打车全程报销。当时我们公司没有加班方面的考核，当然大家工作起来还是比较拼命的，但是真应了那句话——“人一上百，形形色色”，我就会发现也不是所有的员工都跟我想象地一样拼命。

        就有人偷偷地跟我反馈说：有的员工在下午的时候都是在“磨洋工”，快下班的不着急，等着下楼吃完晚餐，再慢悠悠地上楼来继续完成自己本该在下午就应该完成的工作，然后再看看下载的电影，打个车回家，完美的一天又结束了。

       当我听到这种情况时，非常不理解：“我家不在这里，无处可去，加班习以为常也就罢了，那你说的同事都是家在当地的，这还不是一个两个，他们怎么不着急回家？”

       报料人：“萌姐，这你就不知道了吧？您看公司夏天有空调，冬天有暖气，四季恒温，那些员工蹭着公司的免费晚餐，名义上是加班，但实际上是在等时间，等到晚上9点之后可以报销车费的时候，他们再打车走，这难道不是完美的一天吗？”

       我：“还完美的一天呢，每当我晚上打车走的时候，咱们公司差不多都熄了灯了，也没路灯，都害怕得要命。”

      报料人：“人家不怕，反正人家揩了公司油不说，还能给领导们留下一个努力工作的好印象。”

      我看了看报料人，心想：“小样，在这里等着我呢。”

      于是我说：“你说他们连你都骗不了，你认为他们能骗过他们的顶头上司的眼睛吗？”

       报料人：“我看他们的顶头上司也没什么反应呀，批他们报销的时候可痛快了。”
       我：“如果各部门的老大，连这个都辨别不了的话，他们也就离着挪窝不远了。水至清则无鱼，公司为什么要晚饭免费？加班报销车费？还不就是变相鼓励加班？你说对吧？不过咱们公司的绩效考核，你懂得的，不好钻空子。”

       报料人：“萌姐，你说这话我就放心了。”
       我：“你呀，咸吃萝卜淡操心，不该管的你绝对不要管也不要担心。年终的时候拿好你的奖金就是，记住，公司不会亏待真真正正付出的人的。如果公司的绩效考核不公正，你说还可能留得下来人吗？”

      报料人：“嗯嗯，我懂了，现在我的气顺了。”

      我：“我看呀，你这丫头不是气顺了，是晚上能睡得着觉了，我说得对不对？哈哈哈哈哈。”

      报料人：“萌姐，您知道就行了，别揭了，成不？”

      我：“好，我不揭了，安心安心。”

       如果考核加班时长，跟我举得例子有相仿的地方，再加上贵司的管理还处于人治阶段，这种情况下，磨洋工太容易了，而且现在的员工更加务实和聪明，人家的演技蹭蹭地向上涨，就是把办公室安满了监控，你也很难评估加班是否合理。我可以对我们上市公司分公司的部门老大辨别下属的“磨洋工”很有信心，但是我很难对题主所在公司的考核负责人的管理水平有信心——毕竟人是复杂的。

        如果真的考核加班时长，题主就要劝老板做好“被集体蒙蔽”的准备，加班时长的考核很可能换来的是集体工作效率的降低：很简单的道理，磨洋工加班一方面有加班费可以赚，另一方面有高绩效可以拿，何乐而不为呢？

        tips：设置加班时长为考核指标不合理，而且加班时长的考核很可能换来的是集体工作效率的降低：很简单的道理，磨洋工加班一方面有加班费可以赚，另一方面有高绩效可以拿，何乐而不为呢？这明显与绩效考核是提升组织绩效的初衷背道而驰，所以，题主可以在合理性方面来说服贵司老板。

        tips：不管未来题主所在公司的绩效指标如何选定，都切莫忘记合法性、合理性这两个方面，而且不要忘记提升组织绩效的这个初心，老板也是可以被说服的，可以讲道理，也可以列数据，如果老板不听劝一意孤行，题主要提早做好转换公司的打算。

 如题，公司管理水平低，基本处于人治阶段，老板要求实施绩效管理，说看别家每个部门都考核加班时长、工作态度等内容，且权重占比大，面对老板的任性考核，总有种绩效还没开始就已经注定失败的感觉，hr看来应该重点考核工作结果指标，却不知道如何面对老板任性设置考核指标。其实，这涉及到我们常说的绩效考核中的老板思维和员工思维两个考核维度“调和”问题。

讲个绩效考核故事：

       朋友和小区楼下商铺一个小老板在路边闲聊，这个小老板谈及如今的生意，感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在小区黄金档口开了家拉面馆，日进斗金，后来却不做了，朋友心存疑虑地问他为什么。

       “现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才十二块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

        “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

       “但你猜怎么着?”老板有点激动了，“他在每碗里都少放牛肉，把客人都赶走了！这是为什么?”朋友激动的问到，“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”啊！结果一个很好的项目因为绩效管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

那么，您觉得该如何科学绩效考核与员工激励？

接下来，免不了各抒己见“百家争鸣”的结果就出来了：

a：首先考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么分配？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。

b：把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后他们都有过短暂的脸红，再否定！或者，根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢多加或者少加，工资就对不起了。

c：还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!

d：虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。

e：饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作)，包括面条的量，水的量，肉的量等bom(物料清单)明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化;在定额消耗上，也与上述的激励密切相联;薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。

f：这是将复杂的事情简单化了，老板娘放牛肉不就得了?关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。

有没有发现：本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题。于是，有人继续提建议了，老板应借鉴以下方法来进行管理：

1.底薪加提成，提高积极性。

2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉。

3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立。

4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润。

5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。

当然，各家争鸣，角度不同，皆有道理，我们暂不置评，分享几句绩效考核管理观点：

     好的，感谢观看，我是林益民老师，一个喜欢抛开大道理去讲故事的培训师，欢迎大家关注我三茅号，评论指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，关于持续交流。谢谢！

绩效逻辑与管理解析

一、常理背后的逻辑

咱们先对题中的几个问题做一轮简答。

1、考核“加班时长”合不合理？

不合理。

2、考核“工作态度”合不合理？

咱觉得这个可以有。

3、大权重考核“工作态度”合不合理？

咱觉得这个也可以考虑。

4、公司管理水平低，大权重考核“工作态度”合不合理？

这个就不太好实操了。

单看最终结论，确实是“感觉这样的绩效还没开始就已经注定失败”。

但根本原因却不是因为“指标”，而是“公司管理水平低”。

绩效不是提款机，更不是考什么就能得到什么的。

咱们很难推测题中的“工作结果指标”是什么，但如果是业绩、营业额，咱觉得这与考核“加班时长”的区别不大，甚至还不如考核“加班时长”更好一些。

原因是一样的：“公司管理水平低”。

“业绩、营业额”是高效管理和团队奋斗的成果，高效管理做不到，再没有团队奋斗，“业绩”压根无望啊。

所以啊，咱们有话好好说，还得跟老板好好聊聊。

二、分析分析

以目前公司的现状来看，提升管理效能才是当务之急。

那该怎么搞定“管理效能”呢？考核它行不行？

淡定！咱们hr可不能跟“boss”似的，什么都拿绩效说事，这么容易就能得出的答案，一定不可靠。

大伙耐心听咱捋捋思路。

企业的管理效能一般体现在两个方面：管理者的能力和保障稳定输出的管理系统。

1、管理系统

大多数企业管理者，对于保障稳定输出的管理系统，抱着两种较为极端的处理方法：

a、从0-1的标准系统搭建

b、绕过系统设计，重点管人

第一类：

从0-1的标准系统搭建：说实话，这确实不是一个最好的选择。标准系统的设计开发成本不低，更重要的是：越完善、功能越多的系统，对于组织和实施者的要求越高。

不当的使用，很有可能导致系统功能的崩坏无效，甚至激起反制。

因此，一般我们会建议企业初期设计一款功能简单、管理目的较为“单纯”的一版。最典型的项目案例就是：由管理团队共同参与的“制度优化项目”。包括但不限于：基本业务流程与制度、生产流程与制度、人事流程与制度、财务流程与制度、采购流程与制度，五个方面。

能够共同约定团队的基本工作行为就行。

第二类：绕过系统设计，重点管人

这个当然也不可取，这类决策，典型的情景就是题中伙伴说的“人治”。并不是说人治不好，而是因为高效人治的背后有高阶契约的支撑，它对组织意识的要求是相当高的。

没有系统的约束和加持，即便是能够做到管人有效，但管理成本也会高的吓人。

因此，最合适的方法就是：先建立基础的流程、制度。

2、管理者的能力

这个维度才是绩效管理的辐射范畴。

但是，仍然还没有到直接就能考核的地步。

我们继续，分析分析。。。

通常来讲，管理者的能力会有一些相似性，给大家列举一些例子：

a、经营与战略：全局观念、战略思考、系统思维、信息分析、资源整合、创新；

b、策略与实施：计划制定、计划推行、制度构建、制度优化、以人为本、以客户为中心；

c、市场与运营：前沿追踪、市场导向、市场分析、公关能力；

d、团队与管理：统率、激励、团队整合、团队合作、执行、指导与监控、培养他人、绩效导向；

类似的模块还有能力与技巧15项、学习与成长4维度、文化与品质7要素等等。以后找机会再跟大家一一说啊。

到了这一步，是不是能够进行绩效考核了呢？

还不行！

咱们还得继续拆解，我们拿出两项能力来进行解析演示：执行和绩效导向。

a、执行

执行力又可以分解为：组织理解力、可操作性、组织与推进、工作成效、跟进落实，五个方面。

组织理解力：对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在。

可操作性：重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划的能力。

组织与推进：高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。

工作成效：合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任务。

跟进落实：在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。

b、绩效导向

绩效导向可以分解为：

设置目标：为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。

跟踪绩效：密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。

提升绩效：主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。

评价绩效：以可衡量的业绩为主要依据，对员工进行绩效评价。

到了这个程度，我们差不多可以进行绩效管理了。

3、绩效管理

a、执行

考核范畴：公司或部门的各单项计划制定和完成率方面、方案质量评估方面、执行过程中的进度把控方面、成果应用与激励方面、时间管理与产能方面、监控指导、跟踪反馈方面；

b、绩效导向

考核范畴：部门与下属指标设定方面、绩效跟进与绩效辅导方面、绩效改进方面、绩效评价与应用方面；

演示中仅是框定出了一些范畴，在具体操作时，我们可以根据实际情况和岗位特征，选取最为合适的能力项和最为合适的能力提升指标。

以案例中的情形为例，给出一些管理思路，仅供参考：

a、绩效考核主权重放在管理能力衍生出的能力提升指标上，前期可以适当的多放几个，稀释权重；既便于灵活管理，也便于平衡分数，可控结果；

b、财务指标可以有，但不宜权重过大；（能力不行，考也白考）

c、可以适当的加入一些“态度”指标（软性指标），例如：行动力、进取心、责任心、敬业、内省等。（可以采取满分减分制）

d、加大培训力度，有计划的提升管理层的管理素能；

e、还有一个稍微复杂一些的薪酬策略：将原来的浮动薪酬“绩效工资”拆解为：绩效工资 经营奖励，彻底分开各自属性。销售序列设计提成系统、其他序列设计奖励系统。绩效工资逐渐变为能力工资属性，做中长周期评价，赋予稳定激励薪酬属性。熬过两大轮后（大概1-1.5年），配合新的岗位惯性养成，工作节奏自然会有所改善，这时再做绩效，就可以尝试类似利润的指标了。

（本篇完）

hr打怪晋级系列丨76. 老板的话要重点参考，但也要有自己的想法

       老板的出发点是什么？想达到什么样的效果？有什么具体的事情，触动了老板，让老板觉得不满意？这些都是需要弄清楚的，这样才有方向，击中“痛点”，不然很难“对症治疗”，做出老板满意的方案。

       “该企业每个部门都考核加班时长、工作态度等内容，且权重占比大。”从这点可以看出，老板对加班的问题、工作态度的问题有看法。但是加班是否有需要？企业各部门的工作需要的加班量有多大？是否加班就能提升企业效能？

       这需要hr去统计好各部门加班时长，并分析收益、产出。同时，与各部门负责人进行沟通了解，看看他们对加班时长、工作态度等考核指标设置的想法、建议。以及推测下老板的想法，特别是那些老板器重的人，他们可能更了解老板的想法，获得的信息也更多。

       接下来，出两套方案，考核指标相同，只是权重占比不同。第一套方案，老板关注的加班时长、工作态度等提取的考核指标占比多些，工作目标、结果类指标占比少些。第二套方案，反之。

       同时，向老板说明两套方案利弊，并阐明绩效管理的本质是目标管理工具，可以增加对员工态度类的考核，但更多的可以通过员工手册、定期培训等途径来解决。绩效考核的指标，更多的应该聚焦各岗位的价值贡献，聚焦公司、部门、岗位重点工作目标，达成各个岗位、部门目标才能最终达成公司目标，带来公司的业绩。

       另外，可以将公司各部门加班情况，及加班效率、产出，带来的收益变化，以及各部门负责人的意见、建议汇报老板，给他自己做决策。

       老板为了维护自己的颜面，以及对自己的“蜜汁自信”，大概率不会删掉他想增加的考核指标。这没关系，hr也不需要“硬刚”，没必要，你也赢不了，这是他的公司，他说了算，这点你得清楚。实在忍受不了，你可以选择走人。虽然我们不一定能去除不合理的考核指标，但是我们可以影响考核指标的权重，将考核的主要权重，聚焦部门、岗位重点工作目标考核。

       此外，可以给老板看看大厂都是怎么做绩效管理的，他们的考核指标是如何设置的。再发动人脉搜集一下同行业、同类型企业，分创业、发展、成熟阶段他们是怎么做绩效管理的，指标是如何设置的。日常中，也要做好对老板、管理层、员工层的绩效管理培训，提升绩效管理认知。

       最后，努力提升自身的能力才是根本，专业技能、沟通能力、向上管理能力、领导力等等。结合自身的优缺点，强化、放大优点，将优点做出成绩，做成个人标签。然后，补齐短板，减少自身缺点的影响，提升整体的综合能力。能力强了，出成绩了，老板慢慢就更重视你的意见、看法了。如果实在不行，天下之大、企业之多，你大可去得。说不定你那时候走了，过段时间老板还得请你回去，因为他会发现自己花更多薪资聘的人还到不了你的水平。

再烦也别忘微笑，再急也要注意语调。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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作为hr六大模块的重中之重，很多公司老板喜欢将绩效管理视作人力资源管理的全部，认为做好绩效管理就可以万事大吉了，殊不知绩效管理并非孤立存在的，先且不说企业绩效管理真正做得好的究竟有多少呢？据我说知，现实中绩效做不好的企业倒是比比皆是。

那么对于中小企业管理水平低，基础弱，到底要不要做呢？那如果hr认为并不具备推行绩效管理，我们可以做些什么来打好基础呢？

如果像案例中遇到任性的老板一定要我们照葫芦画瓢强行推展绩效，我们hr又该如何处理呢？不知道，大家看到这个案例是啥感受，至少我觉得太似曾相识了。顺便说句，老板任性这个也不是一天两天了，何况我们hr工作中遇到的任性的老板还少么？可任性背后是什么原因呢？我们有没有仔细分析过呢？老板可以任性，我们hr可没法任性，也任性不起来俗话说拿人钱财，替人消灾，话糙理不糙。要知道任性并不代表就无法沟通，虽然沟通很难，可也不代表他一定不会听他人的建议。

估计很多hr和我一样一看到绩效管理就一个头两个大，遇到任性老板感觉更是雪上加霜，难上加难了。正如问君能有几多愁，绩效难做变秃头。额，经常听身边好多hr抱怨可怜本来头发就少，愁得头发都要掉光了，可这些问题就真的无解了吗？非也。

那么接下来我们就一起来探讨下上述问题：

1、那么对于中小企业管理水平低，基础弱，到底要不要做呢？那如果hr认为并不具备推行绩效管理，我们可以做些什么来打好基础呢？

通常来说，绩效是基于一定规范之上的管理流程，它通常要建立在合理的组织架构、岗位设置、企业具备一定的管理能力等基础上。因此，在大多数中小企业，管理基础薄弱的情况下，我们并不建议做绩效管理。这就如同一个人一直觉得身子虚弱，突然某天心血来潮想喝碗十全大补汤就立马能强壮如武松一样可以打死老虎吗？肯定不行啊！不仅不能起到强身健体作用，说不到还会适得其反，虚不受补通常就是这个道理。为啥呢？不顾自身底子差，身体素质情况，盲目大补一气，通常身体扛不住说不到就挂了。因此，我们很多中医讲究慢慢调理，治病要断根，达到标本兼治就等循序渐进，按疗程服用。千万不指望一口气能吃个胖子，罗马也不是一天建成的。

那么如果我们认为公司目前并不具备推行绩效管理的条件，我们可以做些什么来打好基础呢？既然都说了中小公司企业管理水平低，肯定说到底还是从提高管理水平入手呢。那么如果提高管理水平，肯定离不开人的能力水平提高呢。记得77姐在《一个hrd的真实一年》书中提到了关于员工能力管理的三个宝典在此分享给大家：

a.在企业内建立为正确结果负责的导向（舆论的、制度的）

b.获得企业大多数成员的信任，让员工觉得被信任，充满斗志

c.以业务需要为导向，每项工作都可以开发出发展个人能力的机会，同时给员工创造实现个人成就的机会。

2、如果像案例中遇到任性的老板一定要我们照葫芦画瓢强行推展绩效，我们hr又该如何处理呢？

首先，面对任性老板，我们千万别事情还没做，一上来就给他浇冷水或一口回绝他说不行，这样铁定要被骂得体无完肤，只会认为你和他唱反调，还留下一个不服从上级工作安排的负面印象。

其次，我们一定要学会运用三明治法则，做好向上管理。三明治法则也许大家都不陌生，甚至我们日常沟通中不知不觉也在用。简单来说就是人们将批评内容夹在两个表扬之中从而使受批评者愉快地接受批评。其原理在于三明治的第一层就起到了去防卫心态的作用，使受批评者乐于接受。虽然说良药苦口可面对任性老板，我们如果幻想和魏征一样直言进谏估计也会命不久矣了。要知道如一开始就是直接的反对意见，一旦让老板产生逆反心理，盛怒之下就很难再听得进任何反对意见了，哪怕你说的都是对的，也是徒劳。

比如老板让我们照搬网上某家企业的绩效考核表设置考核指标这件事，我们就可以采取三明治法则做如下沟通：

*首先表达认可老板的想法，对其想让我们借鉴和学习网上这家公司的出发点表示支持，由于目前公司先还处于人治阶段，确实需要进行规范化管理。当然绩效管理也是其中需要引起我们重视的关键环节之一。我们都知道绩效管理本质是对战略目标、经营目标的过程管理。因此他们的绩效表格确实有知道我们学习的地方，比如他们对于员工工作态度的重视程度，确实工作态度通常反映出员工工作积极性同时也会影响员工最终绩效结果的输出。平时，我们也要多关注员工这方面的情况，激发员工工作积极性。

*我通过网上资料也了解到了这家公司是做xx行业，目前属于该行业内龙头企业，而且他们的各项规章制度以及配套的福利待遇都很不错，在当地知名度很高。他们目前属于公司正处于公司发展的成熟期阶段，与绩效相配套的各项薪酬系统和培训系统等方面都很完善。而我们目前公司还处于初创阶段，各方面制度体系还有待完善，并且他们公司所处行业和我们行业属性差异比较大，公司规模和人员结构、能力素质水平有不尽相同，因此不宜完全借鉴套用。

*当然考虑到公司需要逐步发展，我们不能因为绩效管理有难度就放弃不做。我们建议可以参考他们公司的绩效考核表模板，他们的表格设计确实逻辑性和条理性很好，让人一目了然，美观实用。涉及到具体的绩效考核指标和权重我们建议可以召开各部门负责人会议结合我们公司目前现状和公司的整体战略、各部门年度工作目标来确定最终考核指标和权重。

为了慎重起见，我们也可以考虑现在主管管理水平不错且员工意向度高的部门先行试点，打好第一仗，再试运行一段时间后再推广到全公司执行。在试用期期间，我们还可以就绩效管理中遇到问题进行优化，为正式运行推广打下坚实的基础。

敲重点：估计肯定也有小伙伴会说我也是这样和老板说的，可他就是不听咋办？那么这时候我们就静下心来想想，公司里有没有谁在老板那边说话特别有分量，他平时是怎么和老板沟通的，又是如何说服老板的呢？这时候，我们可以趁着共进午餐时间私下聊聊取下经，看看能否抓到老板喜欢的方式去沟通取得更好的效果。我们通常说外来和尚好念经，意思是很多时候你告诉老板这个事情不行，他不一定相信，可如果是外面专家或他身边朋友说不行，他就听进去了。为什么呢？因为很多时候老板会觉得外部专家比公司hr专业，值得信赖，说话也就更有权威性。那么这时候，我们就要在平时工作中与老板沟通和汇报工作时候，树立起自己的专业形象，建立起自信和权威感，关于如何建立就不展开说了，简言之就是要表现得像一个专业人士，比如从你的衣着打扮到言谈举止都要表现出十足专业范。

最后，如果老板真的很任性一定要照搬照抄咋办？这时候我们hr该说的都说了，如果老板一意孤行，作为下属首要任务就是执行呢！既然公司是老板的，我们该打的预防针都打了，他非要不撞南墙不回头，那我们剩下也就只能执行了，当然执行不是说让你就此自暴自弃，一副爱咋滴咋滴的心态。既然做了，我们还是要列好工作计划表、与公司各部门开会做好动员宣传工作，同时在真正执行中及时发现问题、定期汇报、遇到问题也要提前做好预案以备不时之需。很多老板就是任性，不听劝，没关系等到掉进自己挖的坑里，你再找根绳子拉他上来，通常这时候你说啥他都会听了。因为作为老板尤其是领导是不愿意事情还没做就被否决的，这样让他面子挂不住，可很多时候面子和里子不能兼顾。

当然也有另一条出路，那就是既然觉得绩效做不了也不想委屈自己，觉得老板属于任性且不值得追随下去了，那么你也可以选择另谋高就。

关于绩效管理的各种方法，我们耳熟能详的kpi、bsc、okr等等不一而足，相信相关资料多如牛毛了，在此就不一一展开了，有兴趣小伙伴可以自行搜索哦！

今天分享更多是从与老板沟通思路层面，作为hr该如何去老板获得支持和理解。因为只有我们最终达成一致才能展开后续具体工作，才能摆脱愁得要秃头的噩梦。

祝愿我们所有小伙伴都能早日告别脱发、杜绝秃头从你我做起！（这里没有要安利洗发水的意思啊！毕竟也没厂家给我广告费啊，哈哈）

小微企业应该这样做绩效

案例中的企业只有50个人，属于我们常说的小微企业。小微企业虽然人少，可能表现出来的迹象是业绩好，利润高。作为这家小微企业的人事行政负责人，既然老板要求实施绩效考核，那你也要从大局上进行配合，即所谓要从战略上藐视对手，要从战术上重视对手。虽然这句话用在对付老板的身上不太贴切，但是没有办法，你作为hr负责人，老板都要求做绩效考核了，你却磨洋工，没有进展、没有动作，岂不是让老板心里犯嘀咕，你作为人事行政负责人，到底执行力几何？

那么小微企业到底该如何做绩效考核呢？笔者认为还是要从企业实际情况出发，在老板发出指令后，你作为行政人事经理根据老板的指令，将考核的模板或者要素列举出来，然后召集各个部门开个沟通协调会，邀请大家帮你出谋划策。如果各部门都是推三阻四的态度，对绩效考核不太积极的，那么你也不用灰心沮丧，最起码你对他们的底线或者情况作了一个摸底，让你心里有数，考核方案该如何谨慎地往前推进。

根据沟通的情况，你再把各部门的态度汇总成一个详细报告，再去找老板沟通一下，再次以员工们的态度去试探老板对绩效的态度。如果老板还是强制性地要求，就按照他网络搜索的结果为标准推行，那你也知道了老板的底线。

在老板强制推行之前，你也要把一些风险作出必要提示，不能老板说强制推行，你在此刻却不将工作风险作出提示，到时候出现重大变故，老板还是会把责任往你身上推。试问，有哪一个老板愿意承担自己的责任呢？或者说，他愿意为企业的经营失策，承担管理责任吗？就像此次阿里巴巴出现女员工被男同事性侵事件，阿里巴巴的管理层愿意承担这是自己管理的失策造成的吗？永远不会，换做你做到这个位置，你也不会的。

你在给老板做风险提示的同时，也要提出你对绩效考核工作的操作思路，毕竟只有50个人的企业，和500人、1000人的绩效管理有本质区别的。我们不能死记硬背式的运用kpi、bsc、360度考核，甚至你还跟老板提出最新颖的okr考核，不管选择哪个工具，一定要记得最贴合你企业目前的现状才是最好的，至于你公司5年以后发展到200人了，那是后话，到时候再去改适合200人规模的绩效模式。

笔者这里和大家分享一下50人这种小微企业该如何做绩效考核工作？不做绩效考核肯定不现实，老板也不愿意；做绩效考核太复杂，员工肯定更不乐意，做到最后，就会流于形式，一旦员工们开始走形式的时候，你搞什么模式都会被员工们嗤之以鼻。

1、请老板召集各部门主管、经理开会，统一思想，形成会议纪要。50人的规模肯定很小，不管怎么小，肯定会有老板认可的部门主管或经理。不管这些主管们、经理们是什么想法，一定要老板把他们召集起来，统一思想。统一思想的目的，是要让这些“头脑”们知道公司实行绩效考核的目的、重要性。

2、对各部门经理、主管进行必要的绩效考核培训。我们人力资源部可以编写一个简单有效的培训ppt，对各部门经理、主管进行绩效考核的培训。培训主要从绩效工具的选择，绩效面谈，绩效评估，绩效辅导等方面去实施。

培训的目的也要让这些主管、经理们明白公司实行绩效考核，不会几个月、甚至1年就会起到明显效果，但是长期以往坚持下去，对公司的发展、部门员工的发展，会有质的变化。

3、成立绩效管理委员会。为何要成立绩效管理委员会呢？各位hr 伙伴们自己去思考吧，发挥你个人的想象力，尽情地联想。

假设如果公司有6个部门（包含行政人事部），那么可以成立一个9个人的绩效管理委员会。6个部门每个部门出1个人，主要是部门主管或经理，另外3个人，一个人是老板，另外2个人是公司内部的业务骨干或技术骨干。

为了避免这个委员会形同虚设，委员会的工作职责与9个人的绩效考核挂钩（包括老板）。公司每个季度可以召集开一次绩效管理会议，由9个人发表自己的工作意见，最终形成下个季度需要调整的决议或会议纪要。

4、将公司的业务目标进行归纳并分解。绩效考核是为了完成公司经营目标而设定的，如果公司经营目标都没有计划，那么绩效考核可能没有参照物。不管公司有没有经营目标计划，但是为了做绩效考核，那么就提请绩效管理委员会讨论，形成一个大家一致认可的计划。

总而言之，小微企业的绩效考核工作一定要做，不做的话，将来哪天企业做大了，再去调整绩效模式可能会更难。但是小微企业的绩效方案要做成高大上的形态，估计会很难。毕竟50人的规模，管理幅度、难度摆在那里呢。这家公司的行政人事负责人必须动脑筋才会把工作做好，否则就会适得其反。

大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

绩效能由数量的堆积而获得？除非数量有效

——面对不老板的不合理，必须要做好向上管理

（对于加班与态度的考核在第三点讨论）

一、所有的管理都必须是围绕一个目标而管理。——要管就要有效。

做管理我们一直在说一个道理：所有的管理都必须要有一个准确的管理目的。否则你就是在耍流氓。

因此，在绩效管理中，我们也同样要知道做绩效管理的目的何在。

那么，在本话题中老板想要的是什么呢？

他在网上看到的一份绩效表？是什么表？指标库或者kpi？

或者他关注的其实就是别人家的企业，可以将加班时间与工作态度作为绩效考核的内容？

或者说其实是他看到别人家的企业很重视加班与工作的态度。因此，想要在自己的企业也掀起加班的文化。要知道很多老板大多数时候，都将愿意加班作为工作态度好的一个重要指标。

所以，如果不知道老板心里想要究竟是什么？不知道企业目前管理需要的是什么？那么你实施的管理都将是无根之萍。那就是在浪费管理成本和资源。

因此，我们在研究拟定一项管理制度或者实施某种管理时，一定要做到管理的针对性。并坚持执行，才能做到管理真正有效果。

二、老板也是人，是人就可能会有出现错的时候。——要学会管理老板

其实在本话题中，题主感觉老板的绩效设定是有问题的。但却自己一个人在半边很苦恼，不知道该如何做。

照老板说的，自己感觉多半会失败。不照老板说的，自己似乎也脱不了手。

因此，在此纠结。

究其原因。其实就是还没有学会向上管理。

一是老板需要有人向自己说真话，出主意。

有人愿意向上管理自己的领导，但却很少有人主动向上管理过老板。因为大家都觉得，老板都是不好说话的。触不得其霉头，怕丢了自己饭碗。

但事实上老板也同样是一个凡人。他其实也不希望被大家疏远。就如我们公司的老板，就会时不时到各个办公室都会去坐坐。而不是天天的只呆在他那大大的办公室。

因此，老板其实也是希望员工能和他近一些。也希望知道那些他可能不知道的事实真相。虽然他知道要想在下属面前保持权威，是需要营造一定的距离的。但这并不妨碍他与员工的亲近。

二是个人的发展也需要我们学习向老板管理。

而能主动的向老板取得联系，形成眼熟，甚至让自己成为老板的参谋。其实也是一个人能在企业职场可以走得更好更远的一条近路。

否则，你离他那么远，他又怎知你的真实想法，有好事好机会又怎么能想到你呢？你与他又不熟。

在工作中，我们一定要想法去真正理解老板的意图。同时要真诚的对待老板。要知道老板不仅是我们的业务联系人，他同样是一个普通的凡人。也在人情社会之中。

绝大部分员工，绝大部分的人，都从未将企业当成过自己的企业。而是认为企业收益如何其实不关己事。老板的决策也不关己事。自己做好自己的职责事就算是对得起自己的工资了。

其实这样的观点没有错。能对得起工资，我们认为自己也还算可以。

但事实上，老板的错，从来不是老板一个人的事。

因为我们所就的岗位，其实承载于企业身上。而我们的薪酬，也同样需要从企业身上获取。因此，当老板真正的出现错误的时候。其实我们并不能听之任之。而是有责任需要提出自己的看法，给他指出错误的事项。要知道只有老板对了，企业这条船才走得对。船行得对，我们的目标才能前进得对。而我们在船上也才能安全，而待遇才会越来越好、

三是向上管理老板一定要讲策略。

在对老板进行管理的时候，我们一定要注意一定的分寸。否则会适得其反，就真正的让老板给讨厌，给你的企业职场划上句号。

在面对老板进行管理的时候，我们要考虑其需求出发进行管理。

◆满足老板的期待。要学会向老板及时汇报工作。告诉他关心的工作进展如何，让他知道一个合理的实现期待。要注意一定要把握失望度的估量。

◆找好老板的时间。在同老板沟通的时候，我们一定要找准一个恰当的时机。不要在有客的时候去打扰。也不要在心情坏的时候去提要求。不同的时间要有不同的做法。以同感心去老板的需求。

◆要对汇报有准备。需要对老板的汇报内容，我们一定要搞得门清。要对其可能延伸的问题，都有所准备。不会被问穷。这样才显得你很专业，有为老板解决问题的真实作用。

◆对老板之错要有详解。其实老板也会犯错。虽然因信息的不对称，可能我们观察到的可能不一样。但并不代表老板就一定是正确的。如果我们确知其决策是错误的。我们自然需要有策略性的进行反馈。对问题一定是在进行详细的分析总结的基础上，提出有依据的解决办法才能在相对安全（不影响老板脸面）的场合进行汇报。

◆不要集群去说事。很多员工都会有人多力量大的想法。总是想让多位同事一起去反应问题，自己觉得是壮胆。但在老板和领导的眼里。却可能你是逼宫。这是最让领导们反感的。所以千万在某些事情上，千万别集群去反应。而应该在安全场合以代表有理性的反应。

三、绩效的提升并不与工作表象的数据成正比。——做绩效要清楚什么是真正的好态度。

1、加班不代表有用，不代表态度好。更不代表工作的有效性。

先看一小故事：

那天一个要与我有所交接事务的不算美的美女很惊奇的问我：你们星期六还要休息啊？

我是真感到了惊奇。

难道周六休息有什么问题？

其实我又问她：你们难道平时真的有多忙吗？周六都从不休息？一直都在忙着？

她告诉我：其实也就与平时一样啊。但就是从来都在上班。

我心里很想直接说：怕不是因为天热，周六都是为了在公司吹空调？

当然事实是，她们企业的老板就是那样要求的。就是在周六都要上班。一周耍一天，有时一天都不休。

其实看到她在与我进行同样交换的时候，只是在一个笔记本上流水帐式的记录着一些名称。我就知道，她的工作效率真的不见得多高。

亏得我还在前一天给他们领导说了，最好是做张表格，好区分辨别。就那样乱槽槽的记一堆，字又还写得不好。真的不知道，她们是不是要在周六又重新整理一天。而很不好理解的是，她还在埋怨我：你整个事情好摸啊（啰嗦）。

她却不知道，我现在的表格上是要多填一些东西，但我却可以将这张表格就直接的一直用下去。至少不用在周六再去整理，重新组织。这是真正的不知磨刀不误砍柴功道理的人啊。

所以，加班不一定会有更多更好的工作效益。而愿意加班，不一定代表着更好的工作态度。

因此，如果想用考核加班时长、考核工作态度来提升工作的质量，工作的效益，那真的有点舍本逐末了。

毕竟，真正的效益一定来源于工作的有效率及时率。而不是靠延长的时间堆积起来的工作量。这样的量与成本的同等增加，对于工作的效率来说根本就是两不搭嘎的事。

2、有效的考核加班时长与工作态度应该怎样考？——正常的时间超效的工作

◆真正有效的考核加班，考核的是加班时长要越短越好。

在追求效益的管理中，我们要考核的加班时长，应该与题主老板想要的考核时长恰恰相反。

即：一个人有效的工作应该是短时高效。

如果你的工作设计没有问题（正常状态下不会在一个工作日刚好工作完成。）那么工作量与工作时间应该是恰恰好。

即：到点下班，但工作完成达标。

那么，如果你需要加班才能完成，表示你的工作的能力比对岗位的胜任能力，你还处于相对偏低的一个人岗匹配状态。

所以，要考核你的加班时长，是以加班时长越短越好，甚至为0这样的加班状态才是达标。

◆要考核工作态度，要以自我突破与主动工作为好。

说到工作态度，我们一定要明白哪种态度为好？

这样的理解，要从简单的现象来理解。

在读书的时候，老师会说某同学的学习态度好得很。

那么什么是好的学习态度呢？

一个是这个同学会自我主动学习。讲过的会主动去复习思考，未讲的会去主动预习。而不需要老师家长去催逼要。

再一个是这个同学会动脑筋的学习。对于懂了书面的，他会问为什么是这样？对于不懂的他会去问该如何去解？知道一种解法，他会去追求是否有更好的解法？

这样的学习态度，自然会带来更好的学习效果。

而在工作中的态度，其实同样是这两个方面。

要积极主动工作。对于苦累差的工作敢于主动承担，对于攻坚伐敌的艰难任务敢于量力挑重担。

能够智慧的工作。就如说不想当将军的士兵不是好士兵一样。如果一个好员工不追求工作效率的，自然就算不上一个优秀的好员工。也就谈不上好的工作态度。

那么究竟要如何考核加班与态度这两个方面？

一是态度：考核常规重复性工作是否既定的制度时间按标准完成。临时工作是否按领导插单要求按时按量按质完成。对于可以创新的工作有无计划安排与落实进行创新改造，有无效果。

二是加班：考核任务在标准时间内的达标率。或者超时率。即不加班达标情况如何，加班达标情况如何？确定一个合格的指标。

当然，具体的指标与标准都是需要重新设计才能真正实施到绩效管理中去的。

小结：

• 对于老板的工作安排，如果有问题我们一定要学会在向上管理中让老板明白有些事情还是可以有更好的pg电子官方网址入口的解决方案拓。
• 对于考核加班与态度，要明白加班并不代表质量与态度。而只有短时高效，积极主动有效的工作才是真正的好的工作态度。

对此次话题进行分析，笔者想从两个角度发表自己的观点。第一个是：绩效考核流程应该如何去做？第二个是：如何才能说服老板来接纳自己的观点。如有不妥，欢迎各位大咖指正。

• 绩效流程梳理

    话题中“老板要求实施绩效管理，突破人治局面，准备借鉴网上某家企业的绩效表，考核加班时长与工作态度”，而hr则是一头黑线，觉得这是个还没开始就已经结束的绩效管理。那从这个案例背景中，我们先来梳理一下绩效管理流程，看能否解决这个僵局。

    第一步：绩效计划与指标体系的构建。绩效管理的基础是绩效计划制定，计划的制定要遵循smart原则，绩效计划制定的科学与否，将会直接影响到整个绩效管理整体的实施效果。那怎么样定义绩效计划的科学性与可行性呢，笔者认为借鉴相似企业的经验是可行办法之一，同时整个绩效管理流程的民主性，也是关键因素，绩效计划应该是共同协商决定的结果，而不是单方面老板的意思授予与加持，更何况案例中已说明了，老板想要突破人治局面。针对案例中规模50人左右的小微企业，绩效协同的流程不会太复杂，在领导任务下达之后，抽调各部门的负责人成立绩效小组或者是绩效委员会，在绩效小组会议上，由各部门负责人阐述部门职责、员工岗位职责，由各个部门根据部门属性、借鉴相关经验共同商议出具备共识性的绩效考核指标，来决定员工在这个岗位上“应该做得怎么样？”。我相信这个动作的发起，考核“加班时长”的僵局将会突破，因为这个指标本身就不符合逻辑与“法治”，不会得到各部门负责人的同意。

第二步：绩效的实施与辅导。这是绩效实施的执行过程，实施与辅导是要贯穿整个绩效流程的，当绩效指标下达之后，作为hr来说可通过两种方式进行辅导，第一是通过正式的会议，将绩效考核全盘流程讲解至全体员工，让员工明白绩优者的标准是什么；第二是通过日常的各部门非正式辅导与输出，这个过程是持续的，一方面可以帮助员工及时纠正问题，朝着共同目标去发展，另一方面参与进去可以近距离听到“民声”，绩效指标制定的合理与否，要经过实践的检验，实施与辅导过程就是实践的过程。如果不合理，这个时候应该收集员工意见，及时反馈至老板处，用事实、数据说话。

第三步：绩效的评估。绩效评估是根据关键绩效目标进行的，绩效评估的信息与数据来自两方面，一是部门提供的数据，比如销售增长率，产品合格率，客诉率等量化型的指标；二是绩效管理周期中所记录的员工行为事件，比如缺勤率、通报批评、重大成绩/失误等，有了基础信息做支撑，在对应指标分值，进行评估。针对不同的部门、不同的岗位，公司的薪酬体系等，设置的绩效指标应该是不同的，不论是针对职能系列人员重点考核工作态度与行为，还是销售系列人员工作结果与产出，都要因岗位而已，因公司具体情况而异，并不是案例中hr与老板各执己见。绩效执行评估过程，小微企业不合理的绩效管理体系应该是可以诊断出来的。

第四步：绩效管理的运用。该步骤是对绩优者予以奖励，对绩差者予以指正，这既是绩效管理的闭环环节也是下一个绩效管理的开始环节。在笔者看来，不论是实施哪一环，只要是绩效目标设定明显不合理，不符合企情，都是可以被发现的，被诊断的，如果前期能够共同协商设置出合理的绩效管理体系，那当然最好，如若老板一意孤行，实践也是检验真理的唯一标准。

• 向上管理

笔者认为，企业工作流程中出现的很多矛盾都是沟通阻碍所至，案例中的hr作为执行者，在面对老板的指令时，即使觉得不合理，公然反对那肯定是行不通的，那怎么样做好向上沟通，或者说是向上管理，是案例中打破僵局的重要一环。

向上管理是什么？是指为了给公司、为了上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程。对，为了取得最好的结果！但向上管理不是说做就能做的。传统的权威认知，都是上级指令下级，管理者一般都是说一不二，万一真诚谏言，说不定会被认为心存异心，直接被取代。案例中的hr需要思考怎么样去与老板就绩效管理去做好沟通。

• 建立信任关系。在企业中建立信任关系的关键笔者认为是有存在感、有业绩，这个与日常的工作分不开，并不是一朝一夕可以完成的，平常工作出色，提出的建议在老板眼中才会有分量，这是向上管理的前提。
• 方案法原则要运用好。在与上级沟通过程中，应简洁高效，不要一味地去输出晦涩难懂的原理，毕竟不是专业人士不一定能懂，而是呈现出具体可行的方案，并且至少是方案一、方案二，可供选择。方案呈现中尽量运用数据、图表等。
• 思维要同步。案例中老板提出考核的点，作为hr要考虑为什么他要这么提，是老板对绩效管理不懂，还是目前他只想做行为管控，在沟通中可以直接询问，弄清考核指标背后的深意，做到思维同频。思维同频了才能就出现了问题去做平等沟通。
• 向上承诺要做到。老板与hr在经过反复磋商，终于确定了最终方案，接下来的执行过程一定要控好，执行中有问题要解决要反馈，但是承诺了就必须尽一切可能达到。
• 高情商可以促进高通过率。在职场，时时刻刻要提醒自己不要把对上司的不满写在脸上，如果是这样，你死定了。在上司面前抱怨，等于自焚，上司不需要发牢骚的下属，上司需要的是解决问题型的下属。

   以上为笔者的观点，不足之处请大家一一指正，新晋小白。

    一、做与不做的区别

    做与不做最大的区别就是后者拥有对前者的评论权！

    老板知道公司管理有问题，在找方法。你也看到公司管理水平低，处于人治阶段，但你什么也没做。所以你可以评论老板的方法----注定失败。

    没错，老板的方法是不怎么样，但老板再行动，如果按老板的方法做，收获至少是可以排除一个错误的绩效考核方法。成功不就是在排除无数个错误的方法后，找到正确的那一个吗？

    你也许很委屈，我不是不做，我也有想法，我的想法是应该重点考核工作结果指标，但不知道如何说服老板。

    做是想法加行动，不做是只有想法没有行动。你没有行动，可能原因有很多，可能你没自信，自己也不知道这方法是否可行，更别说去说服老板。可能你不知道方法，只是看到或听到别的公司用过这方法，你不知道怎么做，也有可能是你不会向上沟通，害怕与老板的交流，总之，你没有行动。

    二、该怎么办？

    1、向上沟通

    老板不是什么魔鬼，没有什么好怕的。人与人之间，越缺少沟通、交流，出现的矛盾、误会就越多。沟通的频次越高，对事情的认同度就越高，想法的融合度也越高。

    老板在人资领域相对不如hr专业，要想不让老板在人资事情上瞎指挥，那你至少要把自己知道的、掌握的专业知识多与老板沟通，可以用工作总结、汇报的形式，告知我在做什么、为什么这么做、做完预计会收到什么效果，让老板知道人资的正确打开方式。我想如果你平时跟老板沟通过想以工作结果为考核重点的想法，老板就不会找出那些考核工作时长、态度的绩效表让你借鉴。

    2、你的想法可行吗？

    重点考核工作结果，可行吗？我不知道！题目给的信息太少，有些工作可以重点考核结果，有些时候结果不是最重要的。比如销售，我们经常把业绩结果做为最重要的指标，结果销售为了完成业绩不择手段，业绩完成了，但公司的客诉量也上来了，口碑下去了。有时候过程比结果重要，过程对了结果自然就出来了。但不管是否可行，最重要的是和老板沟通，把你的想法告诉老板，不管老板是全盘否定，还是完成肯定，又或是给出辅导、改善建议，这都是你在做，你在行动，都是前进，也一定会有结果，会比你只想不做要强。

    3、工具的作用

    工具是为完成企业目标服务的，企业的目标不同，工具的使用方法也不同，所以当我们要借鉴其它企业的绩效考核方法时，就要去了解他们的企业目标是什么？为什么设这些指标？考核的效果怎么样？有没有后续改进的版本？

    以本题为例：每个部门都在考核加班时长，为什么？我们看到考核时长，容易想到的是这个指标最好量化，最容易操作，但也最容易作弊，磨洋工，没结果，是不可取的指标。这种标签化的想法也容易害了我们，指标没有好坏，就看你怎么用，有些特殊时期是可以为么考核的，比如公司在完成一个重要紧急的项目，需要全员参与，而且时间紧，需要全员加班，就可以用这个指标。再比如一些特殊的岗位，话务客服、机器看护人员、巡视人员等，工作时长就是重要指标。

    所以我们要去了解这个企业当的目标是什么？为什么设这个指标？考核有没有效果？如果有效果那再看看他们的情形与我们企业是否相似，我们可不可以借用？如果没有你把这个结果告诉老板就行了，不用说服。

    4、老板的真实目的

    老板在网上看到的绩效表，每个部门都考核加班时长和工作态度，权重大，让你借鉴。

    老板想要的是什么？是绩效考核吗？是为了考核而考核吗？

    我想老板的想法应该是，发现了员工目前的工作态度有问题，想做出改善，他提到的这两个指标都可以归结到员工的态度上。但态度是一个虚化的东西，很难量化考核，也不应该用考核来改变员工的工作态度。你要做的是完善公司制度，建设pg电子官方网址入口的文化，用制度和文化去引导员工的态度，这才是老板想要的！

    综上：建议先将其它公司绩效考核的情况跟老板汇报，并分析是否适合咱们公司，如果借鉴需要做哪些调整，然后汇报你的想法，考核重点，最后是你的后期规划，如何完善公司制度、建设pg电子官方网址入口的文化。