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10 篇牛人分享

本期牛人（排名不分先后）

311点赞 farmer仲丹

198点赞 李继超

260点赞 丛晓萌

142点赞 唐平资深人力资源专家

170点赞 李正治

175点赞 汪正楼律师

327点赞 徐渤bobo

155点赞 崔庆法

124点赞 他乡沈冬青

300点赞 秉骏哥李志勇

人才梯队01：诊断与识别——人才盘点

farmer仲丹

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假设我们从零开始做人才梯队工作，就必须先摸清楚现状是什么，人才质量与数量，是否存在问题，存在哪些问题。就像有人身体不适去看医生，肯定是先到门诊，做一些检查，评估一下身体状况，确定是哪里出现了问题。也就是病症所在，然后才好开药方，制定治疗方案。所以，这一环节是基础，决定了后续一系列操作的对错。是基础就要做扎实，下功夫，保证质量。这里用到的工具或方法就是人才盘点。很多人提到人才盘点，上来就说人才地图什么的，搞得很神秘。我们这里不要将它复杂化，简单的来理解下人才盘点。人才盘点，就是盘点人才。盘点是动词，分解动作有收集信息、观察、点名、认识、评价、比较、分类等。解释一下这些动词。收集信息就是收集组织结构图、管理序列、岗位和员工花名册等。观察就是感性的了解与人相关的信息。点名就是初步的请点序列、岗位和人数。认识就是比较具体的熟悉组织和人员。评价就是通过业绩、能...

假设我们从零开始做人才梯队工作，就必须先摸清楚现状是什么，人才质量与数量，是否存在问题，存在哪些问题。就像有人身体不适去看医生，肯定是先到门诊，做一些检查，评估一下身体状况，确定是哪里出现了问题。也就是病症所在，然后才好开药方，制定治疗方案。

所以，这一环节是基础，决定了后续一系列操作的对错。是基础就要做扎实，下功夫，保证质量。

这里用到的工具或方法就是人才盘点。很多人提到人才盘点，上来就说人才地图什么的，搞得很神秘。我们这里不要将它复杂化，简单的来理解下人才盘点。

人才盘点，就是盘点人才。盘点是动词，分解动作有收集信息、观察、点名、认识、评价、比较、分类等。

解释一下这些动词。收集信息就是收集组织结构图、管理序列、岗位和员工花名册等。观察就是感性的了解与人相关的信息。点名就是初步的请点序列、岗位和人数。认识就是比较具体的熟悉组织和人员。评价就是通过业绩、能力等对员工进行综合考评。比较和分类，就是根据评价结果将员工按照不同的区间进行分类。

人才虚指是企业员工，根据每次工作目的来确定具体对象范围。比如说，中层管理人员盘点，技术类员工盘点。当然，我们这里从零开始做人才梯队工作，盘点对象是全员。

简单又系统的人才盘点工作，如何来实施？本文介绍一个六步盘点的方法。

确定盘点方向和目标

在设计盘点方案时，应先确定盘点的方向，也就是盘点目的是什么，要起到什么样的效果，这对盘点的全盘方案和操作有直接的影响。

比方说，某公司想对中层管理人员进行优化提升。这个大方向一出来，我们就知道盘点的目的是对提升中层能力，很具体；盘点对象就是企业所有中层员工，很明确。

三国时期的蜀国，每次大战之前，由军师诸葛亮排兵布阵。排兵布阵的前提就是盘点，必须要对所有的将士情况了然于心。有哪些将军、多少士兵，每个将军的特点是什么，士兵的数量和士气等。这些都是相对静态的。盘点工作需要做在平时。不发生战争，大家就练练兵，不会有多大变化。

一旦有战争预警，目标对手就出现了。比如说赤壁之战，对手是曹操，实力很强，需要全力以赴，诸葛亮根据各位帐前大将的特点分派了不同的任务。水上陆上安排都井井有条，借东风、连环计、烧战船、步步为营，封锁逃跑道口，全歼曹魏，计谋堪称完美。但华容道让关羽把守，其实就是留了一条生路，这是犯了一个方向性错误。古代点兵点将和现代企业人才盘点一个道理，你的对手是谁，你的目标是什么，这个要清晰，要明确。否则不能客观实际的盘点，就是乱弹琴。

设计盘点方法和工具

盘点的对象和需求决定方法和工具的设计。方法和工具是方案的重要组成部分。常见的有能力评价、业绩评价、素质评价、二维评价、多维评价、人才地图等。在具体设计的时候，使用什么工具，因盘点对象而异。我们在设计方法和工具时候，其实也是在书写盘点方案和计划，这些都同步完成。

例如，某公司进行全体技术人员专业技能摸底。评价方式就是技能测评，专业测试或实操考核。评价结果可以直接分类描述。评价标准分为高级、中级、合格、不合格。这样的话，通过盘点我们就可以在分类描述中看到技能水平的结构，处于高级的有多少人，占多少比重；中级多少人，比重占多少等。中高级比例代表技术团队的人才质量。不合格的是技术团队要首先优化的部分。这里的分类描述统计就是本次盘点的适用工具。

再举个例子，古代科举考试，分文武类别。文状元比的是八股文，皇帝出题，你来写文章，看的是文章。武状元，比的是刀枪棍棒、骑马射箭，十八般武艺。这里的文章和武艺都是测试工具。针对不同的测评对象，设计适合的工具和方法。

盘点的工具和方法是实现科学评价的手段，设计是否合理，直接影响下一步工作的实效。这个步骤也是体现人力资源工作专业深度的一步，要对现有的通用工具进行充分的对比分析，才能够恰当的做出选择，精确的进行设计。

盘点动员与培训

盘点方案和计划制定之后，接着就要具体推进了。人力资源部要明白盘点不是闭门造车，要与直线经理、业务条线充分互动和沟通，调动相关人员的积极性。将盘点工作正式发文通知，名正言顺，师出有名（这点很重要，很多hr得不到业务部门配合，因为没有发布正式的公司通知）。然后组织一次动员会，主要是工作人员和各级单位主管和员工代表，主要内容是宣贯培训计划和方案，明确各方的职责、工作要求和时间节点。

动员主要是思想和方向。培训，就要具有针对性了。培训哪些人，主要是参与盘点的评价人员。培训内容是什么，如何盘点，如何评价。对管理人员采用什么方法评价，对技术人员采用什么方法评价。这些方法都是事前设计好的。而参与评价的主管们，要了解操作规范和流程，以及其他的要求，保证评价能够客观公正的进行。

培训环节很重要，培训是告诉别人如何正确的做。可以想象那种不讲解不宣传的工作，把麻烦都留给了后面，一个人有一个人的理解，理解错了执行就是错的，最后hr光忙着纠偏和辅导了，效率和效果大打折扣。对盘点方法的培训，重在概念的理解和评价的实操。比如，盘点对象、评价关系、评价工具和评价标准等都是涉及的概念；每个人在盘点中的角色，角色的职责，工作的流程，都是实操的内容。

曾国藩曾经为了激励湘军，打造100把荣誉腰刀，发给战功最多的将领。按照人才盘点的逻辑，哪些人可以获得腰刀，要查功劳簿。打了什么胜仗，杀敌多少人，获得战利品多少，有什么本领，品行过关，无非这些标准。按照这个标准，曾国藩选出了最优秀的32人。在当时对湘军将领起到了很明显的激励效果。

但是，随着湘军的壮大，曾国藩就把权力下放到各军，由下面的头领来根据战功授予腰刀荣誉。过了一段时间，曾国藩在外面会客，偶遇一个耀武扬威的酒徒，穿着湘军的军装，配着他设计的腰刀。他当时就震惊了，本来应是优秀军人的荣誉，怎么会落到这种泼皮无赖手上。后来一调查，才知道，这种腰刀已经不稀奇了，下属部队自己打造，不控制数量，授予也没那么慎重和严谨了。

这种腰刀的初衷没有问题，选拔条件也很严格。后面为什么会走样，失效？从培训角度来讲，曾国藩权力下放后，对下属有权限的将领培训不到位，要求不明确。当下属将领再去选拔有资格的人时，就有了自己的理解和私心，导致人才激励效果的脱轨。

人才选拔、人才盘点是一项长期性、连续性的工作。不光是设计者和组织者要清楚工作标准和要求，还要将这种操作规范变成业务部门员工的一种内在素养。

员工信息整理与评价

整理员工花名册，根据盘点表名目提炼主要内容，作为评价的基础表单。整理评价关系表，评价关系就是某个员工甲由谁来评价（评价人一般是员工的直接上级和分管领导），这个评价关系要先理出来。然后就是具体的测评和评价工作了。测评可以用360评价表或者引进专业评价系统（领导力、管理技能、性格测评、职业锚等）做，评价就是查询近年来的绩效考核结果，组织上级对下级胜任力、职业发展、优劣势等方面的评价。

盘点评价得出的是员工一系列评价结果，是综合的数据。这些数据是最重要和核心的资料，是后期分析的主体。

马谡失街亭，诸葛亮伐魏再一次失败。这里面就有评价信息的问题。刘备在生前就专门交代过，马谡不可用，纸上谈兵，不成大器。诸葛亮在后来用人的时候，就遗忘了这个信息，或者说他根本没把刘备说的当一回事。评价不客观全面，导致他在用兵点将的时候，一时糊涂，酿成大错。

绘制人才地图

城市地图可以帮我们识别路线，找到方向。人才地图是什么，其实是一种形象的比喻。我们这里要做的人才地图，本质是通过评价对人才进行标记，然后人为的进行分类。常见的有四象限、九宫格等呈现形式。其重点在于将人才进行有意义的分类，能够用于识别不同层次的人才，准确的找到核心员工、潜力员工和待发展的员工等。这张图，为我们进行人才发展决策提供了一目了然的依据。

这里拿水浒好汉做个例子最合适。108人，天罡星36人，地煞星72人。看看前几位，第一位天魁星及时雨宋江，第二位天罡星玉麒麟卢俊义，第三位天机星智多星吴用，后面是公孙胜、关胜、林冲……武松、鲁智深等。这些排位就像我们所说的人才地图。通过地图就一目了然的看到，宋江是老大、大头领，卢俊义是老二、副头领，军师吴用排在第三，公孙胜从智取生辰纲就有故事，是晁盖团队核心成员，七人上山后新梁山的元老之一，本身又有本领，会法术，排在第四没有争议。关胜武艺精湛，战功赫赫，形象忠义，居第五。林冲来头本来就大，原是八十万禁军总教头，武艺高强，在晁盖七人上山后，怒杀心胸狭隘的王伦，开启梁山好汉时代，后来也是战功赫赫，位居第六。鲁智深、武松就不一一说了，都是水浒出场时间多的故事线索人物。这张排位图，就是水浒好汉的人才地图。我们做的人才地图，如果能有这样一目了然的效果，就算是成功了。

建立人才库与动态管理机制

人才库是人才地图的同步产品。人才地图识别和标记了人才。这样就可以在人才分类中将重点人群筛选出来，人为的建立一个库，放到一起。可以称作为潜力人才库、后备人才库、关键人才库等。进入到库里，公司给予重点关注和培养，让潜力发挥出来，在公司成长成为期望的人才。所谓动态管理机制，就是建立人才库流动管理规则和办法。要有一些管理细则，来约定人才库的进入和退出，人才坐标的变更等等动态来维护人才库的活力。

诸葛亮虽然运筹帷幄，三分天下，帮助刘备建立了蜀国。但是在招聘和培养人才方面是一大短板。五虎上将相继离世和老去后，蜀国基本上就没有什么有名的将领了。一个姜维，根本就是分身乏术。而我们看看东吴和魏国，每个时期都有新人崭露头角。人才耗尽，也是蜀国最先灭亡的主要原因。所以首先要有个人才库的概念，然后保证人才库的充实，保持流动和活力，才是基业长青的保障。

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培训体系建设与课程设计方案

李继超

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一、培训体系建设的基本思路培训体系建设隶属于人力资源战略规划中的培训开发计划，是基于科学的组织诊断和组织战略而制定的。培训体系建设是组织发展战略和人才梯队建设的重要组成部分，主要支撑模块。1.1培训体系三要素完整的培训体系由三个方面组成：核心：课程体系载体：培训讲师保障：培训制度课程设计的步骤和工具设计我们将在下文中详细介绍，在此不做赘述。接下来我们将对培训制度的建立和和讲师团队的管理及培养逐一介绍。1.2培训制度的建立培训制度隶属于组织规范化建设体系下人力资源管理制度建设，是规范组织培训活动科学有序进行的保障，一般由人力资源部根据人力资源战略规划的要求拟定。培训制度的主要内容一般包括：培训管理办法、培训计划、常用的表单、培训基本流程、培训评估、培训讲师管理制度六个部分组成。注意事项：（1）、培训管理办法：完成《培训协议》的签署，完成薪酬系统和绩效考核系...

一、培训体系建设的基本思路

培训体系建设隶属于人力资源战略规划中的培训开发计划，是基于科学的组织诊断和组织战略而制定的。培训体系建设是组织发展战略和人才梯队建设的重要组成部分，主要支撑模块。

1.1 培训体系三要素

完整的培训体系由三个方面组成：

核心：课程体系

载体：培训讲师

保障：培训制度

课程设计的步骤和工具设计我们将在下文中详细介绍，在此不做赘述。接下来我们将对培训制度的建立和和讲师团队的管理及培养逐一介绍。

1.2 培训制度的建立

培训制度隶属于组织规范化建设体系下人力资源管理制度建设，是规范组织培训活动科学有序进行的保障，一般由人力资源部根据人力资源战略规划的要求拟定。

培训制度的主要内容一般包括：培训管理办法、培训计划、常用的表单、培训基本流程、培训评估、培训讲师管理制度六个部分组成。

注意事项：

（1）、培训管理办法：完成《培训协议》的签署，完成薪酬系统和绩效考核系统的无缝对接

（2）、培训评估：培训评估是一项系统的工作，实操时避免只采取单一笔试测评，培训评估不是培训开发工作的终点而是起点，培训体系是动态平衡的体系，需要不断的pdca优化、完善。

（3）、培训讲师管理制度：将培训讲师（内训师）管理称之为核心人才管理亦不为过，除行为规划及要求外还应设计完善的激励、考核、晋升、淘汰机制。内训师的培养过程也是核心人才演讲能力、语言表达能力、逻辑思维能力、应变能力等核心素质的训练与评估。

1.3 培训讲师团队建设

培训讲师是培训课程演绎的载体，讲师的素质和水平对培训的质量至关重要，其重要职责就是通过有效的方法将负责课程的核心要素传授给受训者。

根据企业发展的需求和培训课程的设计培训讲师团队一般由两部分组成：内训师和外部培训师。

内训师的选择可以参考以下条件：

（1）、技术专家

（2）、优秀管理者

（3）、优秀员工

（4）、人力资源培训中心成员

（5）、核心储备人才

（6）、熟练操作手

内训师选拔的目的不仅仅是完成培训师职责，同时也是一种荣誉和激励以及人才培养和评估的重要环节。

外部培训讲师的选择：

10年之前培训行业尚算是朝阳行业，国内经济的发展，企业成长需求刚性都给与了该行业盛起的土壤。

培训行业理念的引进主要来源两个方面：西式经验和台式经验，并在特定的历史时期完成了经验复制的使命。

随着我国经济的发展和技术的进步，企业对于培训的要求越来越高，也意味着对培训讲师资源的筛选更加严格。10年后内训师模式的兴起和发展更是逐渐改变了企业对外部讲师团队的依赖，外部团队正在变成企业内训师团队的补充和专业模块的专家顾问。

1.4 培训在组织管理中定位

培训的主要形式可分为两种：课堂讲授和模拟训练（沙盘模拟，情景演示，户外拓展）

课堂讲授主要完成的是知识体系的建立，训练更多的是部分技巧的传授。

在咨询领域亦有对从业者做出新的定义：

讲师：凭其系统的知识体系或丰富的经验完成知识的授业。

咨询师：深刻理解并熟练掌握某项成熟的系统操作方法并指导企业将其复制到相应领域，培训其使用方法，完成体系运作。

设计师：根据企业内外部环境，完成科学的组织诊断，协助制定或梳理组织发展战略，根据企业实际情况与企业经营者或相关负责人一道设计并指导实施模块的运营，完成闭环周期内的优化改进。

企业可根据实际情况，选取对应的外部顾问资源。

二、课程设计的案例演示

课程设计是培训体系建设的核心模块，设计依据和要求来自于组织发展战略下的人力资源规划。

2.1 岗位胜任力模型与关键技能提炼

工具准备：岗位职责说明书、作业指导书、岗位胜任力模型

岗位胜任力模型的设计详见《人岗匹配方案设计》，不再赘述。关键技能提炼根据企业实际情况综合选取即可（abcd：首取高值和通用部分，次选评价低分区域）。

2.2 培训计划设计

分类与定义：一级培训：公司/战略级培训；二级培训：部门/执行层培训；三级培训：员工/操作层培训；a类：战略、策略、管理能力培训；b类：知识、专业技能培训；b类：制度、流程类培训。

权重的选取：权重的选取根据企业的实际情况而定，资源的分配原则即是权重的交集比例。

2.3 培训计划表

将培训计划模型的项目模块综合企业实际情况加入时间维度即可

三、总结

培训体系建设对组织战略的科学性和领导的重视与支持依赖性极高，亦是六大模块中最常见且争议最多的模块，其效能的保障首赖科学的设计，次在规范的执行与有效的评估，任一模块都不是一潭死水，定要兼顾其动态的平衡。

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“领导力”杂谈之二

丛晓萌

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今天7月17日又逢周五，在上周五我跟大家分享的《领导力杂谈之一》跟大家分享了优秀领导如何给下属下达指标以以及布什么样的任务才能让下属更快的成长今天我跟大家分享一下，下属接受没有做过的工作之后，作为领导的你自己应该做什么样的工作以及应该如何去培养下属。一、优秀上司应该做的两种工作：在日常管理工作中，经常会出现这样的情况，有的领导对下属完成自己不会做的工作的情况视而不见，而大肆侵入到下属既定的工作领域中，发生与下属抢工作或者同下属竞争的情况也就是领导和下属掰手腕，而且是通过侵入下属非常熟悉的或者擅长的领域来给下属掰手腕，从而证明自己是有领导力的或者能力比下属优异的。比如在我以往的工作历程中，我见到过人力资源经理侵入到招聘主管的工作中，在部分岗位招聘短时间内无法达成一定到岗率的时候不仅不帮助招聘主管分析为何到岗率低，而是也参与到一线的招聘工作中，人力经理用自...

今天7月17日又逢周五，在上周五我跟大家分享的《“领导力”杂谈之一》跟大家分享了“优秀领导如何给下属下达指标以”以及“布什么样的任务才能让下属更快的成长”——今天我跟大家分享一下，下属接受“没有做过的工作”之后，作为领导的你自己应该做什么样的工作以及应该如何去培养下属。

一、优秀上司应该做的两种工作：

在日常管理工作中，经常会出现这样的情况，有的领导对下属完成“自己不会做的工作”的情况视而不见，而大肆侵入到下属既定的工作领域中，发生与下属抢工作或者同下属竞争的情况——也就是领导和下属“掰手腕”，而且是通过侵入下属非常熟悉的或者擅长的领域来给下属“掰手腕”，从而证明自己是有领导力的或者能力比下属优异的。

比如在我以往的工作历程中，我见到过人力资源经理侵入到招聘主管的工作中，在部分岗位招聘短时间内无法达成一定“到岗率”的时候不仅不帮助招聘主管分析为何“到岗率”低，而是也参与到一线的招聘工作中，人力经理用自己的实际工作结果证明既定的“到岗率”是可以达成的，这一做法，让招聘主管非常恼火，而且一段时间内招聘主管和人力经理的关系一度非常紧张。

我发现了这种状况，分别找到人力经理和招聘主管谈，人力经理跟我说：“我这样做就是想证明绩效目标是可以达成的，我不认为自己有问题。”

招聘主管很委屈，说：“我已经很努力了，咱们人力资源部加班最多的就是我，我也不是不努力，我也不用她来证明绩效目标是可以达成的，现在阶段我就想知道问题出在哪里？她作为经理，并没有给到我实际的帮助，她的这种做法反而让我很紧张，如果觉得我不行，干脆炒掉我算了。”

我跟人力经理说：“作为领导，并不是要做下属会做的工作，而是要在下属遇到困难或问题的时候，你能够有方法或者经验来帮她度过难关，你这样做虽然证明你具备招聘方面的能力，你本来就应该具备这样的能力，但是，招聘主管她解决问题的能力并没有提升，当然，我相信交给你招聘，‘到岗率’肯定能提起来，但是，这并不是你应该做的，你有这种能力，我不怀疑，但是作为领导者，你应该做的不是这种‘帮’，而是用你的经验，来帮她分析招聘中遇到的现实问题，让她通过自己努力，摸索出适合自己的方式方法——提升自己的‘到岗率’。”人力经理听了若有所思。

我接着说：“招聘是你熟悉的和擅长的，但并不是你的主责，你今天的表现我很不满意——说明你还没有适应自己的管理角色，优秀的上司要做的并不是与下属重合的工作。”

人力经理：“那优秀的上司应该做什么样的工作呢？”

我说：“优秀的上司要做的实际上只有两种工作：一种是谁都不愿意做的工作，另一种是下属做不了的工作。你回去自己好好思考一下作为咱们公司的人力经理，你应该做的工作有哪些？”

在现实工作中，如果一个领导可以做：谁都不愿意做的工作和下属做不了的工作，那就可以成为优秀的上司了。

有的领导会问，做谁都不愿意做的工作对我有什么好处？我想最大的好处就是可以大大提升下属对你的这位领导的信任感。

当然，也有的领导会问，做下属做不了的事情能给我带来什么好处呢？我想可以树立领导威信的是更为关键的一点。比如我刚刚说的这个案例，如果人力经理可以通过观察，指出招聘主管招聘中存在的问题，帮助招聘主管找到有效提升“到岗率”的有效方法——这样的结果肯定会比直接出手与招聘主管“竞争”好的多，同时，人力经理还能赢得招聘主管对她的信任和尊敬，并能够及时的在人力资源部树立一定的威信。

tips：作为领导，你不可能一个人完成一个部门所有的工作，因此，作为领导的你一定要善于发挥全体下属的力量，不仅如此，更要站在下属的角度去考虑问题，在分工上，以做下属不愿意做的工作以及下属做不了的工作为己任，进行有效分工，然后再认真考虑，是否分工有重复、是否在与部下竞争。

二、因材施教培养下属：

作为领导，我们要知道，每位下属的工作经验、知识结构、成长经历都是不一样的，这种综合的不同决定了每个下属的能力的不同，所以，我们在给下属安排工作之前，就要考虑到下属能力的差异，给他们安排对应的“没有做过的工作”。

如果某位下属的能力完全不具备完成“没有做过的工作”，那你身为领导却把工作交代给他去做，我敢肯定的是，你在手把手的制造“职场悲剧”：不仅工作无法顺利完成，还会让部下感到无从下手，最后部下会失去对自己的信心，无疑这与建立“成长循环”的初衷是相违背的。

那作为领导如何根据下属的不同情况来处理呢？送给你一个词“因材施教”。领导的工作就是要根据下属的不同能力来选择不同下属应该完成的“没有做过的工作”。昨天我们已经说过了，布置完工作之后，作为领导你要观察下属的推进工作情况，当下属遇到困难或者问题时，你要及时的出手相助、弥补他们能力上的差距，如何帮助下属，就是一个很有学问和技巧的地方。

比如，你有三个下属，小李、小张、小王，你给他们布置了三个他们“没有做过的工作”，三个工作的满分都是100分，而三人的能力分别如下：小李40分、小张80分、小王60分。

对于小李，小李的差距就有60分，你在帮助小李的时候，有的领导会出手把欠缺的60分都补上，其实这是不恰当的，作为领导，你最多只要给小李补上50分，剩下的10%就是留给小李成长的空间，如果你全给补上，那对小李而言，通过完成这项工作能力得不到任何提升——因为你出手把剩下的60都弥补上了，长此以往，小李对你越来越有依赖性，这会是小李退步的开始。

所以，最多给小李补上50分的作用就很明显了，剩下的10分就是让小李去反思和思考的空间，也就是你给小李留有的成长和发展的空间，这10分显然是超出小李当前能力范围的事情，在完成超出个人能力范围事情的过程中，小李的个人能力自然而然就会得到成长，再加上你的及时肯定及表扬，小李的自信心肯定会不断增长的。

如果你扮演“老母鸡”型的领导，事无巨细都给下属弥补，那培养出来的就是毫无成长和依赖性很强的下属，更可怕的是可以培养出能力不断退化的下属。

以此类推，不用帮助小张，不给予小张帮助；给小王30分的帮助，留10分。这样，小张、小王也会有自己的成长空间。

tips：作为领导，我们要有“因材施教”的能力，不仅会根据不同下属的能力给下属不同的“没有做过的工作”，还要在布置工作之后，认真观察他们的工作进展情况，当下属在工作推进过程中遇到问题或者困难时，我们要及时的出手相助，不过在帮助的时候要注意把握好分寸，不要做“老母鸡型”的领导，一定要给予下属成长空间，这样才能让下属能力有所成长！

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薪酬岗位价值评估操作详解--实战经验分享

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岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬设计的合理性及公平性，直接影响到员工工作积极性、薪酬满意度。由于对岗位价值评估认识不足或是在岗位价值评估过程中存在的诸多问题，现在越来越多的人对岗位价值评估的合理性产生了质疑，那么如何才能科学、合理的进行岗位价值评估呢？下面从以下六个步骤介绍岗位价值评估。第一步：开展岗位分析岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。如此环节岗位及岗位要求比较清晰，可以跳过此环节。反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有rasic模型、标杆对照、问卷等方法。第二步：确定标杆岗位清单...

第一步：开展岗位分析岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。如此环节岗位及岗位要求比较清晰，可以跳过此环节。反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有rasic模型、标杆对照、问卷等方法。

第二步：确定标杆岗位清单

岗位价值评估对象是岗位，由于企业规模大小不同，其岗位数量有所不同，有的少则几个，多则上百、上千，如果全部岗位进行评价，其时间、精力、成本等方面会投入较大，效果也不一定会好。因此建议岗位价值评估时要选取标准岗位，其他类似的岗位通过穿插的方式放入职等架构表中即可。其选择的标准岗位应符合以下几个特征：

1）必须是企业的关键岗位；

2）相似性岗位选取1-2个；

3）建议选择总岗位数量的1/3进行评价。

下面是某企业岗位价值评估的岗位清单表示意（部分）

第三步：岗位价值评估模型的选择与确认

确定标准岗位清单后，需要根据企业性质、岗位性质选择合适的评估模型，目前社会上有两大评估模型：

a-通用型评估工具：如hay三维评估、美世ipe码、华信惠悦ggs、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法等评估方法；

b-个性化的岗位评估工具：从战略核心能力分解因素，针对单位设计专有的岗位评估工具。

两大类岗位评估工具的有缺点对比如下：

综合以上对比分析，建议采用通用型岗位价值评估工具进行评估（备注：国内咨询公司在国外评估工具基础上进行改善，并通过大量案例验证。此类评估工具也属于通用型岗位价值评估工具）。

第四步：成立临时岗位评估机构

在选取标准岗位后开展岗位评估前需要考虑一个重要事项就是由谁来评估？是咨询顾问单独评估？还是客户自行评估？还是成立联合项目小组进行评估？根据咨询经验告诉大家，最好成立评估小组进行评估。为确保评估结果的公平、公正、客观，建议在成立小组时需要遵循以下几点：

1）根据岗位专业、序列或者单位的不同，设置不同的评估小组，如营销类的成立营销评估小组；管理类的成立管理评估小组等；

2）公司内部成员应选择对该岗位职责比较熟悉，但不在本岗位所在部门工作的员工。

3）部门内部员工评估时，部门负责人也要参与评估；

4）为确保评估公平、公正，建议评估小组成员有外部第三方专家参与，如咨询顾问；

5）根据评估小组成员对该岗位的熟悉程度设置不同的权重。

下面是某企业岗位价值评估临时机构设置情况示意（部分）：

第五步：编制岗位实施计划与说明

岗位实施计划与说明是岗位价值评估有序开展的保障，尤其是评估对象很多时，需要根据评估小组性质采用不同的评估方式，如有些评估小组需要通过网上进行评估，有些需要通过集中单独评估，有些采用问卷评估方式进行。因此评估前需要制定详细评估计划。

下面是某企业岗位价值评估实施计划与说明示意（部分）：

第六步：开展岗位价值评估及结果汇总

根据岗位评估实施计划及相关要求开展岗位价值评估工作，在评估过程中需要组织对各评估小组成员进行岗位价值评估模型的专项培训，如不培训不同的成员对岗位价值模型的描述理解会千差万别，从而导致评估结果的不准确，同时在评估过程中咨询顾问要针对评估人员的疑惑进行及时沟通解答。岗位价值评估应遵循以下几个原则：

1）对岗评估：岗位价值评估是基于岗位最低任职资格标准及职责来对岗位进行评估，不是针对在岗人员；

2）尺度一致：评估小组对各岗位的评价尺度不应区别对待；

3）依据充分：充分、客观、真实，而不是靠印象、感觉评估；

4）对象明确：清楚应评岗位范围，避免漏评、错评。

岗位价值评估结束后需要根据小组成员所划分的权重进行分数统计汇总，依据不同的职等的分数区间设计只等架构表。

下面是某企业岗位价值评估形成的职等架构表示意（部分）：

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李老师对绩效面谈的一些思考（三）

李正治

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李老师对绩效面谈的一些思考（三）绩效面谈禁忌清单、反馈内容、实例分析文丨李正治大家周五好，今天带来的是绩效面谈系列的第三期《绩效面谈禁忌清单、反馈内容、实例分析》。绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术，尤其是年中/终绩效面谈，有很多部门负责人和hr需要注意的细节，有时候针对不同的员工我们也要灵活采取不同的面谈对策。总之，面谈的关键在于用心，在于细节，为了给这个系列画上一个圆满的句号，最后一期老师给大家准备了禁忌清单，绩效反馈反馈哪些内容，以及最后会通过一个真实的案例来告诉大家正确的绩效面谈怎么做，下面开始本期的分享。一、禁忌清单（一）角色禁忌一忌做审判官倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服；二忌做一言堂长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下...

李老师对绩效面谈的一些思考（三）

——绩效面谈禁忌清单、反馈内容、实例分析

文丨李正治

大家周五好，今天带来的是绩效面谈系列的第三期《绩效面谈禁忌清单、反馈内容、实例分析》。绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术，尤其是年中/终绩效面谈，有很多部门负责人和hr需要注意的细节，有时候针对不同的员工我们也要灵活采取不同的面谈对策。

总之，面谈的关键在于“用心”，在于“细节”，为了给这个系列画上一个圆满的句号，最后一期老师给大家准备了“禁忌清单”，绩效反馈反馈哪些内容，以及最后会通过一个真实的案例来告诉大家正确的绩效面谈怎么做，下面开始本期的分享。

一、禁忌清单

（一）角色禁忌

一忌做审判官

倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服；

二忌做一言堂长辈

面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈;

三忌做老好人

怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用，最终流于形式;

四忌做挑战者

给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量;

五忌做报复者

心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

（二）语言禁忌

一忌无证据无数据的乱说

经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人

经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生

经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。.
四忌听不进下属的意见

经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话

经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云

经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价

经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”

一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要-味地泼冷水。

九忌“不如人”式沟通

意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。
十忌无重点随意沟通

经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。

十一忌沟通中的不信任

你说的任何不信任员工的话都会带来问题。

十二忌违反常规原则

人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。

十三忌唐突的结论和夸张

像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。

十四忌依仗权力或地位评论

没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。

十五忌选择不适合的环境

绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。

（三）肢体禁忌

一忌避免翘起二郎腿；

二忌避免打哈欠，伸懒腰；

三忌不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲；

四忌不要将手搂在头后；

五忌不要双臂交叉；

六忌勿来回抖动大腿；

七忌避免坐的太近或太远；

二、如何给员工提供反馈？

（一）绩效反馈基本原则有哪些？

1.常态原则

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。

2.针对原则

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个性特点。

3.提问原则

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

4.未来原则

绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

5.积极原则

不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

6.制度原则

绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

（二）反馈哪些内容？

1.提供正面的反馈

√ 让员工知道他的表现达到或者超出对他的期望：

√ 让员工知道他的表现和贡献得到了认可；

√ 强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的要求；

√ 态度真诚，描述具体。

2.负面反馈的四个关键点

（1）描述而不判断

具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说与所做）对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的后果。具体描述员工存在的不足时，应坚持对事而不对人，描述而不作判断。

你不能因为员工的某一点不足，就对员工做出诸如“看来你做事不认真”之类的的感性判断。恰恰很多管理者喜欢对员工做出负面的评价和判断，这不管是有意的还是无意的都会伤害员工的情绪。

比如，员工迟到了，“小王，你迟到了20分钟。”这是描述，“你总是迟到。”这是判断。如果他总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比容易接受。

（2）告知而不指责。客观、准确、不指责，并征求员工的看法

负面反馈的目的是帮助员工发现存在的问题，进而用行为的改善促进绩效的改善，而不是管理者借此发泄不满、打击下属。管理者只要客观、准确地告知员工其行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题所在，无需指责也能解决问题。

比如“小王，你给我的材料上有两个数据是错误的，董事长在办公会上批评咱们了，今后对待数据可要仔细了。”而不是“你怎么搞的，这点简单的事儿都做不好，不知道你大学四年是怎么上的！”

（3）从员工的角度倾听。从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法

以积极倾听的态度听取员工本人的看法，允许听员工对事件进行解释，看看员工是如何看待自己的问题的，而不是一直喋喋不休地说教。

（4）共同商讨改善计划。提出建议及说明这种建议实施后的益处

与员工探讨下一步的改进措施，并形成书面内容。

三、绩效面谈实例——失败与成功地对比

案例一：一次失败的绩效面谈

经理：小明，有时间吗? 面谈时间没有提前预约

小明：什么事情，经理?

经理：关于你年终绩效的事情。 谈话前没有准备且气氛紧张，沟通很难畅通

小明：现在?要多长时间?

经理：就小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式

小明： ....

于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通

经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是c级，怎么样? 没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理

小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的...

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊!

小明：可是你并没有调整我的目标啊! 目标的设定和调整没有经过协商

突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。

经理：其实大家都不容易，再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低。将考核与工资混为一谈

小明：小王去年才来的公司，我在公司.....

经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。

小明：可.....

经理没有理会小明,匆匆离开了办公室。

失败的原因分析: .

1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》（下图举例）、工作总结等;

2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张;

3、缺乏资料、数据的支持;

4、凭主观印象;

5、考核的着眼点是关注过去，不重将来;

6、单向沟通，未倾听员工的申诉:

7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间;

8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一-致意见，员工产生了不满情绪;

案例二：一次成功的绩效面谈

经理：小明，过几天抽个时间聊聊?

小明：什么事情，经理?

经理：年底了咱们一起总结总结、计划计划。

小明：后天早，上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗?

经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。

小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。

小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。

经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，...辛苦了!对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得... .

小明：..还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，... .

经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助? ...作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促....今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离

经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训?

小明：.....

经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有..，要完成...培训，主要的困难将是...你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。...

小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难...

通过本文最后结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我们可以得出结论：绩效面谈能取得成功，最重要的是，在进行绩效面谈时，要注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。只有避免了绩效面谈工作的失败，掌握绩效面谈技巧，才能使绩效管理体系良性运行，绩效改善的目标真正实现。

【本期完】

下期老师将带来新主题“hr怎样做好员工培训，避免背锅”，更多文章内容欢迎订阅老师进入老师pg电子官方网址入口主页查阅~

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分公司是用人单位吗？如何承担用工责任？

汪正楼律师

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为了经营需要，很多公司会设立分公司。那么，分公司可以与劳动者签订劳动合同吗？可以作为劳动关系的主体吗？用工责任由谁来承担？为什么有些劳动仲裁委看到两个被申请人就不给立案呢？本文结合案例作出回答。【案例】案例来源：成都市中级人民法院（2019）川01民终21133号民事判决书说明：与主题无关的内容予以省略案情简介2010年8月18日，刘某入职某公司成都分公司担任经营副总。2017年6月30日，劳动合同到期后双方再未续签劳动合同，刘某一直在分公司工作。2018年11月19日，刘某向分公司邮寄《解除劳动关系通知书》。以拖欠工资、强制移交工作，不提供劳动条件为由，解除劳动关系。分公司第二日收到该通知。2019年1月23日，刘某提起劳动仲裁，要求分公司支付未签订劳动合同二倍工资差额，总公司对分公司不足清偿部分承担清偿责任。裁决后，诉至法院。法院认为《中华人民共和国劳动合同法》第八十二条规定：用人单位...

为了经营需要，很多公司会设立分公司。

那么，分公司可以与劳动者签订劳动合同吗？可以作为劳动关系的主体吗？用工责任由谁来承担？为什么有些劳动仲裁委看到两个被申请人就不给立案呢？

本文结合案例作出回答。

【案例】

案例来源：成都市中级人民法院（2019）川01民终21133号民事判决书

说明：与主题无关的内容予以省略

案情简介

2010年8月18日，刘某入职某公司成都分公司担任经营副总。

2017年6月30日，劳动合同到期后双方再未续签劳动合同，刘某一直在分公司工作。

2018年11月19日，刘某向分公司邮寄《解除劳动关系通知书》。以拖欠工资、强制移交工作，不提供劳动条件为由，解除劳动关系。分公司第二日收到该通知。

2019年1月23日，刘某提起劳动仲裁，要求分公司支付未签订劳动合同二倍工资差额，总公司对分公司不足清偿部分承担清偿责任。裁决后，诉至法院。

法院认为

《中华人民共和国劳动合同法》第八十二条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。”

用人单位与劳动者建立劳动关系，应及时签订书面劳动合同。逾期未签订劳动合同，分公司应当支付刘某未签订劳动合同二倍工资差额部分。

《中华人民共和国民法总则》第七十四条第二款规定：“分支机构以自己的名义从事民事活动，产生的民事责任由法人承担；也可以先以该分支机构管理的财产承担，不足以承担的，由法人承担。”

本案中，分公司为总公司的分支付机构，可以与刘某建立劳动关系，其用工责任的承担由当事人选择，刘某请求分公司支付二倍工资差额，总公司承担补充清偿责任，应予支持。

【分析】

一、分公司可以成为用人单位吗？

《公司法》第十四条第一款规定：“公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”

分公司属于总公司分支机构，在法律上、经济上没有独立性，不具有企业法人资格，仅仅是总公司的附属机构。

由此是否可以得出分公司不可以成为用人单位呢？

并不是，在符合特定条件的基础上，分公司可以成为用人单位。

《劳动合同法实施条例》第四条规定：“劳动合同法规定的用人单位设立的分支机构，依法取得营业执照或者登记证书的，可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同；未依法取得营业执照或者登记证书的，受用人单位委托可以与劳动者订立劳动合同。”

从此规定可以看出，当分公司取得营业执照时，可以成为用人单位，没有取得营业执照时，不可以成为用人单位。

二、分公司的用工责任由谁承担？

分公司取得营业执照，可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同，就能推断出用工责任就应当由分公司承担吗？

并不是。

《民法总则》第七十四条第二款规定：“分支机构以自己的名义从事民事活动，产生的民事责任由法人承担；也可以先以该分支机构管理的财产承担，不足以承担的，由法人承担。”

《民法典》对此也作出了相同的规定。

依此规定，取得营业执照的分公司以自己的名义作为用人单位与劳动者签订劳动合同，其产生的用工责任由总公司承担。当分公司有独立的财产时，也可以先由分公司的财产承担，不足部分，由总公司承担。

三、申请劳动仲裁时，以谁为被申请人？

当劳动者与分公司签订劳动合同时，到底有谁承担用工责任，申请劳动仲裁时，由劳动进行选择，劳动者可以选择直接由总公司承担用工责任，也可以选择先由分公司承担责任，总公司承担补充责任。

所以，在申请劳动仲裁时，当选择总公司承担用工责任时，可以直接将总公司列为被申请人；当选择先由分公司承担责任，总公司承担补充责任时，将总公司、分公司都列为被申请人。

当然，在选择第一种情形时，为了方便查明事实，可以不要求分公司承担责任，但还是会将分公司列为被申请人。

以上分析完全符合法律规定，逻辑上也没有问题，但在劳动仲裁阶段，不少劳动仲裁委员会认为劳动者只能与一家公司存在劳动关系，不允许列两个被申请人。

这是他们没有搞清楚用工主体与用工责任的关系。

在劳动关系中用工主体与用工责任的承担主体通常为同一主体，但在总分公司关系中，由于分支机构不具有法人资格，其民事责任由法人承担，用工主体与用工责任可以相分离。

劳动争议案件，不仅仅只适用劳动法，也会适用其他民事法律。

总之，取得营业执照的分公司，可以与劳动者签订劳动合同，劳动者可以选择由总公司承担用工责任，也可以选择由分公司承担，不足部分，由总公司承担。

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pg电子官方网址入口的文化的三层理论

徐渤bobo

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pg电子官方网址入口的文化现在还没有在更多中小企业发挥最大作用，最主要的原因就是因为落地执行还停留在表层文化。很多中小pg电子官方网址入口的文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、办公环境及员工服饰、拓展训练等物质层面。其实pg电子官方网址入口的文化绝不是仅仅是这样，相反，pg电子官方网址入口的文化要想真正落地执行，必须要从心到行。所谓从心到行其实就是pg电子官方网址入口的文化的三层洋葱理论。最内层：企业核心文化层中间层：制度文化层最外层：物质文化层搭建pg电子官方网址入口的文化前先对pg电子官方网址入口的文化的本质要有更深的认知与了解。了解这个就必须要先考虑心这一层，而不是先考虑行也就是物质文化层。pg电子官方网址入口的文化的核心层要解决的就是员工能够从内心接受企业的核心价值观。这个价值观是与企业或者企业老板的大目标有关。简单的来说，就是企业或企业老板、企业决策者希望员工按什么样的思想做成什么样的一件或一系列事件，实现什么样的结果。然而不少hr甚至老板都对核心价值观的提取有非常...

pg电子官方网址入口的文化现在还没有在更多中小企业发挥最大作用，最主要的原因就是因为落地执行还停留在表层文化。

很多中小pg电子官方网址入口的文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、办公环境及员工服饰、拓展训练等物质层面。其实pg电子官方网址入口的文化绝不是仅仅是这样，相反，pg电子官方网址入口的文化要想真正落地执行，必须要从“心”到“行”。

所谓从“心”到“行”其实就是pg电子官方网址入口的文化的三层洋葱理论。

最内层：企业核心文化层

中间层：制度文化层

最外层：物质文化层

搭建pg电子官方网址入口的文化前先对pg电子官方网址入口的文化的本质要有更深的认知与了解。了解这个就必须要先考虑“心”这一层，而不是先考虑“行”也就是物质文化层。

pg电子官方网址入口的文化的核心层要解决的就是员工能够从内心接受企业的核心价值观。

这个价值观是与企业或者企业老板的大目标有关。简单的来说，就是企业或企业老板、企业决策者希望员工按什么样的思想做成什么样的一件或一系列事件，实现什么样的结果。

然而不少hr甚至老板都对核心价值观的提取有非常大的误解，导致网上抄袭甚至模仿其他企业的现象非常严重。

其实核心价值观的提取非常简单。通常通过几个方向来考虑：

1、企业发展阶段；

2、企业行业特征；

3、老板或者企业决策者想要在短期实现目标；

4、老板或企业决策者想要从哪个方向引导员工；

有一个创业期企业，直播电商行业，因为是刚创业所以薪酬一般，老板希望员工都很踏实肯干，有吃苦精神，最好还要有更强的成就欲望，而且因为是创业期，所以可能老板是想培养几个心腹出来，做点典型案例或者是变成未来做个管理。所以这个核心价值观的关键词就非常容易总结出来：勤奋、忍耐、勇敢、团队、成就。围绕这几个关键词，再提炼或总结出其中的含义最后形成的核心文化典故：xx如何通过勤奋与忍耐，最终成为企业销售总监，xx通过与企业的共同努力最终有了飞跃的成长。当然，这些就已经变成了“物质文化”。

所以，我们会发现，先产生核心文化才会有配套的表层物质文化，才会有用于企业宣传及培训的那一切。为了帮助大家理解，可以再拿阿里巴巴的价值观举例。

根据大量资料记载，刚刚创办阿里巴巴初期，马云本人一直在想如何向自己的员工传达价值观，但他并不懂如何表达。在关明生的建议下，以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观，即最早的“独孤九剑”价值观：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。不难看出，这几个价值观其实和马爸爸以及当时他们的核心团队的个人品质及文化是非常接近的。直到微软hrbp邓康明加入阿里巴巴担任hrvp以后，一个更会给老板文化做包装的人出现了。邓前辈拉着当时的管理层进行共创与讨论，最终有了第一个版本的老六脉神剑：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。所谓企业价值观最终就是传达：老板想要员工围绕什么方向努力，追求与专注哪些，用什么形态获得成果。

阿里巴巴成立5周年时，发布了新版价值观，并将之前的愿景从“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。

2019年最新发布的“新六脉神剑”，修订工作从2018年就开始了，从基层员工、中层管理者到组织部，再到合伙人，据传闻经过至少5轮合伙人专题会议，几百位组织部成员讨论数十次，全球各事业集群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研，给出近2000条建议反馈，从上到下，从下而上，再修改调整，最终推出。这样做的目的是什么？真正将企业要做的事情让员工透彻的理解，让员工能够读懂、看懂、明白、甚至知道如何做。至此，我们看到了一个更接地气，更容易理解的阿里新六脉神剑。

这也从侧面证明，无论是大公司还是小公司，要想让pg电子官方网址入口的文化成为真正能够落地的文化体系传承下去就一定要让员工知道为什么是这样，也要让员工共同参予。这就是从“心”开始建设，核心文化才是pg电子官方网址入口的文化的第一步，也是让员工认可文化最关键的一步。

第二个层面就是制度文化。

制度文化思考的是如何通过机制建设及制度保障让企业的核心文化中提出的观点成为企业的共同行为。如何保障员工和组织是在既定的核心文化轨道上走。如何约束如何激励。如何鼓励团队领导带领员工共同向着核心文化中体现的核心目标奋斗。这就是制度文化要考虑的事情。举个例子，某家互联网初创3年的企业，有一条核心文化一直在说，就是创新。然而企业根本没有任何一条机制与鼓励创新有关，包括绩效中、薪酬中、晋升通道中没有任何一条机制是与激励创新有关，这样的核心文化就只能是墙上的一句口号而已。正所谓你激励什么，就会得到什么，反之亦然，企业想要什么样的文化就要通过制度与机制去扶持并帮助实现。就是激励什么，就一定会得到什么。如果企业核心文化是鼓励开拓，那就一定要考虑如何激励或奖励开拓的人与开拓的结果，什么时间、什么场合、什么情况下获得什么样的结果。如果根本没有这些保障，还非把开拓列为核心文化，那就有些强人所难了，毕竟员工都是趋利的，不激励又如何能够获得行为呢？不少企业的pg电子官方网址入口的文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。因此，pg电子官方网址入口的文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。再说一个例子，一家企业总是强调“精诚服务，顾客至上”的核心价值观，那就不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，于是这家公司通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这就是真正通过制度文化将这条核心价值观文化贯彻到底。

最后一层就是pg电子官方网址入口的文化中的物质文化。

也就是日常文化中最能让人看到、听到的那些展现形式。这一层文化更体现了hr的包装与营销能力。如何将核心文化解读成更容易让人记住、理解的典故。继续拿阿里巴巴的价值观之一举个例子，阿里巴巴价值观中最经典的就是：客户第一员工第二股东第三。这句话是2006年阿里b2b上市前，马爸爸首次公开说的。企业大老板都说出口的话，必须成为企业价值观呀，此处敲黑板，hr请纪录。这也是马云对于公司、客户、员工和股东之间的关系进行思考并公开传达出来的信息。马云曾说：“什么时候排出先后次序？就是在碰上危机的时候，在有冲突的时候，我们一定把客户利益放在第一位。”so，阿里核心价值观最重要的一条典故就是于此。企业能够贴在墙上的那些物质文化一定是能够说出123的典故，也能够有出处的，如果仅仅是随意抄袭或者是胡乱模仿一定不可能真正落地。其实特质文化就是环境的营造，通过视觉、听觉、触觉系统让员工在工作环境中看到的、听到的甚至是触摸到的都是和pg电子官方网址入口的文化相关标语、图画、颜色、视频、标志物等等。如企业的标准色，员工的办公桌、名片、office模板、服装、工牌等等都是企业的标准色，还有企业内部pg电子官方网址入口的文化手册中那一个个经典案例等等都会印在员工的脑子里。当然，在这一步，是找到与核心文化、制度文化中提倡的那些文化核心更匹配与贴合的优秀人物事迹或典故。这样也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。

从核心文化到制度文化再到物质文化，通过这三层文化的传导，势必会让pg电子官方网址入口的文化在企业中从上到下再从下到上得到一个深层次的贯彻。而如何构建pg电子官方网址入口的文化留着下一次和你们细聊~

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崔庆法

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迈向卓越长期项目手记③职位说明书创新文/崔庆法说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。本手记总长约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第三篇。（三）职位说明书在实施项目之前，这家公司一直没有较为完善的职位体系，更不用说职位说明书了；大部分员工对于工作认识基本上靠上级领导支配。各部门负责人听从老板兼总经理的工作指配，中层员工大部分情况听从部分负责人的工作支配，基层员工的工作靠基层主管指配，很多情况下，老板也会直接给中层及基层安排工作。可以说基本处在人治阶段，所有工作基本上靠总经理安排及指配。项目的实施，首先就是要让大家有职位和岗位职责的概念，并且在此基础上引导与辅...

迈向卓越——长期项目手记③职位说明书创新

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本手记总长约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第三篇。

（三）职位说明书

在实施项目之前，这家公司一直没有较为完善的职位体系，更不用说职位说明书了；大部分员工对于工作认识基本上靠上级领导支配。各部门负责人听从老板兼总经理的工作指配，中层员工大部分情况听从部分负责人的工作支配，基层员工的工作靠基层主管指配，很多情况下，老板也会直接给中层及基层安排工作。可以说基本处在“人治”阶段，所有工作基本上靠总经理安排及指配。

项目的实施，首先就是要让大家有职位和岗位职责的概念，并且在此基础上引导与辅导各部门负责人首先形成公司总监级职位说明书（部门负责人设定总监职位）；在部门负责人清楚及掌握职位说明书的概念、撰写格式及方法等后，由部门负责人对于部门内容工作进行工作分析，进一步梳理及撰写职位说明书。

职位说明书在企业的人力资源管理过程中，有着重要的作用。对上承接着实现公司战略发展目标所必须的职能职责的细化落实到岗位上。近期洪水形势严峻，常常说的“压实责任”，其落实压实责任的主要手段就是岗位责任制，岗位职责责任是落实重大部署的基本手段。企业内部管理同样如此。对下，一方面影响着职位价值评估，从而影响着薪酬的设置；另一方面影响着绩效目标和绩效指标管理，从而影响着绩效考核，也就意味影响着收入。同时，职位说明书还为招聘提供基本依据，为员工培训提供参照依据和标准。可以说职位说明影响着人力资源管理的方方面面，对于企业人力资源管理起着重要的作用。

但是在大部分中小企业甚至大中型企业中，现实却是职位说明书很不理想。这里面自然有各种原因造成的，在这些原因因素中，有些事合理的，是大部分中小企业在运营的实际过程中，主要还是靠人盯人方式进行的；通俗的说，就是“盯关跟”；做工作的时候要盯着，就是老板在和不在，企业的运营状况就不一样；“关”就是要事事关心，处处关心，人人关心，老板一旦不关心了，基本上事情都没人管了；“跟”，就是安排了事情之后，要进行跟踪，缺少跟踪的管理方式，其结果往往是令人失望的。

这些都是中小企业甚至某些大中型企业里面的常态，过往中几年中，鼓吹中小企业老板就可以放手，做甩手掌柜的企业，这些年基本上死得差不多了。不照顾中心企业的实际，不照顾我国人们通行的做事习惯，盲目的推崇通过所谓的制度化让老板放手，在现实是行不通的。

考虑到这些因素，在考虑是否有必要进行职位说明书及职位说明书选型过程中，我们进行了充分的思考。深入研究了大部分通行的企业职位说明书模板后，结合项目后续的薪酬和绩效内容，我们对职位说明书进行了创新性设计。

主要突出两点，一是为后续的薪酬内容做好铺垫，二是结合后续的绩效管理，给后续绩效管理做好前期灌输，促使大家真正认识自己所在职位的内在职责要求和绩效输出，重新梳理和认识自己可能在日常中觉得平淡无奇的工作；三是结合考虑了对于胜任职位能力要求，主要是引导大家日后的学习和进步；四是为后续人力资源体系打下坚实基础。

从后续薪酬内容的角度上，为了更好地对接后续的岗位价值评估，在职位说明书模板结构中，充分体现了美世职位价值评估的逻辑要要素，不仅使得在后续进行职位价值评估时变得简便，而且还提前植入了职位价值评估的逻辑。绩效管理的角度，对职位职责部分，重点突出强调了绩效指标部分，引导大家认识所有的职责工作均应是有输出成果的或者是对成果的输出。

从知识学习和能力提升培养角度，职位说明书从能力素质模型角度优化了任职要求和任职资格，丰富和明确职位所需能力和知识，以促使大家学习和提升。从为人力资源体系打基础角度看，就是需要提升职位说明书撰写在实际推进过程中重视程度；所有职位任职者，都需要自己填写，部门负责人负责统一对部门内职位说明书负责。

职位说明书模板如下图

备注：因各种原因，此图原始文档不便外发，还请理解。

通过职位说明书的辅导及撰写，让公司大部分人员初步具有了职位的概念，对岗位职责有了初步认识，对于自己从事工作内容和事项有了更为清醒的认识。同时从岗位任职资格及知识把储备上，也看清了自己的差距。重新认识岗位职责，对于日常工作的方向有了重新认识和把握。

岗位素描，是针对“坑”的描绘，而自身能力、素质及业绩状况相对于职位要求也更加清楚了落差。对于争取认知和提升岗位能力起到了很好的作用。岗位任职要求和任职资格，对于大部分“低配”岗位人员，认清了自己在知识、能力、经验等方面的差距，为自己专业能力的提升找到了发展和积累的方向。

从职位说明书岗位职责等部分提取关键绩效指标的过程，不仅为促使落实岗位职责起到了很好的推动作用，同时也为大部分人员提供了工作方向和要求。完成岗位职责，是需要靠主要关键绩效指标来衡量的，为衡量岗位职责的履行提供可以量化的工具和方法。

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学历学位教育可以约定服务期吗

他乡沈冬青

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学历学位教育可以约定服务期吗相信各位hr伙伴们在实际工作中，会碰到员工进行学历学位深造的情形，而这些深造期间的学费是由企业或者单位负责提供的，那么单位在提供学费的时候，可以与员工签订服务期协议，约定违约金吗？我们首先通过一个案例和大家分享一下今天的主题，各位hr伙伴，你们在实际工作中是如何处理此类问题的，大家可以在评论区留言继续讨论。在分享这个案例之前呢，首先请大家思考几个问题，这样子可以更好地学习并理解好本期主题。第一个问题，职业培训与专项技术培训区别是什么？它们的法律依据是什么？你是如何判别的？大家可以在评论区留言。第二个问题，学历学位教育属于专项技术培训？还是属于职业培训？为什么？你是如何判别的？第三个问题，学历学位教育可以约定约定服务期吗？为什么？你是如何判别的？根据上面三个问题，我们先来看一下今天的劳动纠纷案例内容。劳动纠纷案件来源：（2016）苏...

学历学位教育可以约定服务期吗

相信各位hr伙伴们在实际工作中，会碰到员工进行学历学位深造的情形，而这些深造期间的学费是由企业或者单位负责提供的，那么单位在提供学费的时候，可以与员工签订服务期协议，约定违约金吗？

我们首先通过一个案例和大家分享一下今天的主题，各位hr伙伴，你们在实际工作中是如何处理此类问题的，大家可以在评论区留言继续讨论。

在分享这个案例之前呢，首先请大家思考几个问题，这样子可以更好地学习并理解好本期主题。

第一个问题，职业培训与专项技术培训区别是什么？它们的法律依据是什么？你是如何判别的？大家可以在评论区留言。

第二个问题，学历学位教育属于“专项技术培训”？还是属于“职业培训”？为什么？你是如何判别的？

第三个问题，学历学位教育可以约定“约定服务期吗？”为什么？你是如何判别的？

根据上面三个问题，我们先来看一下今天的劳动纠纷案例内容。劳动纠纷案件来源：（2016）苏08民终1198号，为保护隐私，文中劳动者及其他人员的姓名已做替换（替换的名字，如若重名，纯属巧合），用人单位名称已做隐秘更换。为了让各位hr伙伴们了解更多案件信息，对大家的工作有所警示、警醒，案件内容除姓名、公司名称作更换外（一审判决的内容已删，仅留二审判决信息），其余内容未做任何调整。

上诉人张建军与被上诉人abc学院劳动争议一案，淮安经济技术开发区人民法院于2016年2月25日作出(2015)淮开民初字第00586号民事判决。张建军不服该判决，向本院提起上诉。本院于2016年4月13日立案受理后，依法组成合议庭于2016年5月12日公开开庭审理了本案。上诉人张建军及其委托代理人胡***、被上诉人abc学院的委托代理人谢***到庭参加诉讼。本案现已审理终结。

二审期间，上诉人张建军向本院提交下列证据：

1、2013年3-4月份左右（金融数学、金融工程专业）教材选定目录明细，证明上诉人在进修期间为被上诉人的教材的使用及选定提供了劳动；

2、上诉人在进修期间为被上诉人提供科研服务并以被上诉人为单位发表学术论文两篇，分别为2010年在《计算机与数学及其应用》杂志上的《封顶的股票抵押贷款》及2011年在《立陶宛数学》杂志上的《马氏调制下的永久美式最大值期权》。上述两篇文章被国际著名的数据库（科学论文索引）搜索杂志收录，并被abc学院科研处统计共计300多分科研分，由abc学院给予科研奖励，共有三笔构成7980元 3325元 14744元，其中3325元是数理学院的奖励，另外两笔是abc学院的奖励，合计26049元。

被上诉人质证称：对证据1，张建军是否为教材选定作贡献无法核实，即使有贡献，上诉人在辞职报告当中表述是为同事帮忙的，不是abc学院布置的工作任务。对证据2，需要核实论文是否真实及是否因此获得奖励、奖励的具体明细。在2016年5月20日前向法庭提交书面的核实意见，否则视为认可上诉人的该主张。

在指定期间内，被上诉人未向本院提交其承诺提交的书面说明。

经审理查明，原审除了对26049元的科研奖励未予认定外，其余事实认定无误，本院予以确认。

二审另查明，因新证据的出现，证明在被上诉人向上诉人支付的费用中，有26049元系上诉人张建军发表学术论文而获得的科研奖励。

经双方当事人一致确认，本案二审争议焦点为：1、被上诉人同意上诉人辞职，上诉人是否应就服务期问题承担违约责任？2、上诉人在读期间是否为被上诉人提供了劳动？相应的劳动报酬是多少？3、在被上诉人向上诉人发放的2009年9月至2013年6月的工资外津贴、补贴中70158.96元中，是否含有上诉人发表论文的科研奖励26049元，上诉人是否应退还该款项？4、原审适用法律是否正确？

本院认为：依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人应当按合同约定全面履行义务。当事人从事民事活动应当遵循诚实信用原则。本案中，双方当事人于2009年9月订立的教职工进修学历协议书，系双方当事人的真实意思表示，不违反法律法规的强制性规定，合法有效，双方均应依约履行。

一、关于上诉人是否应承担违约责任问题。双方当事人在协议中约定，被上诉人对上诉人的博士学历进修予以资助，上诉人进修结束后应为被上诉人服务八年。被上诉人依约履行了资助义务，而上诉人博士进修结束不久，就向被上诉人提出辞职申请且实际到其它用人单位工作，违反了协议中关于服务期的约定，纵然被上诉人对上诉人的辞职申请表示同意，也仅表明被上诉人对终结双方劳动人事关系的被动接受，而并非双方对服务期约定的合意变更，因而上诉人应依约对被上诉人承担违约责任。

二、关于上诉人在读期间是否为被上诉人提供了劳动及相应的劳动报酬问题。双方在协议中约定，上诉人系全脱产学历进修，即其在进修期间并无工作任务。上诉人主张其进修期间完成了学校布置的教材选定等工作任务，被上诉人对此不予认可，上诉人应就该主张承担举证责任。其在诉讼期间未提交相关证据证明其该主张，因而本院对上诉人的该主张不予采纳；

三、关于科研奖励问题。上诉人在诉讼中提交证据证明其与被上诉人的劳动人事关系存续期间，发表了科研文章。被上诉人当庭表示需核实有关情况，限期向法庭提交书面的核实意见，否则视为认可上诉人的该主张。但被上诉人在限定期限内，未提供有关材料，应推定上诉人的该主张成立。

四、关于法律适用问题。《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条第二款规定：劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。第九十条规定：劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。

上述法律规定表明，劳动者违反服务期约定提出解除合同，既要依约承担违约责任，也要依法承担赔偿责任，法律并未规定用人单位只能在上述两种责任中选择其一提出主张。上诉人称劳动合同法规定的违约金只具有补偿性而没有惩罚性的主张，没有法律依据，本院对此不予采纳。

综上所述，因新证据的出现，反映原审判决在被上诉人所主张的费用中，有26049元系对上诉人科研成果的奖励不应予以返还、本院对此予以纠正外，原审认定的其余事实无误。上诉人的其它上诉请求，没有相应的事实依据及法律依据，本院不予支持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十条第一款第（二）项之规定，判决如下：

一、内容省略；

二、上诉人张建军于本判决生效后十五日内赔偿被上诉人abc学院违约损失共计300008.8元；

三、内容省略。

本判决为终审判决。

通过上述案例，我们可以回答上面提前预留的3个问题：

第1个问题的简易答案如下：（1）职业培训可以理解为企业整个宏观的培训管理制度，是大方向、是工作大局。（2）专项培训可以理解为是“职业培训” 中的一个特例，是某个细节、是个案。法律依据是《劳动合同法》第22条、《劳动法》第68条。

第2个问题的简易答案如下：学历学位教育属于“专项技术培训”，依据《劳动合同法》第22条规定以及职业培训与专项技术培训的区别。

第3个问题的简易答案如下：学历学位教育可以与员工约定“服务期”，可以约定违约金，可以签订服务期协议。依据《劳动合同法》第22条规定以及职业培训与专项技术培训的区别。

根据此案例，给各位hr伙伴们一些工作建议，希望大家参考执行：

1、资助员工学历学位教育时，可以约定服务期，是一种特殊福利。

2、资助员工学历学位教育时针对特殊员工，一般员工享受不到。

3、资助员工学历学位教育时，就与员工签服务期协议，费用以实际报销为准。

如果大家有什么不同意见的，欢迎各位hr伙伴或劳动法律师在评论区点评，谢谢！

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怎么处理无头绪的员工问题

秉骏哥李志勇

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　　同行朋友与我交流这样一个问题：　　请教下，公司有个员工2019年4月10日入职，2020年3月请病假，得了腰椎间盘突出，一直到现在没有办离职手续，我的前任拖着没办，他怕有麻烦，社保一直到现在还是公司交起的，请问我该怎么办？　　面对这样显然没有说清基本其实的问题，我是这样交流的：1、弄明白对方想怎么办我问：超病期限了？答：是，这种情况该如何处理呢？我说：让他离职答：怎么处理呢？我：电话通知办手续啊答：如果他不同意，怎么办？是不是涉及到一个赔付的问题？通知完了，我这边社保是不是可以停了？我：超假多久了？答：几个月了。我：手续办了才能停答：都会涉及到哪里赔付？我：没得赔，没续假？也没上班？你公司领导什么意见？答：是的，没有续假，领导就是要求尽快处理，前任的人，一直拖着没处理。我：你没上级？答：我的上级就是总经理了。我：请多久假？发通知催上班没？现在在干啥？公司制度...

　　同行朋友与我交流这样一个问题：

　　请教下，公司有个员工2019年4月10日入职，2020年3月请病假，得了腰椎间盘突出，一直到现在没有办离职手续，我的前任拖着没办，他怕有麻烦，社保一直到现在还是公司交起的，请问我该怎么办？

　　面对这样显然没有说清基本其实的问题，我是这样交流的：

1、弄明白对方想怎么办

我问：超病期限了？

答：是，这种情况该如何处理呢？

我说：让他离职

答：怎么处理呢？

我：电话通知办手续啊

答：如果他不同意，怎么办？是不是涉及到一个赔付的问题？通知完了，我这边社保是不是可以停了？

我：超假多久了？

答：几个月了。

我：手续办了才能停

答：都会涉及到哪里赔付？

我：没得赔，没续假？也没上班？你公司领导什么意见？

答：是的，没有续假，领导就是要求尽快处理，前任的人，一直拖着没处理。

我：你没上级？

答：我的上级就是总经理了。

我：请多久假？发通知催上班没？现在在干啥？公司制度规定旷工多主可以辞退？他在制度上学习签字没有？

答：这些都没有，一团乱的。

我：没写请几天假？不可能啊。

答：有，没人记得了，假条也不知道在哪里了。领导让我尽快处理，我该如何处理。

　　经过以上简单交流，基本情况弄清楚得差不多了，也就是：前任离职后留下来的遗留员工问题，员工请病假，到期了，没回来上班，也没有续假，而且假条也不见了，请的几天假也不知道，领导也没什么处理意见，只是要求尽快处理。

　　这样不规范或混乱情况，恐怕在不少小公司里是常见的，连员工离职了，工作交接也是不清不楚的，作为后来入职接手的新人来说，确实是一个不小的考察，如果没有点工作经验，应付起来也不容易。

2、我给的处理建议

　　根据工作经验，我给她的建议是：

我：先电话联系那人，让他离职，看他会怎么讲？

答：如果他要扯皮怎么办？

我：那就慢慢跟他扯呗。

答：那么，这期间社保是不是要一直交着走哦。

我：没协商一致前，一切不要变。走一步看一步，后面会遇到什么情况，现在还不能完全预测，先打了电话再说，保持联系和交流吧。

　　确实，那个员工现在在干啥？如果接到让他办离职手续的通知会有什么反应？这么久没请假没上班也没给公司来一个通知，会不会觉得理亏，或者会不会向公司要什么补偿，这一切真的预测不了，只有边走边看。

3、我预测总经理想法

　　这是我在交流过程中，自己对总经理要求“尽快处理”的推测，但并没有给对方讲，我认为是：

　　能处理到什么程度，老总也没有把握，毕竟前任都没处理下来，也就是说，能让其离职，即使支付一点补偿也没什么，如果能不补偿就让他离职，说明这个新来的人，有一些工作经验和能力。

　　由于该公司没有相应规范的制度，处理这些员工问题，就需要工作经验、个人说服能力，甚至连哄带吓的，就完全看对方对员工关系、劳动法以及其他规定的了解程度了，没办法嘛，谁拥有了知识和经验，在交流沟通中肯定会占得优势地位的。

　　这基本上就是人治水平上的管理了，这是许多小公司所处的具体实际情况，也是一时难以改变的，其实非常考验每一个工作人员。

4、设置基本的预期可能

　　对总经理的心理预期有了基本的判断后，也可以对这件事可能的后果大致梳理如下：

1）顺利搞定。

　　先情义上关心问候几句病情好了没？然后说假期期限到了这么久，既不续假，也不来上班，算旷工多少天了，达到了国家规定的旷工辞退的条件，即使去仲裁或诉讼，也只有输，先这样吓一吓，如果对方同意自己离职，就顺势说，公司会在离职单上把离职原因写得好一些，以方便你今后找工作，然后说明天就必须来公司办手续，否则，再拖，公司就会出通知直接辞退了，那时，离职单上就写得不好看了，对你今后找工作也是有影响的。

2）不理睬。

　　可能不接电话，或者电话换了，打其他联系人也无法联系上，或者干脆多次挂了电话不接。怎么办？

　　这就需要通过ems的形式给他发一份辞退通知书，具体内容这里就不展示了；或者在当地报纸上打一个小的公告，也就是催他何时回来上班，否则过时就给予辞退。

　　这样做，当然得事先给总经理请示同意后再执行，可以到当地劳动部门备一个案。

3）要补偿。

　　现在，员工基本都知道要补偿，也清楚工作一年有一个月工资，按照这个员工工作时长来看，他可能提出一个半月的补偿。

　　但是，事实上，他是严重违规的，假期期限到了，过了这么久，既不续假，也不来上班，也不通知公司一下，这不是旷工是什么，完全可以用劳动合同法39条的规定来压一压他。

　　虽然公司制度不太完善，可能也没有进行相关的培训和学习，更谈不上签字。但这些，只是公司工作人员知道，不能告诉员工的，即使员工这样讲，也要说这是“国家法律”，公司没有规定也可以这样处理，看他怎么反应。

　　反正嘛，屁股决定脑袋，现在在公司工作，端着老板的饭碗，即使某些方面公司不是十分占理，也要想方设法朝着有利于公司利益的方向去引导、去解释，与员工比对一下道理、口才、掰一下歪歪逻辑，只要说话的语气肯定、声音高吭，说不定就把员工搞定了。

　　退一步，即使公司支付一些补偿，能够让员工顺利办理了离职手续，也是可以给老总说明原因的，毕竟咱们的规定和制度不完善，也没有及时书面通知员工回来上班。

4）无理取闹。

　　这是比较坏的结果，也应当要想到，也就是说，不但员工不接受没有补偿，还让家属一起来在公司里理论，要么找楼主，要么找领导，搞得公司无法正常经营和工作，同时，老总也坚决不同意支付任何补偿金，双方这么僵持着。怎么办？

　　这就需要楼主提前做好预案和准备，也就是事先通知保安，随时将员工及其家属的表现用手机拍下来，并视行为升级情况做出恰当的制止和报警处理，当然，最好把他们引到有摄像头的区域。

　　警察来了，不外乎是从中搓和，或者根本不管具体的事情，只管“不要闹事儿，否则抓起来”，然后说“有什么要求，走正规程序”，也就是可以去告嘛。

　　只要警察干预了，这事儿就坏不到哪里去，说白了，真正不要命的，毕竟是少数。不过，楼主上下班也要自己注意点，防止不懂道理的员工找自己麻烦，万一他认为是楼主在装怪、故意不给他补偿呢？所以，必要时，也是适当可以将法律规定、公司需要层层审批这样的内容告诉他们，自己也只是一个做实事和办事儿的，手里没有什么决定权，任何决定，都是公司集体研究的。

　　注意，不要把话讲得过细过多，主要不能说“这事儿是老板决定的”，防止那人直接找到老板将你的话说出来，那老板不记恨你才怪。

　　那些制度流程规定比较完善，工作处理起来都有头有尾，什么领导审批什么内容、承但什么责任，都是清楚的，下属只要按照这些规定、流程办理就行了，相比较那些管理不太规范的小公司工作人员来讲，后者的工作难度是可想而知的。

　　其实，这也非常锻炼人的综合素质，时间长了，不管是升职，还是个人创业，都更能够出成绩。

　　但愿那位同行，能够圆满处理好这件事，当然，如果问到我什么，我必知无不言、言无不尽，其实，看到同行能够顺利处理好工作的一些问题，心里也是非常开心的。

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考取各种专业证书，等到遇到问题却束手无策，空有想法无法落地？

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