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迈向卓越—长期项目手记⑦绩效改进与okr

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第七篇，也是最后一篇，之前文章请到个人页面浏览。

（七）绩效管理

这家企业在几年之前曾经推行过绩效管理，当时的情况主要是绩效考核，从公司目标制定到部门再到个人指标的分解也具有一定的基础，但是正是因为有一定基础，所以在绩效考核似乎有走向了一个极端，针对几乎每个岗位都制定了详细的指标。公司层级对总经理的考核指标由30多个，部门负责人指标一般也都在25个以上，一般岗位考核指标基本在10个以上。

初期跟企业人力部门沟通时，客户反馈还引以为豪的说我们绩效考核做的还是很完善，但是这种完善的绩效考核真的有很好的效果吗？后来跟老板沟通时，才说出了真正烦恼，其一是在每月月初对上月绩效指标计算和下月绩效指标目标值的确定上均占用了管理层大量的工作时间；其二，虽然如此“完善”的绩效考核体系，老板觉得仍然觉得很多工作都是“浮在表面上”，很多指标数据并不能反应公司实际运营的情况。逐渐这套绩效考核体系，感觉就成了“鸡肋”，最终在疲于应付的状态下，如此“完善”的绩效考核体系，终于取消了。

本次项目内容重新涉及绩效评价与考核一方面是因为股权激励的现实需求，在进行股权授予的时候，绩效是重点考量的要素之一，因此必须要有绩效评价相关的数据；其二，是在放弃了原有的绩效考核之后，虽然扯皮和表面文章的现象少了，但是老板的脾气却越来越大了，在没有取消绩效之前，至少在绩效不够理想的时候，老板还可以通过打低分等方式表达对员工工作的不满；但是在取消之后，老板连这个机会也没有了，因此只有通过会议沟通和当面沟通这种方式了，自然的在工作沟通中就老板就流漏出跟多的不满，但员工也会争辩，最后导致正常的工作沟通，变成了一场唇枪舌战。从这角度上讲，绩效考核也还是有很大价值的——至少为双方多了一个书面沟通的机会。

基于以上两点原因，绩效评价自然需要重新引入。由于是重新引入绩效评价体系，因此必须消除以前对于绩效考核的消极认知，需要从认知层面重新认识绩效评价，把原来单一的考核思维理念向绩效提升个体能力增长方向提升，改善原有绩效指标密集的让人疲于应付的所谓的“完善”，从绩效考核走向绩效评价和绩效管理，回归绩效管理的本质，就是如何通过绩效管理提升绩效和个人能力增长。这面通过各种培训和标杆企业访学等逐步引导和提升企业员工对绩效管理的认识。

在理念上纠正错误认识之后，就绩效评价的指标选取，目标值设定，评价方式，数据收集成本考量等方面做了大量改善，精简了大量“可有可无”的指标，以及“验证性指标”，主要选定支撑和表征关键业务流程的指标，并且相对应精简绩效评价的程序。

对于中高层管理人员和部门负责人主要采用年度业绩评价方式，签订年度目标责任书，精简了大量指标；从关键业务流程和关键成功要素出发，重点选取基于支撑关键成功要素（ksf）的指标和反应重点年度发展策略的指标。如下图。

从关键战略举措出发，推导出关键成功因子。识别关键成功要素通常可以使用的工具可以是“价值链”、“商业模式画布（bmc）”、“价值地图”等。从关键成功因子导出kpi备选指标，形成备选kpi指标库，然后通过ipooc模型和kpi指标衡量标准（如下），筛选出合理kpi指标。

根据所在行业和公司发展阶段战略，确定主要6个维度的kpi指标库筛选标准，分别是战略相关性，可控性，可测量性，可靠性，数据易得性和可激励性。可控性，主要是指标是否是在公司现有能力和资源情况下是否可控以及可控程度；可测量性，就是可否方便的量化；可靠性，重点考虑该指标是否与目标之间有充分反应和映射关系；可激励性，主要是这一指标是否对具体的人是否具有可激励性以及可激励程度。

在确定筛选标准后，就是对指标的筛选过程，这个过程主要通过打分来实现，从6个标准维度，对不同的kpi指标打分，汇总各kpi指标得分，最终选定前三个kpi指标，分别是“战略目标完成率”、“境外市场岗位满岗率”、“签单量”等，如下图。

对于中基层人员，主要采用季度评价加okr月度检视的方式。从部门年度目标中细化为具体岗位的季度工作目标，对于月度工作的开展和月度关键结果的安排和评价主要使用okr的方式，重在绩效工作辅导和绩效改进。

出于为客户保密的原则，大部分真实表单无法一一呈现，现把优化后的绩效管理整体框架描述如下。公司总体绩效评价分为月/季评价和年度绩效评价，两种评价方式略有不同，绩效评价结果应用也各有不同。

（一）年度评价：各部门（加工基地）负责均签订《年度目标责任书》，年度评价以年度目标责任书评价事项为准；评价结果与年终奖、职位晋升、薪酬调整等挂钩。

评价程序：

1.年度终了，在次年首月的第一周内，相关的部门提供数据；

2.各部门在一周内完成自评；

3. 自评得分由上级部门会同人力资源部门共同审定得分；

4.对于审定得分与自评得分有重大差异者，由上级部门通知本人，确认得分。

5.审定分数后，根据分数计算年度绩效奖金。

6.人力资源部门汇总年度绩效分数及年度绩效奖金，由总经理报经公司薪酬绩效委员最终审批。

7.经公司薪酬绩效委员会裁定的年度绩效奖金在次年第一季度内三次随同工资发放。

（二）月度及季度绩效评价，月度评价借用okr方式，季度评价为绩效综合评分评价；季度评价与季度奖金挂钩；月度绩效奖金为固定额，累计三个月，根据季度绩效评价发放一次。

评价程序：

1.下一个月前三个工日内，由数据提供部门（主要为财务、生产、人力、物流仓储等部门）提供数据至信息平台，各部门根据数据，在一周内完成自评得分；

2.自评得分由上级部门会同人力资源部门共同审定得分；

3.对于审定得分与自评得分有重大差异者，由上级部门通知本人，确认得分。

4.审定分数后，根据分数计算季度绩效奖金。

5. 人力资源部门汇总年度绩效分数及年度绩效奖金，经由公司总经理最终审批。

6.经总经理审批的季度绩效奖金在下个季度内分三次随同工资发放。

经过大量认知纠偏和绩效面谈的辅导，重新设计的绩效评价体系，逐渐被企业大部分管理层所接受并逐渐掌握，部分负责人一步步从上之下推进和深化，从单纯考核到过渡到绩绩效改进和提升，逐渐取得了很好的效果。

这是一个长期的项目，无法单独为大家表述在每项管理活动引入后带来了怎样的效果改变。其实，作为一个企业组织，单纯寄托希望于某一方面的管理提升活动甚至是一场培训就能使企业脱胎换骨，这往往是不现实的，即使有明显的效果，也往往是很难持久的。企业组织是一个系统，企业经营业绩的好坏是一个企业系统运营水平表达，而构建和改善一个系统，往往不是一日一时之功。

过往我国经济得益于市场机会、人口红利、资源优势等高速增长的过程，很多企业的发展往往也是“萝卜快了不洗泥”，对于企业管理提升和改进难免也有这样浮躁的诉求，但是往往是不现实的。尤其是今后我国经济环境将逐步发生巨大的变化，点状的、不连续、不系统的机会性思维将难以主导一个企业组织形成系统化的能力和整体经营管理水平的提升。

实施项目的这几年，公司获得了长足的进步，每年增长率接近30%，整体产能超负荷运转，强劲的发展态势促使公司董事会决定在外地另行投建工厂，以满足市场需求。在产能脱产的同时，利率也达到前所未有的水平，某个季度净利率水平甚至超越25%，达到房地产行业黄金时期的水平。

此文脱稿，意味着三年多的咨询项目已经完成。对于项目整体效果自有评价，而对于自己最想说的一个持续三年多咨询项目，自己几乎已经付出了多年咨询行业从业经验积累下的全部心力和经验，无怨无悔，也算是自身咨询经验开创了最长项目周期的历史。从三年多的长期合作中，我也更加深刻理解中小企业的不易，市场经济环境风险、政策风险、企业治理的风险、技术研发风险、关键管理人员风险、客户信用风险等等，任何一个风险来来临都有可能让企业步入难以的深渊。同时，对所有的中小企业也是一种警醒，只有不断的持续重视与提升管理水平和技术水平，尽快形成与沉淀自身核心竞争优势和提升品牌认知度，才能在内部外风险日趋严峻、竞争日趋激烈的当下和未来争得一席之地并发展壮大。

在此预祝，所有客户企业能够提升经营管理水平，形成和提升自身核心竞争力和品牌，未来的路上走的更久、更从容。

(原创文档，不得侵权)

hr小白招聘面试工作技巧（2）

接上周五（8月28日）《hr小白招聘面试工作技巧（1）》的内容与大家继续分享第2篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对hr小白们有一个简单并直观的认识。

《hr小白招聘面试工作技巧（1）》与大家简单地介绍了最基础的6个工作步骤或工作要求，掌握好上述6个步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这6个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会招聘工作的定位。有什么样的定位，就会有什么的策略或招聘结果，就像企业有什么样的战略，就会带来什么样的发展一样，招聘工作也需要我们学会如何去定位。那么定位过程中，需要注意哪些问题呢？每当一个新的空缺岗位的出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需要做一些调整，使该岗位更能发挥效用。其实，这句话的意思，在以前有关招聘文章中和大家提到过，只不过没有以“定位”的概念出现过，这里相当于将一些通俗语言专业化展现在大家眼里。

我们需要注意如下这些问题：（1）应明确单位的目标是否有过变化？（2）为了适应这种变化该工作是否作过调整？（3）询问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。（4）设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入新知识、新技能？（5）还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其他部门密切联系？

其次，我们要学会梳理招聘工作要点。工作要点可以理解为市招聘细节、招聘过程、招聘布局等。具体的要点内容如下：（1）并非所有空缺岗位都需要填补。（2）在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。（3）前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。（4）空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。（5）现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。（6）可以让现有雇员分担空缺岗位职责。（7）有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。

第三，我们要学会重新界定工作职责。工作职责的梳理和界定，对我们实施招聘工作有着决定性的作用，有时候因为名称叫法的差异，在整个招聘过程中，可能就会带来巨大差异。举个现实例子和大家说明一下。不知道各位hr伙伴们是否注意到，我们国内的很多企业，特别是民企或国企，十分喜欢招聘“***部长助理”、“***经理助理”、“***主管”等岗位，但这些同样名称的岗位如果在外资企业（主要指欧美企业），可能名称相同但工作内容、工作权限、工作绩效却有着巨大差异。

国内的企业招聘这些岗位，很多情况下，这些岗位是相当于部门的“副职”，即副部长、副经理，而外资企业的部长助理或经理助理，一般情况下都是“助理”岗位，非“管理”职位，可能有的外资企业称作“部长助理”、“经理助理”和我们国内企业的叫法、工作性质界定是一样的，也相当于副部长、副经理职务，但需要我们hr擦亮眼睛了解清楚。所以，作为一个管理岗位的工作职责界定与普通助理的岗位界定就存在着巨大差别。

第四，我们要学会考虑岗位现状。当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职责，由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工（即劳动合同法上规定的“劳务派遣工”、“小时工”）。

倘若该工作需要不同技能，可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的应聘者。如果这一工作只在特定时期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以尝试用两个资历浅的新员工替代一个工资高的老员工，或者用一个工资高、能力强的应聘者替代两个能力差、资历浅的求职者。如果我们hr伙伴们不能学会考虑岗位空缺的现状，不能作出合理化分析，可能对我们后期招聘带来困惑。

第五，我们要学会确定岗位要求。一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。这里给大家提供两个工作小技巧：（1）编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。（2）查看其他公司类似工作岗位的工资水平。

第六、我们要学会将jd内容描述准确。此项内容与前文“第三项”内容非同一个内容，此工作职责非彼工作职责，因为具体细节和要求不同，只不过都用“工作职责”来表述了。

工作岗位jd内容描述要准确，这样登招聘广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满意的人选，避免误会的发生。岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新员工如何取得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词，这样新员工就会清楚自己需要做什么。

很多企业，特别中小企业hr在描述工作职责时，基本上不清楚员工要做什么，有时候可能就是到网上去下载一个版本的岗位说明书，然后结合实际情况修改修改，其实这么做，对员工是不公平，对企业也是不负责任的。而且，还有另外一个习惯，就是在岗位描述最下端有一个兜底条款，就是“按时完成领导临时分配的工作任务”，其实这个就是岗位说明书描述最差的一种表现，工作职责说不清楚，就用这一句话描述，可以万事大吉，实际上这么做，对后期的绩效考核会带来很大的误区与不足。

总之，掌握好上述6个步骤，仅仅是我们hr伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第一篇《hr小白招聘面试工作技巧（1）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的hr伙伴在评论区留言互动。谢谢！

【大川说量子hr】

话题3：新科学影响下，pg电子官方网址入口的文化建设的新作用机制。

要形成量子整体效果，就要突破传统“经济合理性”为假设的pg电子官方网址入口的文化建设定位，转向把组织内每个人培养成一个“完整人”，更好地感知和生活，具体包括两个方面：

一是唤醒组织员工的生命意图、自我尊严、情怀和价值信念。我们建立愿景虽然不是在构造一个物理的实体空间，却是在创造一个实实在在的能量场。每个员工都有自己的能量场，而群体通过融合个体的小能量场、又构成了一个大能量场。场域的相互影响，虽然不像牛顿小球撞击的方式那么直接，但是却可以逐步渗透到组织的每个角落，影响到组织内所有员工的行为。

新要求下，pg电子官方网址入口的文化对员工的要求不再区分工作内和工作外，因为我们文化底层塑造的是性格和认知特质。很难想象一名员工因为下班钟声想起，突然就变成了另一个自我。另一方面，我们需要从具体的行为表象来不断观察认知的指导作用，并引导员工不断反思。

完整人的好处是，员工假装不了3-5天，因为在处理每一件事务上，必然都遇到认知和行为判断，虚假则会导致别扭，并会带来痛苦。退一步说，虚假的行为如果能坚持1年以上，根据量子整体认知观的认识，行为习惯的改变也已经最终改变了他的认知。

一些人会产生一种误解，那就是文化价值观认同会让企业的行为浮于思维的层面。但现实是，员工的不一致行为，必然产生对愿景场实实在在的威胁、威胁到小团队的认知和利益，让员工感觉离梦想越来越远。所以，只要适当的引导，就能够发动全体员工的力量，把愿景场转换为具体的管理行为。这种转换成果，因为有了员工的参与，不但内容会更加细节化、约束力也强得多。最让我震撼的例子就是胖东来的员工手册，仅仅一个保洁手册就长达270页，且完全由员工自我编写。特别是现场看了他们的具体执行动作后，不得不叹为观止。

另一个方面就是帮助员工找到精神和情绪上的平衡，同时又保持一种积极探索的状态。玛格丽特惠特利说过“只有意义，才是影响整个生命行为的力量”，而引导员工更好地理解和实践生活是企业新文化建设的最大价值。

看看我们现在的社会：互联网信息爆炸导致信息过剩、反而让人逐渐丧失了辨别信息、认知信息的能力；喧闹和充满对抗的政治标语让人无法逃离；每个人都在讨论工作，996工作制让生活空间不断被挤压；跨代抚养和留守儿童让现代社会父母与子女的关系纽带逐渐减少；父母的焦虑让孩子的童年充满阴影；……所有人的情绪都在互相影响，不断互相压迫内卷，钝化个人的理性能力……最终，理性变得所剩无几，高压情况让解决问题的方式变得简单粗暴；感性变得所剩无几，受负面熏陶的孩童成年以后无法正常教导孩子，大龄剩男剩女横行，自我性别认识障碍导致性冷淡和同性恋等多种问题。大家都进入了所谓应激性思维模式，不断积累等待爆发的负能量，终有一天……。

追求是一种从“未有”到“拥有”的尝试，量子观告诉我们：“尝试而不得”也是一种概率性的结果。意义除了是一个客观实在，更是一种心理感觉，当你面临挫折，清晰低落不可避免。而成功的pg电子官方网址入口的文化能够让你从团体中再次汲取能量，继续保持积极的生命状态。关明生在介绍阿里巴巴早期发展中，就有一个很好的重新加满地推人员生命能量的例子，叫做每天晚会上的“抚平拔尖”。让当天遭受挫折的员工把痛苦说出来、大家比比惨、或者抱头痛哭一番，让工作成效好的员工在团队中自夸和总结一番，散播一些希望。这个方式据说非常有效果，我觉得这除了经验萃取方面的作用，主要还是引导和释放能量的过程起了作用。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

一个企业能在激烈的市场竞争中活下来并发展壮大，必然有着自己的主体文化，形成了鲜明且有特色的核心价值观。这些核心价值观决定了企业的战略走向、组织架构和业务创新，也左右着企业的人才战略与用人取向。

通用能力素质就是把企业的核心价值观变成可被员工认识、理解和践行的明确而具体的信息。有三个特点：

1、普遍性。这些能力素质面向企业全体成员，不分职级、专业和岗位，每个人都要具备的基础素质。

2、实用性。按照市场需求，根据企业业务，体现出企业对员工能力素质的具体要求。

3、精神性。员工具备通用能力素质在有形层面是上面两点，实质上在无形层面更重要，就是有助于员工融入、丰富和强化企业的主体文化。

那么，如何提炼和总结出企业的核心价值观，基本方法是系统访谈。

1、访谈对象：百人以下的企业，对于入职一年以上的人员都要谈到。达到五百人的，所有高管、中层和高年资的基层员工。五百人到两千人的，高管都谈，中层不能少于80%，特别是重点核心部门，基层员工要保证覆盖面。两千人至一万人甚至更多的，就会有子企业、分企业，hr部门也会有很多体系层级，每个层级负责的范围也不会超过上述人数，就按上面说的比例操作。

2、访谈流程：访谈前，将提纲给访谈对象，让大家有充分准备；访谈中，通过仪式化举措，深挖真知灼见；访谈后，及时将口语化的内容归纳成文字，为构建模型准备资料。

3、访谈提纲。样式如下：

能力素质模型通用部分建模访谈提纲

一、基于企业历史，请在下面二十项描述中选择六项，你认为集中体现了企业一以贯之或者需要倡导的核心价值观。（根据个人理解可新增项目）

pg电子官方网址入口的文化元素（核心价值观）        

1、秩序                              尊重权威

2、速度                              执行能力

3、细节                              严谨态度

4、合作                              团队意识

5、奉献                              奉献精神

6、变革                              创新意识

7、借势                              整合资源

8、突破                              超常思维

9、坚韧                              耐劳抗压

10、主动                             积极进取

11、担当                             勇担责任

12、联盟                             彼此增值

13、效率                             时间管理

14、诚信                             诚信意识

15、卓越                             成就导向

16、精进                             终身学习

17、结果                             解决问题

18、标准                             质量控制

19、交流                             社会交往

20、价值                             商业思维                             

二、就你所选的六项文化元素，结合每项分别讲述你在企业经历的三个最有感触的事例或故事（真人真事）。

三、基于企业战略地图，你认为企业要想保持健康持续快速发展，主要取决于员工具备哪些能力素质，请列举三至五项，并联系实际从逻辑上阐明选择的依据。

四、就提高通用能力素质，请推荐相关的影视或书籍资料，并提出指导性实践意见。

五、请谈谈企业历史上给你留下深刻印象的两至三位优秀员工。

六、相对你曾任职的其他企业，你认为我们的企业有哪些特质？并对其员工价值理念和能力素质有什么特别的要求？

我们最终需要核心价值观的数量是六到八个。因此，访谈要保持可控状态，一开始就为大家划定范围，这个范围能否体现出企业的核心价值观，在于hr对企业的了解程度。

第四讲预告：通用能力素质模型实例

第五讲预告：岗位能力素质模型

　　三茅网问答版块有朋友提问，题目为：试用期遭遇辞退。具体内容如下：

　　今年真倒霉，疫情期间失业，好不容易找了一家单位打算好好干，因为人手短缺，试用期同时兼了2个岗位的工作，平时工作也是尽职尽责，该加班的时候自觉加班。其实部门工作分工也不合理，几个关系户进来的不怎么干活，领导也不怎么说，干活的人反而经常被批。结果我提交转正申请的时候，试用期工作总结总经理看都不看，直接不同意转正，要终止试用期，唉，真是快被气死了。很差劲的公司，干活的人反而被撵走。

　　因为现在正处在疫情期间，找工作不易，认真工作想稳定下来也不易。我认为，与这位朋友有类似情况的朋友也不少，所以，与大家交流如下
1、倾诉吧

　　这位朋友说“真是快被气死了”。有必要这样吗？

　　想想看，如果自己真被气得吃不下饭、睡不好觉，单位的同事、领导或老板会关心你吗？我想，除了家人，恐怕难有其他人来关注。如果真被气病了，不但单位的人不会关心你，恐怕他们更找到撵你走的理由，也就是你“生病了，不适合再继续工作”。

　　所以啊，对自己好点再好点，为了别人的所作所为而生气，真的不值得，哪怕是针对自己的任何不公平不公正，只要自己努力争取过，而且是尽量想了办法的，至于结果嘛，因为不是自己所能左右的，所以，任何结果的到来，自己都应该能够预见到，或者说都是可以甚至是必须接受的。与其“生气接受”，还不如“快乐面对”。

　　有人说，没有发生在自己身上，当然不一样，这样的鸟事，要快乐谈何容易，其实啊，我认为找准了方法，生气或郁闷会少不少，而且会较快离去。

　　这个办法就是“倾诉”，当然要找自己信得过的人尽情的说，这样的人，最好是家人，说到动情处，可以骂人、拍床子，甚至哭泣都行。一次倾诉不行，就两次三次，每倾诉一次，生气自然就会更少。

　　而且在倾诉过程中，家人总会协助你想办法，寻找一些更好的工作机会，如果有新的面试机会，自己投入到面试准备中去，是不是这样的生气容易忘掉。

2、不能抱怨

　　这位朋友提到“其实部门工作分工也不合理，几个关系户进来的不怎么干活，领导也不怎么说，干活的人反而经常被批”。

　　看到这样的抱怨，不知道大家还想到些什么？我是多想了一点。

　　也就是，类似的抱怨，这位朋友，我想不仅是在三茅网上说吧，多半在日常工作中，与同事或上级也抱怨过，只是说话的方式或内容有区别罢了。

　　人多嘴杂，既然有关系户进来公司，那么，作为非关系户的人员，一定是被重点“监视的对象”，不要说说公司这不好那不好、这安排不合理那管理有问题，即使是认真努力工作了，也会有人在你鸡蛋里挑骨头，或者横挑鼻子竖挑眼的。

　　到任何一家企业，尤其是家族或关系比较多的企业，都不能在任何场合下抱怨任何事、任何人，否则，你的声音，不用两分钟就会传到上级或老板耳朵里，而且是被添油加醋经过加工后传过去的，人言可畏，即使你事后努力辩解，也十分苍白无力，反而被领导认为你是在粉饰或逃避。

　　总之，唯有不抱怨才是正确选择，因为没有抱怨，即使被别人陷害，可能前言与后语要形成因果或合理关系，也不是容易编成有逻辑的，也就是谎言，不用多久就会被识破的。

3、抬头看路

　　这位朋友说“好不容易找了一家单位打算好好干，因为人手短缺，试用期同时兼了2个岗位的工作，平时工作也是尽职尽责，该加班的时候自觉加班”。说真的，疫情期间，找到一份工作不容易，如这位朋友一样认真对待工作的态度，是值得肯定的。

　　但是，努力工作的同时，我们真的不应该忘了：低头走路，还需抬头看路。

　　也就是，仅仅努力工作，把所有工作做好，是不够的。还必须与上下级、左右同事等搞好关系，必要的交往、聚会甚至送礼等是不能少的，因为这是在国内，n千年留下来的这些风气，　不是想改不能全部丢掉的，特别是一些在“什么场”混得很久的人，这方面的恶习更多，尤其是家族企业里的一些关系户、老资格，如果稍不注意，你都不知道是怎么把他们得罪的。

　　总之，做一个活达、快乐的人，做一个对什么人、什么事都看得惯的人，不把自己的喜怒哀乐写在脸上、挂在嘴上，做一个成熟、稳重的人，注意积累对自己有帮助的人脉。

4、相信自己

　　这位朋友说“今年真倒霉，疫情期间失业”。如果说疫情期间失业就认为是运气不好或倒霉的事，我想，这样的人应当不在少数。

　　但是，有的人则不这样认为，相反，他们会认为这些不顺利的经历，刚好是对自己的锤炼，说明自己原来在某些方面做得还不够出色，才导致失业的。这正是自己总结提升的机会，相反再过一些时间，崭新的自己将以更优秀的表现呈现在世人面前，也就是，越战越勇、相信自己。

　　失败是成功之母，不经历风雨怎能见彩虹。任何的不顺利，都折射出自己不成熟的地方。那些业绩非凡的人，莫不是饱经风霜而拥有了今天。

　　今年有疫情，明年可能还有其他特别情况，后年也难以保证不出现，自然无常，人心难测，事事都在不断变化之中，如果把挫折归责于这些客观因素，而不从自身短处着眼，那么，是永远也找不到合理的解决办法，很难让自己得到真正的成长。

　　所以，相信自己，正确认识自己的长处和不足，不断完善自己，才能在今后的道路上走得更远更高。

5、大气的离开

　　这位朋友说“很差劲的公司，干活的人反而被撵走”。

　　我想说，公司如果真的很差，它却怎么现在还没倒闭，说不定还赢着利也，经营或公司生存发展的事，不去评说，公司好或差，并不是通过看几个关系户或对某个员工的特别管理与对待来评价的。或者说，既然公司不愿意留我，也没有必要说这些气话，大气的昂着头离开。

　　如果真是“干活的人反而被撵走”成为这家公司的普遍现象，那么，也是老板的事儿，相信老板不会把干活的人全都赶走，因为那样，他的公司还怎么存活？

　　如果这位朋友“真能干活”，离开这家公司，也不用担心或后怕，是金子走到哪里都会光，此处不留爷，自有留爷处。就怕干的活“含金量不高”，就不值价了。

6、擦亮眼睛

　　找工作不容易，找到合适的工作更难，虽然难找，但我们也不要“饥不择食”，否则种种折磨或难受就在所难免。

　　找工作时，不能只听面试官或招聘简章上说的工资待遇，还要了解福利，比如休息休假、加班、食宿、五险一金、节假日礼品礼金等，工作内容、达成目标、工作环境等也要了解，公司晋升、考核、奖惩制度等也是可以了解的。

　　总之，在没有入职前，多了解多问是有好处的，不但听他们怎么说，还要看他们的微表情，从中看出是否存在虚假的成份。当然，如果能够抽时间到现场或者向员工了解一些情况，那就更真实和可信一些。，也就是说，再难找工作，也不要在没有住址了解用人单位的情况下随便入职。因为在众多招聘单位中，难免存在良莠不齐的企业。

7、没必要仲裁

　　单位要终止试用期，可以找n个理由。如果这位朋友一定要一个说法，恐怕用人单位也是难以自圆其说的，但这样的较真儿，能够给这位朋友带来什么好处呢？

　　难道是继续留下来工作？关系户和老板都给你难堪，能工作得下去吗；或者主张经济补偿，即使有补偿，恐怕也只有半个月的工资，如果单位硬不给，非得到二审呢，时间、精力以及在行业里的影响，不得不考虑吧；经历仲裁、一二审，不要说开庭前几天的准备或睡不好觉，在庭审过程中，你来我往的那些“不讲事实的言语”，你受到了刺激吗，有人说，打官司真不是人干的，打赢了官司，都得掉一身皮。

　　我最喜欢实话实说，总是朝着对员工最有利的角度来分析问题，毕竟我也是员工，总想身体、心情、自己和家人随时都开心些，因为大家好，才是真的好。

今天要说的这篇文章，有些痛心疾首。前天晚上的一件事情，一位38岁的hr在微信上和我聊到半夜，甚至痛哭。然而我却没有安慰她，而是痛斥一顿。

她是一位宝妈，在山东工作。一个孩子10岁。在27岁的时候她进入山东本地一家企业一直工作成为hr专员，第二年就结婚生子。回到职场以后就一直在这家企业服务。32岁那年企业hrd走了，企业新招入一位hrd，把她的同事另外一位hr专员提升为主管。因为她一直贪图着公司离家近，可以照顾到家里，从来没有做过职业规划，也认为公司蛮安稳，也没想开过她。这一干就干到35岁，然而她35岁的时候终于变成了主管，可是她的经理是一位比她小好几岁的非常有魄力也有能力的女性hr。2020年疫情企业遭遇疫情，利润断崖式下降。一直安安稳稳的企业开始动荡，于是企业开始尝试裁员。hr部门从6个人裁为4个，而她就是其中之一，今年她38岁。

4月离开公司拿了一笔补偿金，在家呆了一阵，6月开始找工作。因为技能缺失，投递简历只敢投专员。然而没有一家公司会给她机会，对，没错。她一次电话都没接到。然后尝试投递主管，依然只接到零星4.5个电话，去面试的时候毫无谈判机会，只能被人挑选，大多数企业在看到她的年纪再交谈几句专业之后就没有选择她。最终，她开始把薪酬标准一降再降，即使这样，到今天9月1号她依然没有找到一份工作。有几个做电话销售的和网络客服的到愿意要。她在微信上问我职业规划的时候，说是不是只能选择微商这条路？我问她你家庭条件好吗？微商投入大，回报慢，回报快的微商大多是违法的。慢慢做的话微商也是一条路，但她的家庭条件很一般。还有房贷车贷，孩子上学的各种补习班。

最终这场职业规划，我没有收钱，最后的时候她在电话里痛哭出声，我能做的只能是“拍一拍”。然后告诉她，现在开始还不晚，给自己找条未来的路，总不能逼着自己38岁退休。

半夜，我发了一条朋友圈----垮掉的一代hr

垮掉的这一代并不是指如今95后的新生代，而是指现阶段正处在32-40岁之间却还处于执行层的hr。最近三茅一直在招聘人力资源专业内容运营岗，这个岗位的候选人画像是人力资源全模块专业经验5年，学习能力强，本科以上学历，有转型意愿，对自己职业规划有清晰认知的hr。胜任素质包括：hr专业技能、极强的学习力、较强的沟通能力与组织协调能力、有非常好的表现欲望及展示自我的能力，有一定的创新能力与外部运营能力。

针对这样的岗位胜任模型，我面试了30多人却一个能进入复试的都没有。主要原因如下：

1、完全不懂得量变是可以质变的，只是一味抱怨自己还在做执行

大多数曾经做了多年hr的人确实都在进行执行层面的事情，这并不重要。然而大多数人因为忽视了将事务性工作进行总结，结合 系统化的知识体系框架进行重组。导致连基本的专业技能知识都没有，简历上描述自己做过主管，也有部分到了经理，一聊起什么是胜任力模型，什么是人才地图，有没有参予过绩效变革，在薪酬变革中起到什么作用，如何落地的，有没有主导过人才盘点，80%%以上的hr都表示并不懂。

2、主观或者客观上放弃学习与总结，却在最后尴尬

很多结婚生子的hr都会在老公、孩子中转悠，这是完全可以理解的。我也是非常喜欢家庭生活的人，然而太多的宝妈hr总是用“太忙、没有时间、要照顾孩子”等理由告诉自己。导致在28岁还是有很竞争力的她在进入一家稍微稳定一些的企业以后就完全停止了前进、总结与学习。最终在35岁的时候面临两种困境：1、企业变革惨遭淘汰，出来找工作毫无竞争力，只能用低价去与28岁的人争主管岗位 2、在企业中连自己的上级也比自己年纪更小，即使尴尬也没办法，自己始终上不去，也没有竞争力能上得去。

在3个月前来面试的一位候选人在深圳做了十几年hr，34岁，女性。面试到5分钟我就知道这个人我要不了，对hr的认知似乎完全还停留在我24岁的阶段。最关键完全没有学习的能力，而且主观上甚至放弃了。所以最后她自己承认面试了20多家公司，都没要她，于是她来投递三茅网的人力资源专业内容运营岗位。面试后半段，我对她进行了一个简单的职业规划，然后向她推荐了两套课程，她说好。一定要学习，然而现在是9月1日了，她在这三个月内依然没有找到工作，也没有任何学习。看着她唉声叹气的朋友圈，我想和她说：如果你三个月前选择了我说的学习与总结，你现在早就已经不一样了。三个月足够改变一个人的一生。这三个月除了找工作，你其他任何努力也没有做，其实你的人生已经定型了。

最后我想说，在刚开始总会有这些遭遇中年危机、在被市场淘汰边缘的中年hr和我聊天。我也是一个中年人，我会用共情心去理解，会有些惋惜，会同情，会想帮助她们。到后面接触的这类hr多了，我就知道那些被市场抛弃的hr，没有一个是无辜的！

如今的年轻人一个比一个爱学习，也非常愿意学习，或者是年轻没有牵挂或者是时代影响不同，尤其是网络时代知识付费越来越多，学习也方便。但正是因为如此，凸显35 这一代hr真的非常尴尬。

人生的选择真的很奇妙，可能她们会选择买一件衣服1000多，可是舍不得投资自己几百块。最后到了尴尬期不得不降薪几千块来弥补却还弥补不了。很多工作十年或者以上的hr，因为在工作上得过且过，因为没有完成量变到质变，因为永远在蹉跎，最终只有与毕业两年的人力资源专业大学生差不多的专业能力，但工资要的不少，还有着家庭拖累，到点就想着回家做饭，如果你是老板，你会要吗？你是老板，你是不是更想要一个20多岁有冲劲能加班有担当能力也强的年轻人来做专员或者主管？那些30多岁的就应该有魄力有毅力有能力有管理技能成为老板的左膀右臂，如果成不了，为什么要你？

唉，算了，hr们，且行且珍惜。

----以此文送给更多中年hr们。

ps：写这篇文的时候，我莫名也哭了，可能有一种恨铁不成钢的感觉。没有能力骂醒更多人，我也会失落，我也会感同身受。

如果你不想一直碌碌无为，最后陷入困境，或者你正处在中年危机，那我给你一个建议——就是学习！

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经济性裁员是用人单位单方面解除劳动合同，是指用人单位由于经营不善等经济原因，一次性辞退部分劳动者的情形。

经济性裁员涉及面广，处理不好容易造成社会不稳定因素。若没有按照法律的要求进行裁员，容易造成违法解除，需要支付双倍的经济补偿。

汪律师为大家总结了经济性裁员的详细操作步骤与要点：

｜经济性裁员的实体条件

｜经济性裁员的人数条件

｜经济性裁员的程序条件

｜经济性裁员的特殊保护

【案例】

案件来源：徐州市中级人民法院（2020）苏03民终1354号民事判决书

说明：与主题无关的内容予以省略

案情简介

2018年5月8日，杜某入职嘉萱公司工作，担任浙江区域省区销售经理。

2019年6月14日，嘉萱公司通知杜某解除劳动关系，解除理由为经济性裁员，为此双方产生争议。

杜某认为公司是违法解除劳动合同，要求公司支付赔偿金。

法院认为

因用人单位作出解除劳动合同决定而发生争议的，由用人单位承担举证责任。

嘉萱公司虽主张因经济性裁员而解除与杜某的劳动合同，但未就符合经济性裁员的法定情形以及已履行相关程序事项举证，应承担不利后果，故嘉萱公司单方解除劳动合同违法，应支付杜某赔偿金。

【分析】

用人单位单方面解除劳动合同的，由用人单位承担举证责任。案例中的公司，解除的理由为经济性裁员，但未举出任何证据予以证明，所以败诉。

需要进行经济性裁员的用人单位请按以下步奏操作，并保留证据。遇到裁员的劳动者也可以对照以下步骤，有针对性的进行劳动维权。

一．经济性裁员的实体条件

可以进行经济性裁员的事由包括以下情形：

1.依照企业破产法规定进行重整的

（1）重整的原因

需要注意的是进行重整的原因是企业不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力，亦或者有明显丧失清偿能力可能的，而不是企业因为业务调整、组织架构调整等进行重整。

（2）在发生以上重整事由的情形下，是由债权人向人民法院申请进行重整，而不是由企业自行组织进行重整。

由于进行破产重整是在人民法院的主持下进行，用人单位相对比较好举证，而且人民法院受理破产申请后，有关债务人的民事诉讼，只能向受理破产申请的人民法院提起。

使用该事由进行经济性裁员的，产生的劳动争议与破产重整在同一个法院，通常会通盘考虑。

2.生产经营发生严重困难的

何为生产经营发生严重困难，法律并没有给出统一的规定，各个地区的评判标准都有所差异。通常都会结合企业亏损情况、订单缩减幅度、企业员工情况等进行界定。

在实际操作中，建议企业结合自身经营情况做出评估，可以通过第三方会计师事务所出具审计报告以证明亏损情况。

3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的

无论是企业主动或被动的转产、重大技术革新或者经营方式调整，本质上属于企业自主经营的范围，企业有自主决定的权利。

要注意的是在裁员人员之前，要与员工进行协商变更劳动合同，对员工进行调岗或培训，以适应调整后的工作需要。如果未经过与员工协商变更岗位即进行裁员的，很可能被认定为违法解除。

4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的

这里要注意与《劳动合同法》第四十条第三项客观情况发生重大变化的区分。

其一，第四十条第三项主要是针对单个人员，没有达到裁员的人数标准。

其二，第四十条第三项的流程是发生客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，用人单位要先与劳动者协商变更劳动合同内容，未能达成一致的，再解除劳动合同。而此处的裁员流程，不要需要事先与劳动者协商变更劳动合同内容，履行的是裁员的通知程序。

其三，第四十条第三项的客观情况的范围比此处的范围更广，此处更加强调的是客观的经济情况发生重大变化。

二．经济性裁员的人数条件

这里分两种情形：一是需要裁减人员二十人以上；二是裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。

1.以什么为基数

有很多单位注册很多公司，在一起办公，员工与很多家公司签订劳动合同，此时只能以在一家公司的人数作为基数，而不能以全部人员作为基数。

此外，有些人员与用人单位建立的不是劳动关系，比如劳务关系、劳务外包、劳务派遣等。此时，这些人员是否算在总人数当中，实务中有争议。笔者认为，应当严格按照劳动合同法的要求，人数的认定只能按照形成劳动关系的人员来进行认定。

2.分批裁员的问题

裁员可能不是一次性进行，在分批进行裁员时，是否要每一次都符合人数要求？

笔者认为，因为每一次进行的裁员其实是一个独立的裁员过程，针对的是当时情形下的现实情况，在分批进行时，用人单位当时的情形都应当符合法定标准。

三．经济性裁员的程序条件

按照《劳动合同法》的要求，当满足了实体和人数要求后，经济性裁员要履行以下程序：

1.用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况

（1）说明情况的时间是提前三十日，提前三十日应当是指裁员方案正式实施前的三十日。

（2）说明情况的对象是工会或全体职工。

这里的工会应当指单位的工会，此时比较好操作，向工会发出函件，工会出具收到函件的回执即可。

如果单位没有工会，要向全体职工说明情况。这里全体职工是不是一定要通知到每一个职工？

笔者认为，这里的全体职工是一个集体概念，只要通知到绝大部分职工即可，不能因为客观上没有通知到某个单位员工，而认定为该程序违法。

（3）说明情况的内容应当包括：裁员的法定情形；裁员的范围、数量及比例；被裁减人员的标准；裁员的时间及实施步奏；被裁判人员的经济补偿标准及发放时间等。

2.听取工会或者职工的意见

同样，听取工会意见比较好操作，工会予以相应的回函即可。

听取职工的意见要注意进行相关记录，可以要求员工以书面形式提出意见，即可以证明听取了职工的意见。

需要的注意的是，法律只是规定要听取工会或职工的意见，并没有规定要同意工会或职工的意见，所以，是否裁员的最终决定权还是在用人单位手中。

3.裁减人员方案向劳动行政部门报告

裁员方案需要履行的是报告程序，并不需要劳动行政部门的许可。但用人单位在实施之前最好提前与劳动行政部门进行沟通，在取得了劳动行政部门的备案回执并同意的情形下，再实施裁员方案。

报告的内容应当包括：裁员方案；确定的裁员名单；提前说明情况的材料；听取意见的材料；采取的减少裁员、稳定岗位的措施；经济补偿等资金的落实情况等。

需要再次强调的是，程序与实体同样重要，满足了实体条件后，未履行程序要求，同样是违法解除。

四．经济性裁员的特殊保护

1.以下人员应当优先留用

（1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（2）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

法律规定了优先留用的人员，反过来其实就是确定裁员人员顺序的标准。

这里有个有意思的问题，经济性裁员能不能裁减试用期员工？

按道理说，试用期员工与单位订立劳动合同的时间最短，对单位贡献最小，应当是最先裁减的人员。

但实际情况是，经济性裁员不能裁减试用期员工。

因为《劳动合同法》规定了试用期员工只能在有第三十九条（过失性解除）、第四十条第一项（医疗期满）、第二项（不能胜任工作）规定的情形时，可以解除劳动合同，其他情形不能解除，而经济性裁员是第四十一条规定的情形。

2.以下人员不得进行经济性裁员

（1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（2）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（3）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（6）法律、行政法规规定的其他情形。

需要注意的是，以上人员不适用经济性裁员，但如果在裁员过程中有严重违反用人单位规章制度等《劳动合同法》第三十九条规定情形的，用人单位还是可以解除劳动合同的。

3.裁员后优先招用

用人单位裁减人员后的六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

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职业成长七：碎片四之碎片知识积木化后的

知识体系形成三步十过程

——碎片知识要由形似学习到体系设计的这个积累过程

前情回顾：

       职场成长系列从一分享到了七，从《》说明为什么建，到了《》里的知识仓储三板块，再到《》的搭建流程。

       然后进入对一般职场人最为重要的职场成长系列中的碎片系列：

       《碎片一》，将碎片如何转化为自己的所属进行分享。在《》中讲知识碎片转为知识积木，具有万向多用性。在《》分享了知识断层的危害，并将知识仓储如何进行具像化运用。

       本次是知识《碎片四》建库落地前最后一程，搞清碎片知识体系化、系统化的形成三步，也是三种层次；获取运用知识的十过程。

       而《碎片五》将分享如何进行碎片知识系统化、体系化的知识仓储构建。

 本节内容：碎片知识积木化后的知识体系形成三步十过程

       在现代化的幼教中，一直都倡导在玩中学，学中玩。这样的教学才能让孩子具有兴趣，并能学得牢靠。而这个教育的背景便是以拼图与积木进行儿童智慧的开发。

       其开发的标识就是以各种成果的成型为标准。而在幼儿的数年成长中，我们可以看到其由色而形，由图而设计的成长过程。

       而我们碎片知识的体系构建就可以借鉴幼儿的积木搭建过程或方式来进行参考借鉴。

       一、知识仓储有利于碎片知识的系统化。——以形以类聚知识元素

       在《》中我说过：

       在进行知识梳理中，我们需要关注的就是每个层次、每个环节的知识元素，并要让他们形成一个有机整体——完整的知识体系。

       而这样的知识体系，在我们的知识仓储中，可以自上而下，也可以自下而上进行构建，并要进行知识要素的梳理。

       在梳理中，我们需要关注的就是在体系内（目标需求）的每个层次、每个环节的知识元素，并要让他们形成一个有机整体——完整的知识体系。

       碎片知识“积木”后，如只看知识个体是微小的,独立的知识单位。而如何将所有的知识元素——知识积木进行有效的链接、组合。就如机械构造中的齿轮组合一样，形成功能不一的知识体系，或者通过一种中枢组织进行联动。

       这就要求我们必须进行各种碎片知识的体系化建设。

       如图：知识在大脑中思维运转图（来自网络）

       玩过积木的人都知道，积木，横可连，竖可立，还可自由万向任意组合。而我们自小而学习的各种知识在生活与工作中，其实同样在发生横、纵组合，甚至会有很是复杂自由组合。这都是因需要而发生。毕竟，生活中我们除了说话还是需要算钱的，除了说话算钱还是需要看煮的饭熟了没有，有时也会考虑电灯为什么要亮的问题？

       这都是将各种知识进行组合的运用。

       而在职场，我们抽空学习所得、偶尔启发所提，同样可以进行组合运用。只是其启动的条件是需求与愿望。而能否实现，是看我们有无知识，能不能组合连接运用。

       二、如何在知识仓储的管理中进行碎片知识的体系化建设。——体系形成三步十过程

       1、知识成体系的三步演化形成过程或者说知识运用三个层面或三步

       在进行知识体系构建的时候，完全可以借鉴积木搭建的层次理论进行我们想要的知识体系的构建。而这也是为什么要将碎片知识积木化的道理。

       在小孩玩积木的时候如果我们有观察就会有这样的感受：

       █◆在其还在一两岁时，他们只会将一种颜色的积木堆积在一起。而这也是孩子在外面为什么一看见黄色的双桥车也会喊成挖挖机一个道理。他们总是先以颜色进行区分——因为相近所以选择相连。因此一般只会将同种颜色进行堆积，或者稍微有型的如墙体、垒高等形状进行搭建。

       █◆而随着其长大至三四岁时，已经具有一定的认知能力、辨别能力及立体构建的意识能力——有一定的按图索骥能力。即能在现实目标形状的指引下用积木进行构建图形。虽然也能在头脑中形成一些自己想要的图形但还不能真正的实现出来。就如作画一样，临摩、写生都可以，但要自己头脑构思并画出来，就难得多。

       █◆但随着孩子的长大，他们能从脑袋构思到逐步具有一定的设计呈现能力。他们能够自行在纸上勾勒出形状，并进行积木搭建，以呈现一个我们没有见过的图形。而这样的新作品，却绝不是胡乱涂鸦而随意构建的。

       这虽然是孩子们在形成空间立体设计与搭建能力的过程。其实也是知识形成体系所需要的三个步骤，其实也是体系思维的三个层次：由形、由理、有设计呈现。同样也是我们在生活工作中的所有认知所形成的一个对知识认知的三个层面。

       即：

       第一步：由我们对知识的理解，将类似的内容进行并列存放。——形似

       在理解的基础上，要对这样的知识在相似性上进行辨识。就如我们在面试中为论证候选人能力，我们可以在情景面试法与行为面试法中去选择，其实他们都有通过在某种场景下的行动知晓的类似之处。

       这样的在相似中去寻找区别与侧重的使用。自然能让我们对知识的认识与运用能逐步的变得更为深刻。

       简单的说就是要学会辨别与认识，并区分运用相似的知识。因为相似，所以在本质上有所关联，我们更易于理解和运用。

       第二步：根据职责与职业目标寻找相应的碎片，予以增强与补充。——脉理

       作为职场厮混的我们，必须要对自己所处岗位的工作职责，自己对职业生涯的规划目标进行认识，对应有的知识需求要有一定的认知。

       因此，要求我们必须对问题或目标要进行辨别，并根据需求能找到一个知识框架或一定的脉络路径。以兹助于我们能有目标的去进行学习，就算是碎片知识也要往下一个环节的需求去靠拢来收集与学习。也就是要形成自己在既定目标上的简要规划与按图索骥能力。

       第三步：能够在各种知识碎片中自行设计与组合运用。——设计与构建。

       其实所有的真理与创新大都来源于“熟能生巧”。真正的无中生有违背了自然规律。

       在我们将第一、二步都能熟练后，在一定的意识引导下，就会产生量变到质变的现象。在各类型、各层级的知识碎片库中，如果能将所有知识都熟知并熟用。形成一种条件反射般的组合运用。并能清晰的推演这样的组合作用。能设计各种体系，能活用各种知识。到这个程度时，我们大抵都是hrd的程度了。

       这要求我们对所有知识？：一是要熟。对知识熟、对运用熟、对区别熟。二是要想。能联想，能设想，甚至是空想。

       前者是在既有的库存知识上去想。后者是一种创造，也是一种革新。这样就能逐渐形成我们在知识上的设计与创造能力。将碎片知识在积木化后，可以随意组合、创造形成各种的知识体系。相互间可以独立，也可以关联。所谓万变不离其中。

       这样的对知识的熟练与创新，应该是我们在职场学习中要操持并追求的一种境界。

       2、对知识的获取、认识与运用的基本管理。——知识获取运用十过程

       在职场中，我时常在分享中认为，知识的获取大都是从外而内。基本不会有人是生而知之，绝大多数都是学而方知。因此，对于自己的知识的积累与转化，我归纳为这样的十步过程或叫十个层次。而这样的知识由接触到形似到转化的过程，也是我们能在职场成长的必经之路。

       在职场要想顺利成长，我们一定要要做到：

       一听二看三说四做五总结，

       六升七传八转九用十循环。

       一听：组织老师前辈的经验。

       二看：部门领导同事的做法。

       三说：能够复述职责与流程。

       四做：能自行落地想到做到。

       五总结：总结复盘查漏补缺。

       六升：提升能力以提升价值。

       七传：能将知识分享和传承。

       八转：要能将知识转化落地。

       九用：所学知识对工作有用。

       十循环：让自己具有循环成长的能力。

       而这其中，正包含我们在知识构建中的三个层面内容：

       一至三动作皆是模仿的内容，而四到七动作是进行梳理落地，八到十的动作是自我的拓展与创造的内容。

       而要想自己由一个职场小白成长为一个具有管理运营能力的主管领导，我们必须要有上述十步成长过程的认识。

        （未完待续，碎片五，思考码字中，总是现总结，不妥处，请谅解）

       小结：

       在碎片知识的学习运用中，我们要最终往知识体系化、解决问题系统化方面去转化。而在此转化中，可以形成三种层面的知识取集体，这也是转化为系统化知识的三个步骤。

       而在平时碎片知识的获取运用中，应有一个对知识进行运用转化的十过程。也是我们能将碎片知识进行系统化、体系化的一个转化步骤。

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hr该如何应对“问题员工”？（中）

——认识员工类型，进行针对管理

文丨李正治

前文我们了解了问题员工的类型，认识“问题员工”究竟是怎么样的，同时也认识在企业管理中，对人的管理一直是比较重要也比较难以把控的问题。

因为人不仅是生产资料中最活跃的因素，也是最容易有情绪的。所以今天做得好的人，明天不一定做得好，今天我们认为优秀的人，明天也有可能变得不那么优秀。所以啊，无论是hr也好，管理者也好，都很看重这一方面，同时也希望能更好得解决处理这一问题。

那么本期内容，就来和大家讲讲“问题员工”的表现形式及其特点，希望大家通过下文中的员工分类模型，认识并学会鉴别企业中的员工类型，从而有针对性地对公司人员进行管理、培训和指导，以此来提高企业员工的积极性、活力及企业整体管理水平。

一、问题员工的表现形式

首先给大家介绍一个员工分类模型，我们按照业绩和合作性两个维度，把员工分为四大类，如下图所示：

业绩好的员工是指那些专业技术特别好，能够胜任本职工作技术要求的员工；

合作性强的员工是指员工本身的职业态度、行为方式及基本条件等符合pg电子官方网址入口的文化，是企业需要的人。

在这两大类之下，有四个象限：业绩好且合作性强的员工；业绩好但合作性差的员工；合作性好但业绩差的员工；合作性差且业绩差的员工。可以发现，四象限中除了最佳员工---业绩好且合作性强的员工，其他三类均是我们所说的“问题员工”，下面是这三类员工的表现形式，给大家逐个说明。

1、业绩好但合作性差的员工

显然这类问题员工的特点就是业绩好，即专业能力很强，但是有些时候在合作性、个人意愿度以及态度上可能就会表现的不尽人意。

针对这类员工我们举例说明一下，大家可能会更清晰，比如：

第一类，功高盖主型员工。这类人是企业管理者非常头疼的，他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定。

第二类，标新立异型员工。这类人非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾。

2、合作性好但业绩差的员工

这类员工很愿意接受领导安排的各项工作，也很愿意与他人合作，总之就是行为态度及合作性都很强，但是许多时候事情完成的结果并不是很好。

对于存在这类问题的员工，我们不能武断地否定，而应该发掘其长处，对其存在的问题加以引导或培训。

3、合作性差且业绩差的员工

公司里往往还存在一种问题员工，就是合作性差且业绩差的员工。这类员工的表现形式可能是：爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等，这其中还有一种被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。

二、四类员工的整体管理特点

四类员工的整体管理特点三、八大典型问题员工的管理

对于企业来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。在讲八大典型问题员工的管理之前，我们先聊下针对前面所讲的四类员工的整体管理特点。

第一，针对最佳员工（也就是业绩好且合作性强的员工）的管理技巧，核心点就是授权给他们。另外就是不要泼冷水，不要吝啬你的夸奖，不要企图掠夺其功劳。对于这些业绩非常好而又服从管理的员工，要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断地上升。

第二，针对业绩好但合作性差的员工，管理特点就是激励。比方说可以引导他们分享自己的成功经验，激发他们的工作热情和意愿，促使他们愿意与别人合作；也可以多用支持性的语言，比如：“这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。”这样员工就会得到鼓励，同时意识到自身的责任重大。

第三，针对合作性好但业绩差的员工，管理特点就是培训。针对这类员工，我们需要尽快帮助他们找到问题，帮他们设定一些目标；另外作为这类员工的领导在传达工作指令时要说清楚理由，同时鼓励他发表意见，促进一些新的意见和想法的提出，必要的时候要支持和赞美他的任何意见和建议；要多给到这类员工一些学习的机会，因为这类员工意愿、态度等都很强，缺的主要是专业技术能力，而这些恰恰是可以通过培训就能很好解决的。

第四，针对合作性差且业绩差的员工，管理特点就是命令。首先我们要帮助他们融入企业，并且帮助其了解自己所处岗位的工作职责，还要帮助他们掌握每件工作的流程和标准，给到这类员工的工作任务尽量要是可以很好量化结果的，这样可以也很好地监督其完成。在这类员工中如果连接受了明确的命令去完成任务都很困难，我们就需要考虑将其淘汰了。

好了，以上就是本期的主要内容，下周五我将和大家聊聊本系列的最后一个话题：八大典型问题员工的管理方式。欢迎大家订阅我的文章！

pg电子官方网址入口的文化建设及本质探索

前言

前段时间有小伙伴提出想要探讨pg电子官方网址入口的文化，本次咱们就一起来探索一下这个话题。

关于本篇叙述方式的选择还有另一个背景，前段时间笔者曾写过《人力资源本质探索（二）：模型设计之“道”》一文，因自己觉得过于抽象，所以仅写在总结中，并未通过打卡分享给更多的小伙伴。随着与大家在一起的时间越来越多，有一些小伙伴私下跟我说想了解模型设计，所以本篇的叙述也将是对模型设计之“道”的案例分享和思维解读。

本文的主旨内容将根据意义的不同分为三个章节完成叙述，为方便大家阅读和理解，全文将采用思维倒叙的方法来叙述：建模与实施（第一章）——境界（第二章）——寻道（第三章）。各章节特点：第一章 人言：适合当下组织（企业）文化的建设和实操。第二章 鬼语：适合追本逐源的研究类小伙伴。第三章 神谕：相对抽象且晦涩，适合像笔者这样执着和有些“魔障”的痴者，哈哈。大家可以根据自己的实际需求来选择阅读的重点。

本文通篇除标题外将不划重点，期望小伙伴们可以耐心阅读，多多指教。

第一章 【人言】 pg电子官方网址入口的文化的设计思维和实施策略

本章探讨的pg电子官方网址入口的文化设计思维和实施策略，既有对经验的继承，也有对新思路的探索。

为了便于研究与应用，本章我们探索的组织文化将聚焦在pg电子官方网址入口的文化领域，重点描述企业内文化的实质和成长性。文化层面本就该想的长远，所以本次的设计会兼顾未知的变化和当下的实用。

文化建设思路：组织文化属于战略层面，战略问题的解决方法：思维设计结构下的基础模块组合逻辑。思维解决系统问题，基础模块解决实施问题。就像之前我们谈到的，pg电子官方网址入口的文化的本质是"朴素"的，建设是有内涵的。

一、pg电子官方网址入口的文化的本质

1.1 本质

pg电子官方网址入口的文化的本质：以人为本。pg电子官方网址入口的文化相当于企业的灵魂，同样具备着相应的灵性。生焰以柴为本，铸魂以人为本。

何为人？即人性。随着对人性认知的不同，所产生的结论也各不相同。识性本善，则德治；识性本惰，则法制；识性本恶，则不治；（就像人类社会的发展一样，前辈先贤认为：人与动物的最大区别是制造和使用工具。笔者想说的是：制造和使用工具是生存的本能，文明才是人类的标志）

1.2 应用

在实际应用中，德治与法制多相结合，既具备德治的无为、包容、能教、因势，又包含法制的约束。同时加入西方的竞争、冒险、易为。

对组织发展的指导和影响意义：

经营目的：战略诊断与设计

经营理念：战略诊断与设计

经营战略：战略诊断与设计

经营策略：对应模块设计工具

经营形象：品牌建设

社会责任：情结与责任

1.3 案例

为便于理解其应用，我们虚拟一个案例进行演示：

经营目的（愿景）：正确引导中国人力资源的发展

经营理念：只做促进人力资源发展的事情

经营战略：以顶级人力资源理念引导从业者完成职业蜕变，依托联盟优势不断深化影响力

经营策略：建立由顶级专家组成的研发中心，采取联盟与竞争双维策略，以战养战。

经营形象：最专业的的人力资源服务机构

社会责任：以华夏文明之智慧，领世界思潮之变，破旧立新，引天下能者，重塑人治。

二、pg电子官方网址入口的文化的主要内容

2.1 价值观体系

经营目的：愿景（想做什么）

社会责任：使命（该做什么）

对应员工的文化塑造：归属感——愿景（想做什么）、使命感——使命（该做什么）、责任感（要做什么）

实操建议：加强组织（或领导团队）影响力与凝聚力，以管理文化融合员工的素质文化。完成价值观、精神的提炼与融合（方法）：领袖团队探讨定义、全体成员不断优化。

虚拟案例：

愿景：正确引导中国人力资源的发展

使命：以华夏文明之智慧，领世界思潮之变，破旧立新，引天下能者，重塑人治

精神：荣耀、专注、开放、融合、创新

2.2 经营方法论

2.2.1 经营理念

经营原则：明确做什么，不做什么。

经营理念一般有领袖团队完成定义，是文化和价值观的直接体现，在拟定时，原则性一定要强：以人为本，表里如一。

虚拟案例：只做促进人力资源发展的事情

2.2.2 经营战略

经营战略即是达成经营目的（愿景）的思维逻辑。

在明确目标、责任、理念后，开展组织诊断分析，充分了解内外部环境和自身优势，挖掘经营资本和资源，经营战略的制定就是对这些资本和资源的充分利用过程。经营战略设计工具：包括诊断工具和设计工具。内容包括：资本战略、资源战略、品牌战略、人才战略、联合战略等

2.2.3 经营策略

经营策略是对经营战略具体规划。在制定经营策略时，过程要完整：诊断分析、设计、建模、赋能、回归检验。例如各类模型系统的应用：如品牌、营销、人力、财务、成本、采购与库存、信息等。内容包括：品牌体系建立、营销体系和策略、人力资源体系建立、财务体系建立、成本利润核算中心、集采中心、信息中心、亚供应链等

2.2.4 经营形象

经营形象反映到员工层面即是成就感、荣誉感（被认可的满足，重要动力）。

具体维度可分为：

设计风格：logo、建筑、广告、商标、工服等；

行为风格：精神状态、语言、标志性肢体动作等；

意识风格：管理理念、社会标志（如国企、外资、民营、晋商、徽商等）、服务宗旨等

与人力资源相关的常用模块操作：

品牌体系建设中的视觉识别系统设计。

标准化管理体系中的行为标准化规范。

具体表象形式举例：如雇主品牌建设，训练营或企业大学，党建等。

2.3 文化起源

文化起源离不开英雄的诞生（主人公）和对主人公（多为创始人）的传奇与塑造。在讲述文化起源时，多以英雄作为主人公，其传奇事迹、宏愿发起、领袖风采，对组织成立、发展、成长具备极强的感染力和带入感。若运用得当，这种影响力的穿透性足以击穿一切障碍。

经典案例：《高祖本纪》：高祖，沛丰邑中阳里人，姓刘氏，字季。父曰太公，母曰刘媪。其先刘媪尝息大泽之陂，梦与神遇。是时雷电晦冥，太公往视，则见蛟龙于其上。已而有身，遂产高祖。。。。。。

2.4 企业精神

企业精神是企业的故事（主人公与团队）成功的秘诀和失败的经验。企业精神的凝练要包括成功的秘诀和失败的经验，如此才完整、真实、有力量。分别代表了优秀特质和韧性精神。

2.5 道德规范

道德规范是组织管理的底线与原则，衡量的是企业人的品德。如果说，价值观讲的是“是非对错”，那道德规范就是“是非对错”的量器。在企业中人力资源作为道德规范编制执行者，需要对其内涵具备较深的理解。

2.6 企业制度

企业制度包括制度管理与行为规范，制度具备约束属性，需要注意的是，在制定制度时需要时刻回顾文化核心，避免与文化不一致的规定。

常见的制度如下：

制度：人力、财务、信息、安全、采购、设备等；

行为规范：手册、规范、规章、规定、章程等。

三、pg电子官方网址入口的文化的表现形式

3.1 表层（物质）文化

3.1.1 环境风格

以视觉识别系统设计为例，其包括企业性质、社会印象、品牌塑造、员工福利等多个维度。而单一维度又在其他文化层面涉及，是一个立体的体系，不应强制划分范畴。

例如：各类标牌、旗栏海报书刊、文件证件、工服品装、礼品卡券、建筑装潢等所有可以传达显性和隐性信息的载体。

案例：如肯德基的店面装修、工服、操作标准、期刊杂志、广告元素等。

3.1.2 产品/服务风格

以时尚、质量、口碑等为主要表达对象，表现形式上也更加信息化。可以借助品牌文化塑造的优势完成载体搭建，也可以通过表现数字的方式实现。关键词：信息。

案例：如江小白的“简单纯粹，特立独行”

3.2 中层（制度）文化

中层（制度）文化在载体方面与上文相同，可以回顾以上。在此给大家补充一些细节元素吧。

人力资源思维分类：

行政管理制度、人力资源体系制度、激励制度、约束制度、其他

3.3 深层（行为）文化

行为文化包括活动、认可、影响、传承。

示例解读：

活动：表彰大会、颁奖仪式、文化娱乐活动组织等

认可：晋升、竞聘、述职、身份认证等

影响：子文化的衍生：如优秀团队文化

传承：子文化的发展与新元素的融合：如新“英雄”的诞生与影响

实操要点：

不走偏：如文化中有节俭，活动就避免铺张。文化中有专注，晋升、选拔就要体现。文化中有开放，就不要轻易扼杀个性。文化中有融合，就要尝试塑造新的英雄，甚至认可每个人都是“英雄”。

实操落地：各类活动策划、团建体系、表彰会议、思想教育红色之旅、年会、演讲、团建等等

3.4 核心（精神）文化

3.4.1 价值观体系

价值观体系在表现形式上的体现就是“法”：是非对错。做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。原则问题不含糊。

3.4.2 企业精神与上面相同，就不多说了。

3.4.3 道德规范

化无形为有形，规范可以约束，评价需要人心。与其他模块一样，系统化、模块化、标准化、参数化是企业管理的需要，但并不是文化成长的高级形态。

四、pg电子官方网址入口的文化的成长特性

成长特性的三个核心要素分别是：民族文化、自身优化、外部转化

在管理文化（领导者）的引导下，通过开放、融合、创新逐渐与素质文化（员工）统一的过程，就是pg电子官方网址入口的文化成长的基础（土壤）。而民族文化是根源，外部文化是给养。

如果说，人力资源的本质是对人才的尊重，那pg电子官方网址入口的文化的本质就是对人的尊重：国籍、肤色、地域、信仰、性别、健康、思想、性格、兴趣等（以人为本）

这是一个随着组织的发展，个性文化的产生和处理个性文化的原则与过程。

五、pg电子官方网址入口的文化的使命

使命：新组织文明产生的基础（详见下章）

六、小结

给大家分享些pg电子官方网址入口的文化建立与实施的心得：

文化宣导不能停：今天说，明天说，天天说。

文化宣导、激励机制、绩效管理的配合：建议做、鼓励做、必须做。

培训体系建设与人才梯队建设的支持：让我做、我要做、教别人做。

七、本章模型分享

第二章 【鬼语】 组织文化（灵魂）——成长历程（境界）

一、前言

建模与实施部分（第一章）以下的叙述，咱们煮酒论英雄，畅聊天下事，不问对错，仅为知己，哈哈。 同时，为了达成研究目标，此环节将增加组织和员工的概念。同时假设组织的智能成长性——意识。

二、指点江山——文化元素模型

2.1 西方文化的影响

攻击型文化：鼓励内部竞争、创新、冒险

工作生活两不误文化：拼命干、尽情玩

赌注型文化：周密策划、孤注一掷

过程（螺丝钉）文化：按部就班、做好本职

其特点为：重利：短期、易为

2.2 中式元素的积淀

道教哲学：追本逐源，天人合一。表现：无为（非是不为）

儒家哲学：可以“废黜百家,独尊儒术”之要：和，和而不同。表现：包容

佛家哲学：慈悲度世，因果轮回。表现：能教者不诛

兵家哲学：兵者诡道，主杀伐。表现：因势利导，借势而为

法家哲学：法驭人性，重约束。表现：王子犯法，庶民同罪

其特点为：寻源：恒远、难求

文化元素是铸魂的基础，是组织文化的基因，是意识形态产生的基本条件。对文化元素的研究既是组织文化建设的必要条件，亦是参透组织行为宝库的钥匙。

通过对比中西文化在组织中的影响和应用，可以发现各自的特征与优势，从而在设计、建设、发展过程中给与深层的思想指导。

组织的困惑与人的困惑类似，同样有自己的原则、使命、价值观、精神和道德，并在不断发展、进化的过程中逐步趋向于独立和稳定。比如股东增加、资本介入，组织的意识在多元化的同时更加稳固、独立。其决策流程类似于人类思维神经元间的电荷传输过程，在复杂的同时更具备逻辑。

如此，我们便可以理解文化的多面性和层次感。并在培育组织文化的过程中做出正确的引导。

组织，特别是企业，当人类赋予它法人身份的那一刻起，就决定了其智能化的开始。思维的注入、文化的形成、意识的产生，也许人类正在创造一个新的智慧生命体。（文化的最深层是意识）

三、组织文化的成长与意识进化（详见下图）

我们一直在说组织文化是组织的灵魂，它具备价值观、精神、道德等诸多拟人因子，但当我们真正正视它、探索它、将它视为生命特征体时，便有了新的探索领域和截然不同的关注焦点。

在本次探索的过程中，综合了主客体、价值观、组织行为、内在规律、定义、意识形态、对立统一、进化等多个维度。

在尽力探索并尝试模拟组织dna序列的过程中，笔者发现，意识的变化对组织的影响越来越大。仅从特点维度来看，组织在表现形式上发生了颠覆性的变化，但若从意识维度来看，既合逻辑又是必然。这是一种进化（既兴奋又可怕【对未知的憧憬和恐惧】）。

随着高阶组织的诞生，研究组织文化的成长与意识进化的意义被重新定义：意识形态新智慧体的追求境界（第三章）。

第三章 【神谕】 组织文化（灵魂）——成长模型（寻道）

本章涉及的是对新生命体的探究领域：意识（灵魂）实质化。本次的建模思维从组织、文化、成员的三维进化为组织和文化的双维，研究的主体和客体与前篇完全不同，所以内涵也产生了根本变化。但内容非常抽象，逻辑也过于复杂，笔者的脑仁也还没有都弄清楚，故仅就思路与部分成果与大家分享。

至此，本文的内容分享完毕。下集待续。。。。。。（开个玩笑，不疯了，嘿嘿）

结尾

感谢大家陪我读完这篇文章，若有不适还请见谅，哈哈。在事物探索的路上，很多时候是孤独的，有许多不知该对谁讲的话，有许多想见而还未见到的人，更有许多想做还未做到的事。感谢伙伴们的陪伴。

       又逢周五，培养新员工我们不仅仅只教会新员工养成工作指令的及时确认、工作结果的及时汇报这两个工作习惯，还要养成其他良好的工作习惯，今天接着上周的话题继续展开。

一、养成“速战速决”的工作习惯：

       不管新员工的性格如何，也就是说不管新员工是急性子还是慢性子，新员工必须要养成的另一个非常重要的工作习惯就是接到工作指令之后“速战速决”的工作习惯。

“       速战速决”的工作习惯就是要求新员工在接到工作指令并进行确认之后，能够迅速地对工作指令作出反应，并且能够力求最短的时间把该项工作指令处理好。

       初出校门，有的新员工还没有从学生角色里完全转变过来，往往会把领导或同事交办的工作与学校里的作业混为一谈，学校里的作业确实是学生每天要完成的“规定动作”，但是大家千万不要忘记，一般完成作业的时间都是在课间、自习或者是放学之后，上课的时间学生的主要任务还是要听课学习。所以，在学生时代，即使老师布置了作业，学生往往不用立即开始行动，但是，进入了社会，接受了确定之后的工作任务之后，如果迟迟不动手，那就非常容易拖延问题的解决、留下隐患并且容易给领导或同事留下工作态度有问题的印象。

       因此，对于新员工的培育而言，指导人必须跟新员工要求接到指令并确认之后就要快速执行，也就是说接到指令并确认之后就要在第一时间着手处理，不要拖延到，因为实际上工作中没有上学时候所谓的“课堂”，一项项工作指令就是最好的实践教学，对于一开始不太复杂的工作，指导人完全可以要求新员工“当日事要当日毕”。

      但是，总会遇到工作时间内实在完不成的工作，应该如何处理呢？对于这样的工作，我的建议是加班或者带回家完成，这样可以不留隐患，虽然短期看来可能压力比较大，但是，从个人的长远发展来看，却能在短时间内养成专注能力和高效工作的能力。

       给大家举一个例子，某天，我们公司第二天有一个重要报告要上会，是某项目的内部评审会，在上会之前，项目负责人发现报告还有需要补充数据及调整的部分，于是就把这个报告的修改任务在下班的时候交给了我们公司的一位新分析师，而第二天早晨10点就要开上会评审。

这名新员工的办公位置离着我们很近，所以当项目负责人在布置任务的时候，正好被我听到了，我还比较担心第二天这位新员工是否可以按时完成任务，于是问项目负责人把这么重要的事情交给新人靠谱吗？项目负责人跟我回答是：“没问题。”

        因为第二天我在8:30有个电话面试，于是我8：00不到就到了公司，没想到当我进办公室的时候，发现那名新员工早早的在办公位上一派忙碌，我诧异道：“难不成你熬了个通宵？”

        新员工：“确实是熬了个通宵，今天早晨5点我把报告发给领导确认无误之后发给了打印社，约了打印社8点送货，所以我就没走。”

        这时候打印社的送货的也到了，这位新员工把打印好的数份报告放在项目负责人的工位上之后，整理好自己工位离开办公室回家换休了。9点项目负责人到公司之后，看到桌子上打印好报告脸上露出了满意的笑容。

       从这个案例可以看出，这位新员工的反应速度是非常快速的，如果稍有拖延或者是犹豫，很可能就无法在第二天的10点之前将报告修改、确认并打印好。这一个员工的反应速度在当时就是团队的反应速度。

       tips1：我们每个人在组织里都在团队里工作，如果其他员工的工作速度都很快，只有你的反应速度与整体的速度不一致，那就会发生“拖后腿”或者“大家等你”的情况，谁都不希望成为那样的员工吧？

       tips2:整个组织的效率是由一个个团队的效率所决定的，如果拖延的员工数量居多，那组织整体的效率也高不到哪里去。

      tips3：如果一个新员工在初入职场的时候没有养成“速战速决”的工作习惯，会让他在未来的职业发展过程中困难重重、举步维艰的，此绝非“危言耸听”。

二、养成“遵守时间”的工作习惯：

       我们在培养初入职场的新员工的时候，除了上述及之前文章里面提到的工作习惯外，我认为还有一个工作习惯非常重要，那就是“遵守时间”的工作习惯。

       对于新员工而言，他们要树立起各种层面的遵守时间的习惯：要遵守时间上班、下班，切勿迟到；要遵守开会的时间；要遵守拜会客户的时间；要遵守提交工作成果的时间等等。

       那么为什么要求新员工养成遵守时间的工作习惯呢？因为这样做一方面代表遵守职场规则，另一方面这样做不会给他人带来麻烦、拖团队后腿。可能大家对第一个方面很容易理解，对第二个方面可能就有疑惑了：“不就是不遵守时间吗？怎么还能上升到给别人带来麻烦、拖累团队的高度？是不是有点危言耸听了？”

       当然不是危言耸听了！我先来给大家举一个我们公司新员工的例子吧，小a是我们公司的资深分析师，到公司工作快3年时间了。因为我们公司实行的是弹性工作制，所以大家都不打卡，但是有一个关于考勤我们也是有规定的，基本原则如下：

       1）正常工作时间早9晚6，早来可以早走，晚来那就晚走，每天工作够8小时即可。比如，你早晨8：30到了公司，那下午5；30就可以下班了；早晨9：30到公司，那下午6：30可以下班。

       2）如果头一天晚上加了班，第二天早晨如无特殊情况可以换休晚到，比如你头天晚上加班两小时，第二天早晨可以11点到公司，但是必须在每个工作日9点之前跟直属总监及人力总监电话报备。

       有一天小a的主管合伙人跟我反映小a的纪律观念很有问题，表现在：

       1）上午11点之前基本见不到小a的影子，问小a，小a总是用在家加班为借口来晚到；

       2）因为小a的晚到，项目团队开例会的时候经常找不到小a 的人，会议上工作安排就只能由其他同事转述给小a，非常耽误时间；

       3）合伙人打座机电话找小a，他经常不在办公位上，那就要麻烦小a的同组同事转达领导的一些指令，占用其他同事的时间；

       4）最不能容忍小a的是，他在出席重要客户会议的时候竟然迟到，只能让其他同事代替小a给重要客户做路演，幸亏路演之前我们内部会议准备较为充分，那位替代的同事才没有出现纰漏，虽然小a有失误，却给了其他同事展示的机会。

       主管合伙人的意思很明确，让我以人力总监的身份跟小a谈一下，强调一下守时的重要性。当小a的主管合伙人跟我下达完指令之后，我还是能感到这位合伙人还是不想把小a怎么样的，还是抱着拯救的态度去做努力。

      于是，我跟小a正式地谈了一下，问他为什么那么容易迟到？真的是工作干也干不完吗？

       小a的回答是这样的：除了项目的任务之外，还有一些是老板交办的任务，不能占用项目组的工作时间，只能拿回家去工作，那一部分工作小a反馈是他跟老板单线联系的。至于“迟到”问题，他也承认自己并非故意，但是习惯已经养成了，要改很难。

       原来，小a的第一份工作就是我们公司，但是我们公司的不“打卡”的考勤制度就没有让小a养成遵守时间的这个好的工作习惯，小a表示对于自己给团队其他同事增加工作量的事情表示歉意，并且说要对自己“爱迟到”的这个习惯开战，对于团队及领导对他“迟到”方面的批评，他本人表示其实也是很痛苦的。

       小a表示了歉意，我以为我们的谈话“功德圆满”，小a内心定有触动，没想到后面的发展越来越不受控制——小a没有战胜自己的“不守时”习惯。小a的不守时的行为最后彻底惹来老板的反感，最后小a落得一个被辞退的下场。

       小a个人技术方面还是可圈可点的，最后被公司弃用就是在于他在做新员工的时候没有养成守时的工作习惯，他的一系列行为给别人增添了麻烦不说，还给项目的表现带来风险，可以说小a在做新员工时的“遵守时间”的习惯没有养成，导致他被组织淘汰。

      小a的教训太沉痛了，我今天写出来，也是有警示作用吧。小a也是迄今为止，公司因为工作态度辞退的唯一的员工。

      在小a被辞退之后，我们加强了对初入职场新员工这方面的培训：

     1）不仅要准时，还要提前5分钟做好准备。内部会议提前5分钟进入会议室并且做好准备很容易做到，如果要到外面开会，因为我们的办公室都是在一线城市，外出开会还要根据路况提前预留好交通时间，以达到比预先约定时间至少提前5分钟到达的要求。

      2）对于有的新员工，即使我们反复提醒他，他还是会迟到的话，我们就会请这位新员工的指导人反复提醒他要改掉这个毛病，并且要让他意识到如果他不改掉这个毛病会给其他人增加麻烦的。如果他还是无法改正，我们就要认真听取他迟到的原因，具体案例具体分析，告诉他如何做才有可能不迟到。

       tips1：遵守时间的习惯是在职场上的必备习惯，如果这个习惯没有养成的话，一方面在职场上无法建立最基本的规则意识，另一方面还会给他人带来很多麻烦。

       tips2：一个坏习惯一旦养成是很难改正的，如果初入职场的新员工已经有不守时的坏习惯的时候，作为指导人就要有耐心与毅力，下功夫帮助新员工养成这种习惯。

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不定时会看看同行们在三茅问答专区和hr社群里的一些提问与讨论内容，忍不住感叹做hr，门槛真的不高。但真正做到“人力资源管理”，又岂非易事？不绕弯子，以下为hr新人提供一些成长建议，话有些糙，欢迎大家交流讨论。

有因hr薪资低而转行的，有困扰在事务性工作里出不来的，有吐槽领导不重视hr部门的。转过头来想一想，hr有没有认清自身定位？有没有想好做hr这一行？有没有正确看待hr工作呢？当然，如果对工作无欲无求的，可以忽略以下内容。

意识篇

1、角色及工作定位。企业的发展阶段不同，关注重点也会不一样，对应可能会导致企业人力资源管理的成熟度和规范性有所差异。首先需要找准人力资源部门在企业的定位，是重监控、引导、pg电子最新网站入口的服务支持又或者规范化管理？这不单单是hr负责人的事，也需要每位hr思考。只有认清现阶段部门在公司所处定位，hr才能找准角色位置，确定重点工作方向。比如受疫情影响，处于生死存亡关头的企业，hr就不能再一味的追求员工关怀，而是必须思考如何在合规条件下为企业降低各项成本费用，如何在合法前提下安排员工待岗、调岗及辞退等。角色定位决定工作方法。

2、自我调节，耐住性子。经常听到外行评论类似打邀约电话、面试、算工资又能有多难？对hr的偏见不是一点半点，也懒得去解释邀约得懂多少套路、面试需注意什么技巧、合理避税能为员工省多少钱。要学会屏蔽外部干扰，自我调节心态。当然，hr工作确实不能只停留在表面事务性工作上，是否被外部“尊重”主要由工作价值决定，而价值主要由专业性主导。是否专业，得靠hr个人努力。

3、做好厚积薄发的心里准备。hr的起步薪资确实不高，受专业能力及工作经验影响大，往往需要三五年后薪资及岗位才会有较大的提升。一经对比同龄非职能岗位的人，薪资差异大，确实容易心里不平衡。想要靠做hr挣快钱，确实不太现实。既然选择做hr，心态要放正，得看长远价值。这里的价值由你的综合能力决定，而能力需要沉下心来不断提升。

做事篇

1、专业的做事，而不是只做专业的事。人力资源管理有太多的专业理论，忌生搬硬套，不要为了专业而专业，能解决问题、落地适用的才是最好的。另外，hr免不了有很多事务性工作，基础工作想要做好，也需要在专业上下功夫。沉下心来做事，不好高骛远。做好本职工作，体现个人价值，再来谈其他。

2、努力解决问题，而不是转移问题。相信大家都听说过这样的职场建议：不要让上级做问答题。工作上的疑问，不要直接问上级这件事情怎么做？而是应该说这件事情这样做行不行？或者是这件事建议有ab两种pg电子官方网址入口的解决方案，表明个人意见，与上级确认是否合适？但实际工作中，坚持这样做的能有多少？会做事，做好事，从独立解决工作问题开始。

3、有时候，数据真的会说话。人力资源工作的产出确实不好评价，hr得习惯辅以数据支撑。就算不能借助专业工具做系统的数据分析，基础的如成本费用、计划完成率、人员变动数据、招聘渠道效果等得按周期如实整理。数据不单单能体现工作产出，也能反映一些问题，以便及时改进。

成长篇

1、求人前，先求己。职场学习，是个人的事，没有谁有义务无偿教你。能否遇到愿意拿出精力主动培养下属的上级，全靠运气。没人主动教，但你可以主动学，请教一般都是能得到正面答复的。但是，求教需要带着思路，而不是张嘴就问。经常看到社群里有重复问简单基础问题的，比如经济补偿金的n怎么计算？求人就真的比求己容易？这个习惯，必须得改。

2、系统性学习真的很重要。并未真正统计过hr行业科班出身的占比有多少，但个人觉得比例应该不会太高。实践出真知，工作经验能帮你解决问题，但系统系学习才能让你上一个台阶。不管是专职做某个模块或全盘都做的hr，都有必要分阶段系统学习各模块的专业理论知识，而不用局限在现有工作范围。当然，理论如果能结合实践学习，效果会更好。比如三茅这个学习交流平台，就是不错的选择。每日打卡，互动交流，得坚持。

3、深入学习了解公司业务。人力资源工作通用性确实强，翻来覆去也离不开几大模块的工作。如果hr不能主动学习，深入了解业务，工作也只能停留在表面，而不能真正适用公司。hr进阶，得从深入业务开展工作开始。个人觉得人力资源部门只有对公司业务发展能起到作用，才会被重视。只有真正体现了hr的价值，个人诉求才可能被上级考虑。

以上，是给新手hr们的一些建议，或不全面，欢迎大家交流讨论。