【理论学习】业务部门持续要人，hr如何应对？-pg电子官方网址入口

【大川说量子hr】 

这类问题其实经常会在很多企业里面碰到。业务部门以需要完成业绩为名，向公司要人。如何解决这个问题，我的锦囊中正好藏有上中下三策，也对应着企业人力资源工作三个层面的服务价值。借着这个机会为大家简单讲一讲。
上策叫做“在企业中落地人力资源成本和价值的观念”。如果你在公司内部已经有一定的专业权威和信任度，那就去试着推动落地这个理念：明确告诉公司所有人，特别是老板和股东，“业务部门要求招聘人员才能完成业绩，这跟要求产品降价,或者企业多投广告，其实并没有本质区别。它们都是希望通过企业增加成本，来降低部门或者个人完成业绩的难度”。公司需要培养全面预算管理的认知，并把它作为企业决策的标准。为大家分享落地的三板斧。
第一招叫做“做好人员编制和业绩承诺的联动”。如果部门提出这类招聘的新增要求，作为hr部门就只需要问一句话，“部门会不会承诺完成年初计划外的业绩目标？”如果业绩目标计划不变，当然招聘计划要不能变，就那么简单。如果确实出现了新的业务机会，那么新招聘的计划审核，必须以签署新业绩承诺为前提。
之所以出现这种混乱情况，原因就是很多企业在年初做业绩计划的时候，根本没有考虑人才需求、计算相关成本。公司对这类关联的隐性成本考虑不细致，必然导致对盈利预期的想当然，很多企业到隔年年底一盘账，发现自己不但没挣到钱还亏本的一个主要原因就在于此。所以，招聘的最高价值是在事前做好预测和业绩联动。
第二招叫做“做好规则建设和事前审批”。如果你不希望事中事后工作被动，那么就要在年初定业务目标的时候，同时要求各单位和部门完成关于人员编制和招聘的计划，并就可行性进行审批。业绩计划必须匹配人员需求，业务部门对于经营目标的计划和考核，必须列出匹配的人员计划，要求预测月度或者季度的编制情况和招聘需求。即使是事中需要进行招聘计划的调整，也要预先建立调整相关的规则和流程。“编制需要规划，招聘进度需要计划，安排需要科学”。
第三招叫做“保持人才竞争感和可持续发展”。我们从人性角度出发来思考用人部门招聘，经常会是怎么一个想法。如果前两招在你的企业没有落地，那么部门肯定希望能够招揽更多的人员，来形成规模。一方面呢，有更多的人做事，自已工作肯定就会轻松一点；另外一方面呢，人数规模其实也就意味着在企业内部有更大的话语权。但是，招聘岗位的直接上级肯定不希望新员工对自己造成太多的竞争。所以，让用人部门自行做招聘，“武大郎开店”是必然结果。hr要从公司层面思考，通过招聘来增加部门内部的人才竞争性，来达到可持续发展的目标。很多企业会做一部分“企业统招、部门上岗”，会做岗位ab角，会做部门轮岗和内部竞聘，都是具体的一些工作举措。

如果你的专业能力和影响力还无法做到这一点。那就试试中策，“做好老板的挡箭牌，用你的hr专业为老板把好门，凡是不产生增量业绩的人员成本一律怼回去。”人力资源是为企业、为股东服务的。所以说，你就是老板在人力资源具体事务方面的专家助手和参谋。其中一个重要作用就是“扮好白脸”。刚才说过,招聘编制就是成本。如果现状是，你在公司层面无法达成刚刚所说的流程一致、建立编制规则，那就要试着要实现人力资源的中等价值：管理好人员成本。业务部门的招人请求，有些看着是合理性的，有些明显不合理，更多的是你也不清楚合理性。如果你用hr专业发现了不合理的增编需求，必须能够坚决地怼回去。不要怕得罪人，有作为才能有价值和地位。对于合理的、或者你没有把握的人员需求，第一个想法应该是，把部门增加人员编制的想法放一放、冷一冷，最好还要去第一现场了解一下情况。试一试其他获取组织能力的方法，撑住一时是一时。最好能在不增人的情况下，解决部门的用人需求。比如采取业务外包来解决业务的周期性问题，或者通过鼓励加班来解决人手不够的问题。看看能不能内部提拔几个，将外招的岗位尽量基层化。比如部门希望外招一个总监，你就要先看看看能不能内部提拔个经理或者主管，然后把经理或者主管的岗位空出来进行外招。我的经验是，人效的管理就像海绵，大部分情况下还是能“挤一挤”的。具体内容还可以参考我17年总结在公众号上的《人力资源总监如何设计招聘体系》三部曲。

如果你作为hr的影响力只能在部门内管用，还达不到公司和部门层面，那就试试下策，“多做工作，提供服务，拼命增加流量、积攒人才库。”我们都知道，招聘就像一个漏斗，虽然事倍功半，但是hr通过自己的勤奋，一是可以不断增加这个漏斗入口的流量，二是可以增加漏斗过程的匹配精度，避免浪费人才流量（也包括设置一些对于用人部门招聘的过程监控）。包括就招聘的具体事务，建立一些事中的规则，上线招聘系统，多建招聘渠道等等。最不济的，就自己上boss这类的软件，多撩候选人，多约面试。总会产生些效果。因为这部分是大家最熟悉的，我就不具体展开了。

如果用量子的思维来看招聘这事儿。你会发现，上中下三层价值往往是交织在一起的。你能发挥出那一层的价值，基础在于关系的质量，也就是信任。而建立信任的基础呢，在于做好当下，即关注临在。当然，低头拉车的同时，也要记得遥望星空。这样，你才不会被具体的事务工作湮灭了自己的初心。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

案例分析：为了完成下半年业绩指标，最近业务部门领导天天要人并不断提出招聘需求。可有些部门确实看起来缺人，有些部门却是跟风提需求。
hr：应该怎么办？

能怎么办，你想怎么办就怎么办，实在不然就搞个凉拌呗，不然咋办？在敲打这句绕口令似的语句时，不造为啥忽然就想起秒杀现在一群小网红的网红鼻祖：凤姐，凤姐曾经参加选赛时唱的一首歌（歌词微整后如下：）
出卖我的爱；逼着我招人
最后知道真相的我眼泪掉下来
出卖我的爱；你背了良心债
就算付出再多感情也再买不回来
当初是你要招人，招人就招人
现在又要用真爱让我把人开
人才不是你想招想要就能招
让我挣开 让我明白
放手你的爱。

似乎每年的年中都会出现介个老生常谈的话题，之前貌似也在卡文中和卡友们一起讨论分享过这个话题，话说，到了保温杯里泡枸杞的阶段常常会被自己的记忆给迷惑（捂脸ing~）艾玛，不管了，在叨叨复习一遍吧。

一、人才不是你想招想要就能招

业务部门领导天天要人没关系，提出招聘需求也很正常，咱得要满足人家，谁让咱们是pg电子最新网站入口的服务支持管理保障大队的呢，在我们的新社会里，这种助人为乐的新风尚就得咱们这种能上天入地的万能hr引领。不信？请看下图：

咳咳~~  扯远了，回来 回到正题，刚说哪儿了，说到满足用人部门提出的招聘需求是吧，对，没错就是这儿。满足用人部门提出的需求可以啊，总不能嘴巴天天喊喊招人就可以的吧，亲兄弟明算账，你得填写用人需求申请表不是？
谈到填写用人需求表就好办了，来，继续往下走，用人部门提出的招聘需求是：补编、增编亦或是人才储备？有明细不，没有明细，光靠嘴巴喊招人的话，那业务部门天天喊缺人就是借口了，因为没业绩，想让hr背个锅而已。
1、补编：编制空缺、离职空缺、调动空缺、其他
编制空缺；指现有人数和编制人数的之间差异补充；
离职空缺；指原岗位工作人员离职需要招聘人员替代；
调动空缺；指原岗位工作人员调至其他部门，原岗位仍需要招聘人员替代。
2、编制新增：就业岗位缺口，就是原来岗位或者预算人数在不足的情况下，新增加的岗位或者人数。
3、人才储备：为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

二、树高千尺也有根，江河万里也有源

去年末频上热搜的央视主持人大赛堪称神仙在打架，里面平凡爆出的金句真的是想不记住都很难，其中文艺类的主持人尹颂有说过：江河万里总有源，树高千尺也有根。这一金句用在这里在合适不过了。
用人部门提出的招聘需求无非两种：真招人、假招人
a、真招人：
1．提交需求
各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。
2．材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、面试方式、面试时间、地点、面试需带的材料以及其他注意事项。
（2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。
3．选择招聘渠道
渠道主要有以下几种：线上招聘渠道、线下招聘会、媒介刊发、猎头及其他。
4．填写登记表
应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。
5．初步筛选
人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，根据岗位需求对应聘人员进行初步筛选，确定初试安排时间后，即可通知面试人员。
6．初试
人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交面试官；面试时，人力资源部或前台负责应聘人员的引导工作。
面试官在面试后要填写《面试人员测评表》，填写面试评语。初试通过面试人员，面试官应告知公司基本作息时间、福利待遇等基本问题并赠送公司宣传资料。
 面试结束后，面试官将《面试人员测评表》及应聘人员资料对接用人部门负责人。
通过初试并不代表一定被公司录用。 
7．复试
通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。
复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
8.录用offer通知
复试通过人员，面试官（部门主管或经理）将面试人员资料送交人力资源部，由人力资源部进一步沟通并确认薪资福利及到岗时间等事项。正式对候选人发录用offer通知。

b、假招人：
1、可以给部门做针对性的人员编制的梳理和职位jd ；
2、梳理完哪些岗位确实缺人，看看哪些是必须的岗位，你们梳理完了，部门也不能喊什么了；
3、再做个编制预算，按时招人减人，保持一定弹性。

三、总结：

大数据时代自然是要以数据为基础做出分析，整理好资料，用数据说话，一方面解决的业务部门的问题，同时也可以交给老板一个工作成绩单，争取到老板的支持。

这个案例中出现的状况，反馈出这家企业的招聘管理是有问题的。

产生的原因我个人觉得主要来自两方面：

第一是人员定编管理没做到位，人员招聘没有科学的依据。

hr对招多少人心里没底，自然就容易被业务部门所左右，也就是到底给业务部门招，还是不招，招5人还是8人，更多时候谁强势谁就掌握话语权。

第二是hr对业务不了解。

当你对公司业务不了解的时候，就容易被业务人员忽悠，因为大多数的业务部门会站在自己本部门的立场和利益出发。

他们提出的人员需求，往往是基于部门的“需要”，而对公司战略的实现未必有帮助，甚至可能会损害公司整体的利益。

这就使得业务部门有时候提出的需求，即使看上去很合理，基于公司的经营， hr未必是要去满足的。

但hr如果不懂公司业务，不了解业务流程和逻辑，就很难识别，更别提能够去影响和说服业务部门少招人，甚至不招人。

人员定编是hr的基本功，懂业务才能让hr具备核心竞争力。

通过定编管理，判断业务部门人员需求的合理性。

hr在招聘管理上要有全局视角，看各部门需求之前，先得知道公司这一年，这半年整体的人员需求是多少？

这个需求来自公司整体人员定编，去掉在职在岗人员，剩余的空缺，这个空缺有多少是内部可以解决的，剩下得那部分数量才需要通过外部解决。

这是一个大方向和整体逻辑。

再看人员定编的方法，一般有3种方式，分别是劳动效率定编，行业对标比例定编，从人效出发定编，我们一般选用人效定编。

那hr就要知道你公司整体的人均效能是多少，怎么算来的，它是公司总产值（也叫总销售额）/全年平均人数*100% 。

总定编人数就等于年度业绩目标/年度人效，公司年度目标年初的时候就知道，了，当然有些企业年初定的目标因为疫情可能下半年的目标需要调整，那就一样按照调整后的目标来。

那年度人效则如何确定？

第一步先要了解公司过往至少3年的经营数据。我举例说明：

这是一家公司2015-2017年的业绩总销售额和全年平均人数，即可得出年度人效，以此预测下一年的人效。

这个人效值，可以取过去三年的平均值，也可以在此基础上根据当时的市场情况，结合下一年的业绩目标和老板的想法确定一个值。

人效值确定后，年度业绩目标/年度人效值就等于年度人员总编制。

如果2018年目标2000万，人效值取2015-2017的平均值20的话，那2018年的人员编制数就是100，如果老板要提升到30的人效，那编制就是67。

再根据各部门的业绩目标、kpi、各部门人效的确定来进行整体人员编制的合理配置，并根据淡旺季和业绩达成阶段的需要分解到各部门每个月实际需要多少人。

比如某部门要达到800万人均销售额（人效），目标销售额是4000万，则是5个编制，如果业务部门超出这个编制的需求，理论上就不合理。

这就是用人均效能指标倒逼部门的人员配置，尤其是疫情大背景下，是非常有必要的。

当然，这有两个前提：

一是这个人效值的确定首先得是比较合理的。

根据前面的方法是按照过往三年的数据以及对标同行的数据进行测算，不能是老板乱拍或是期望过高的一个值。

二是根据公司战略，决定业务投入。

比如是一块新业务，公司要大力发展，那刚开始对人效得要求不高，就是要大力配备资源，扩大规模，迅速占领市场，那编制就可以灵活一些。

就可以在一个基础值上，增加因战略投入的一个额外编制进行灵活补充。比如经过合理测算这个部门是定编50人，目前空缺20人，公司战略可以再提供10人根据具体情况灵活补给。

这30人的补给是需要评估效果的，能不能带来收益，如果不能，后期资源公司就不会再投入或减少投入。

同时，加强用人过程管理，虽然过程中根据业务现状是一个动态的不断调整的过程，可能某个月会超编，某个月会缩编，但整体上人员招聘的需求是可控的，公司的成本也会可控。

这就充分体现了hr的大局观、经营意识、成本意识，如果加上对公司业务的了解，hr就能到影响业务部门。

因篇幅限制，关于如何通过对业务的了解评估业务部门需求的合理性，下次有机会再分享给大家，有兴趣的同学也可以关注我的pg电子官方网址入口主页和我深入交流。

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       最近，在一家知名企业担任区域老总的朋友向我大倒苦水：他所负责区域市场的业务蒸蒸日上，就在将要坐上全国区域市场头把交椅时，由于基础销售服务人员的短缺，导致pg电子官方网址入口的售后服务不到位、引起了客户的接连投诉。为保持业务的持续发展，他曾三番五次地向公司人力资源部申请招聘，但人力资源部的回复永远是2-3个月的招聘周期，这样肯定会延误时机。大区是销售执行机构，哪怕它身处深圳、主管华南的主要省市销售，治下销售团队也上百余人，但没有一丁点儿人员招募权，煞是苦恼。

01 管理型人力资源部将被抛弃

       这就是典型的管理型人力资源部，招人恨。上面呈现的例子，相信不是个案，这种人力资源部的存在，对于业务持续发展的企业来讲，恰恰是块绊脚石，或者说有它五八、没它四十。上例中，似乎无解，一方面企业着急用人，另一方面人力资源部总是官僚般的回复，难怪咨询师拉姆·查兰（ram charan，美国作家、咨询师）撰文提出要“分拆人力资源部”、托马斯·斯图沃（thomas a. stewart）则扬言要“炸掉人力资源部”，就连人力资源工作标杆企业-华为总裁任正非，已于2019年末发文将原人力资源部进行拆分，拆解为：建议、执行、监管和支撑职能的新人力资源部，以及主管选拔、绩效、薪酬和股权的总干部部。

       管理型人力资源部，将员工视为会犯错误的“犯人”，设置各种“管理障碍”，以期维护管理者的“理想秩序”。这实质上就体现了“官本位”的人力资源工作旧有理念。事实上，管理型的hr工作交给一个e-hr软件就万事大吉了，几乎不需要人为干预，因为管理的本质就是程序、制度和流程组成的机制。这个机制早已被e-hr所取代了，比如80%以上的世界500都已实施了e-hr。

02 时代迎来开发型人力资源部

       从上面的例子中，我们看到了人力资源部的问题和本质。但若要进一步探究其深层次原因，它的“罪魁祸首”是有一个滥竽充数的hr一把手在位。要么这位hr领导官僚作风太甚、要么他与现代人力资源工作理念“绝缘”，由他来坐镇企业人力资源一把手，说小了是影响所在企业员工的“前程”，说大了是给hr群体丢脸、让hr同行“蒙冤”。然，这种hr相对还是少数。

       员工也好、boss们也罢，内心盼望的还是开发型人力资源。所谓开发型人力资源是相对于管理型而言的，前者的使命是“控制”人，后者是“激励”人。换句话讲，管理型hr工作是不断“找人缺点为己任”、而开发型人力资源是不断“激励人成功为目的”。例如，近些年较为流行的人力资源三支柱模型，就是源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让hr更好地为组织创造价值，而非“管控”。

       特别值得一提的是，年轻一代的hr工作者们中大多数人都推崇开发型人力资源，而年轻人才代表未来。

03 如何根除用人单位的人员需求问题

       要想解决本文前面所引的系列问题，倒也不难：除了改变人力资源原有的“姿势”，把“招人恨”的管理部门变成“招人爱”的业务部门以外，还有就是抓紧建立起人力资源的授权体系，使人力资源工作变成清晰的流程、明确的节点和适当的权重，如此调整和加强人力资源自身工作，上面所提及的问题就迎刃而解了。

hr授权体系

       根据以上hr授权表所示，人力资源工作大致分三个层面。董事会、总裁办层面的人力资源，人力资源部仅提供相应的技术或理论支持即可；中间层相对是重点，除了提供hr专业和技术上的支持外，仍需亲自操办；而至于基层的主管、员工，恰恰是该放权给“非人力资源经理”的人力资源工作，提供适当的指导即可。

       综上所述，用人部门追着hr部门招聘员工的问题将不复存在，示例中大区老总招聘的最基层的销售员工全部授权后，相信他们比hr们更明白招聘什么样的人合适。即使出现个别用人经理在人数上“攀比”的现象，那更无须理会，因为有部门绩效、岗位绩效这些硬指标摆在那儿，怕它作甚！这样一来，人力资源部的工作岂不美哉？

总结：

       一直以来，人力资源部的人员引进工作就是它的天职。用人部门缺少人手，大致是业务发展所致，人力资源应该积极、主动地配合、尽量予以满足，而不是设置各种障碍、抛出各种难题。否则，时而久之，给用人部门留下“坏人”的恶名。竭力让企业所有人“成功”既合乎民心的正确选择，也是新时代hr们的天职。

老胡是个福建和东北的混血。

有一天，他爸爸和妈妈玩成语接龙。

心心相印

印贼作父

父相伤害

害想咋滴……

……

……

……………………分割线……………………

越来越多的hr都知道，做好人力资源管理工作，必须要熟悉业务。

但就算我们都明白这个道理，却依然改变不了我们就是不懂业务的事实。

当业务部门业绩不好的时候，把锅甩给hr，是一种很常见的现象。

一开始会说人手不够，等人手够了的时候，他们又会说招的人不好。

总之，我业绩不好，就是人出了问题。

据本文的情况，hr被业务部门逼着要人，hr开始犹豫了，有的看起来根本不需要人，我还要不要给他招？

依常理来说，业务部门要增加人手，先看是不是预算编制内，如果是预算编制内，正常应该给人家招的。如果是超编的申请，那上级领导是要审批的，既然上级领导批了，你当然也应该给人家招人。

实际上本文的背景，可能是上级领导瞎批，或者上级领导根本不管，业务部门要加人就加嘛。

这时，hr本着对公司负责任的角度，在思考问题：这些业务部门，只管找我们要人，要了人他们又不管，随意增加编制，增加公司人力资源费用。

想要解决这个问题，其实也不难。

业务部门要加人，不象职能部门那样难以看出明显数据效益。很简单，加人就要加业绩。相同的逻辑，业务部门说，提升业绩要求就要加人。

那我们担心，有的业务部门负责人管理水平很弱，人来了也是放羊，放着放着人就走了。

我们还担心，先给他们加了人，最后他们出不来业绩，到头来还是怪我们招的人不好。

所以，我们应该有条件的满足他们的招人要求。

ps：我觉得，提这个问题的人，其实，根本，招不到这么多人，满足不了他们的招聘需求，对不对？对不对？被我说中了吧^_^！

第一个方法，人招进来，业务主管不能放羊。我们可以把试用期考核细化，新人进来的每一天都对应相应的学习、工作以及考核的标准，签订试用期录用条件说明

比如第一天学pg电子官方网址入口的概况、pg电子官方网址入口的文化，考试，要求过关。第二天学行业概况，产品知识，考试，要求过关。第三天学销售政策，销售技巧，考试，要求过关。第四天要求收集18个客户信息。第五天要求继续收集客户信息，并与其中3个建立联系。…………第三周要求成交2万，第四周要求成交6万…………。

其中两个或三个环节考核不过，证明为试用期不符合录用条件，解除劳动合同。

有明确的标准，明确的考核。人交给业务去教去带去管，我们把好考核关。这样，确保每个招进来的人都有产出，没有产出的及时淘汰。

这样，即使有的部门不缺人也要招人，那也没关系，反正招进来的人都有业绩产出，皆大欢喜。

如果第一个方法你觉得做不到，没关系，我们还有第二个方法

拒绝给平庸的业务部加人，只给优秀的部门加人。

马太效应（matthew effect）是指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。马太效应，是社会学家和经济学家们常用的术语，反映的社会现象是两极分化，富的更富，穷的更穷 。出自圣经《新约·马太福音》一则寓言： “凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。表面看起来“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”类似，但是实则它只不过是“平衡之道”的一极。

所以，业绩好或者业绩达标的部门才有资格申请加人，而业绩不好或不达标的，就要裁他的人。

比如下半年有六个月，业务一部现有9人，业务二部现有8人。分别制订从7月到12月每个月的人员需求和业绩目标，前提是7月份不增加人手。

假设业务一部7月完成业绩目标，则8月给他加n个人，若8月继续完成业绩目标，再加m个人。

假设业务二部7月业绩目标未完成，则8月给他减2个人。按缩减后的人员，重新调整业绩目标，若8月仍未完成目标，该下岗的下岗，业务二部并入业务一部。业务一部不想接收，就重建二部。

其中的逻辑很简单，1个主管带2个兵，如果业绩不达标，再增加2个人，他管得过来吗？

如果你想站在更高的层面看这个问题，那也行。

有的业务性质，确实和人数有关，人多业绩就好。什么业务是这种情况呢？相当标准化的，按概率出牌，职前培训和岗位培训都标准化，没有底薪或低底薪，考核标准也很明确，管理辅导也很规范。最具代表性的是保险公司，其次是小额贷款、二手置业等。

前提是销售作业更简单，标准更明确。

有的业务性质就不这么简单了。出不出业绩，和营销方法、推广投入、人员素质要求等都有极大关系。这时候，业绩好不好，不单单是人数问题了。

有个坊间著名的传说，我听到的版本是这样的：2012年，马云想业绩翻番。核心骨干做方案，人员要增加7000多人，马云说人是没有的，业绩必须做。最后只增加了两三百人，业绩翻番了。

方法不对，人再多也只是肉包子打狗

人员不精，10万打不过4000。

到底要怎么解决问题呢，我们在这里是探讨不了的，具体问题具体分析。说不定根本就是市场容量包和，业绩目标都是瞎定的呢？

我们还可以联想另一个问题，如果各个支撑部门纷纷提出加人的需求，我们又应该怎么应对呢？

哎，这个有意思，来来来，我们可以建个群，私聊讨论一下。

本篇留题：

业务部门的负责人（一个鼻毛长在外面的抠脚大叔）对你说，我要招很多很多业务员，只要漂亮的小姐姐。你怎么办？

上篇打卡文末留题：

如何用最短的话教会一个监狱20年的人，什么是智能手机？如何教会他用微信？

都没什么人答题，很没意思呢。我想让谁的评论上墙都没机会。

是三茅的各位看客越来越嗨不起来了吗？

小姐姐很是可以，精辟精辟。不知道智能手机能不能解决我找女朋友的问题勒

信不信我喊一百几十个兄弟，每个拿个智能手机砸始你。从此我在朋友圈就树立威信了呢！

业务部门对部门编制扩充和人员增加的渴望，是没有尽头的。事实上也是，部门的人多了，工作也好做了。但如果只一位的按照业务部门需求去招聘，那很可能导致机构臃肿人浮于事。那面对业务部门提的需求，我们需要怎么做？

我们可以尝试让业务部门在提需求时候先要“过五关”。

第一关：预算关

首先就是每年年初的时候各部门需要报部门管理费预算，尤其是人员管理费预算，管理费预算可以报的详细，如果没能力报出太过细致的明细，报包干的管理费总纲也可以。要知道，人力资源管理部门和业务部门的矛盾并不仅仅在于人员的多少上，还在于人员薪资上，每个部门总会觉得自己部门的员工可以开出更高的工资。只要在年初设置好预算，那这两个最容易有争议的部分，就会得到解决。

第二关：编制关

每个部门有多少岗位实行定岗定编。每个岗位有对应的岗位职级和岗位说明书。每个部门必须按照编制进行配置，全公司范围内不允许超编。对于因业务增长而需要扩充的编制，按增加业务的同比例进行编制增加。当然对应的，在业务缩减时，也同比例缩减编制。比如某销售部门的编制是五个人，当今年的目标要超过去年20%，那我们就可以对应的增加一个人。也就是说，业务部门的人员数量被固定住了，你想增加编制，就先要有更高的产出。

第三关：审核关

业务部门需要人，那没问题，你先提需要。但是需求需要对应的高管和ceo审核过。设计好科学的审核表，在提出需求时，既要报人数，也需要报拟定的薪资待遇、需要的素质能力、具体的岗位要求与工作定位以及到岗时间。这些需要业务部门首先报上来，然后经过高管与ceo审核通过后，才能提交到人力资源部。让业务部门在报需求的时候，写明具体的原因、讲清具体的需求、拿出高管的审核。这样的审核也势必更加科学严谨。而且也会让业务部门不敢随意报需求。

第四关：论证关

前三关都是让业务部门不能乱报、不好多报和不敢乱报的。但对于人力资源部来说，还要做好论证工作。也就是说，即便是在预算范围内的，人力资源部也要主动的去论证每个部门的配置。部门配置论证，需要分为三个部分。第一是事前论证，也就是组织设计与部门编制，这个在前面已经说了。第二是事中论证，也就是对于每个部门进行评估，并找到得失成败原因，事中论证才能证明和了解到底人员需不需要增加。第三是事后论证，也就是在年末或者一个绩效考核期结束后，根据部门的绩效产出，来论证师父需要增减。

第五关：协作关

业务部门提出招聘需求没问题，人力资源配合业务部门满足需求也没问题。但配合是相互的，支持也是相互的。人力资源在配合招聘时，需要及时的对现有人员进行盘点考核，也正好趁此机会做好人员的更迭与提升。在人员招聘引进的同时，业务部门要充分的做好协助，对于绩效产出不好的人进行优化。只有这样，招人才有更大的意义。

当然，并非每个企业都需要设置重重关卡，既可以都用，也可以只用一关两关。但无论怎么设置关卡，都不是为了让业务部门为难，而是为了让业务部门的要求有科学论证、有合理原因。归根结底，人力资源要支撑好、引领好企业发展。去科学合理的进行人员配置责任对企业发展引领支撑的最重要的表现之一。因此，不妨再多想想，只要肯于钻研，总有办法能够与业务部门达成一致。

招聘之62——没有预算与定编，如何控制部门人员的招聘

        说到业务部门要人减少人的随意性，大部分hr都会有一肚子的话要说。其实这就是因为在未有规范化进行招聘管理的企业占多数（小微企业多）。而无数创业老板都是抱定一个想法：工作忙不过来时，那就疯狂招人，工作闲时，那就裁人，而且还不给补偿。

        因此，hr不好做，就是因为不正规。

        但事实上，如果全都正规化、规范化进行管理了，还要你一个学问高深式资高昂的所谓hr来做什么？要你来不就是配合老大解决问题的吗？

        所以一个hr，想要自己在企业工作能稍微条理点，首先具有自己的工作范围的整体思维逻辑很关键。没有形成管理的人力资源工作，自然只会给你带来众多的麻烦。

        因为只有你知道自己的工作整体逻辑，你才能对自己岗位与其他业务所能带来的麻烦有所预计。

        一、招聘需求的真伪性要清楚。——从目的出发

        1、有的需求深受社会现象影响，有部门用人同样如是。

        那天诊断小组由于该企业不断有人提出加薪的问题。就说到了该企业现还存有不少薪绩不匹配的现象。鉴于该企业才欲想从游击队进化为正规军，尚没有进行过人岗匹配，也没有对岗能需求进行评估。

        其领导就不知道如何来平衡公司现有的薪酬增减问题。

        因为现在进新人大都会尚于社会薪酬水平而提出需求，而这样的需求与实际的车辆后市场真实的薪酬水平其实并不一致。这也是这十来年it、互联网、咨询服务、公务员等行业的企业及政府的薪酬不断虚高而带来的社会平均工资的不断提升。也因此有那么多的人在每次提出年度平均工资的时候都又说被涨了的原因。

        也就是现在很多制造实体、服务实体企业的薪酬容易出现倒挂的原因。新员工基于社会现象，而老员工基于管理习惯。而有不少人却分不清其中的需求真实性。

        而业务部门对人员的需求也同样会受在企业的一些表象所影响，而提出并没有进行深度思考的人员需求。此所谓见风就是雨的盲目自认，见人就要跟的盲目跟从。

        2、招聘需求的真实性要有业务需求的逻辑性来佐证。

        在上述对该企业的薪酬话题中，我们同样说到了薪岗匹配、薪能匹配、薪绩匹配的话题中。而现在更多的企业都更讲究薪绩匹配。

        而对于薪绩匹配，要如何来确定员工的成绩，我们提出了三个方面的评估维度。一是劳动时间；二是劳动数量；三是劳动的价值。

        在其中，劳动价值其实最不好衡量。为此，我们提出了述职汇报与价值评估的概念。

        而对于招聘需求的真实性，我们其实同样可以采取这样的形式：

        让业务部门清晰的说清楚：

        一是他要招聘的员工的工作任务、工作技能、预期的工作价值等。

        二是要说清楚现有员工的工作量是否饱和、工作任务是否可以皆任拟招岗位工作。

        只有他们能说明白新任岗位的工作上不能在现有人员配置情况下不能完成的，其工作任务有一定必不可少的价值的。

        那么，形成招聘需求也就是必然的。

        二、招聘流程的规范化要建立。——从环节控制

        1、招聘需求的发生与发展必须要有一个评估的过程。

        在话题“业务部门挑的员工又不想要了，hr怎么办？”的分享中，我于《》一文中说过：

        做招聘一定要明白招聘的根本目的，一定要明白业务与人资在招聘中的作用。只有相互配合，搞清楚岗位的真实要求，搞清楚团队的需求潜质，才能真正的招聘到一个适合企业需求的人才。

        因此，在有招聘需求的时候，我们必须要搞清楚招聘的需求诞生、工作任务的不能解决、新增需求的价值论证，只有通过这样的新增岗位评估过程。才能有效的保证新增招聘的性价比。

        2、招聘流程的建立要从需求出发。

        在任何时候我们都必须要明白：做事情一定是从解决问题出发的。

        而招聘规章及招聘流程的建立，除了沿续招聘的发生发展过程以外。我们一定要从解决需求的及时有效出发进行制度及流程的建设。

        以此形成业务、人资、老总的协调进行。不至于让招聘的过程显得冗长，从而延误了招聘的有效性。

        因此，在招聘规范化的建设上，我们除了要从用人招人角度去思考招聘环节外，还必须考虑招聘决策环节的有效性。

        三、招聘权责的制度化要明确。——从赋能激励

        1、招聘的实施需要统一的组织。

        在招聘的实施中，除了要有“谁用人谁招人”的全员人力资源管理概念外，我们还必须明白人力资源管理的统一性原则。

        只有通过制度明确在招聘中的主导原则，才能保证招聘工作的有序有效进行。同时也才能真正的赋予业务部门的招聘权利，同时也赋予人力资源管理部门的管理与协调权利。

        只有双方协调才能最大化的应用企业的人力资源进行更为有效的招聘工作。

        2、招聘的责任不只是人力部门。

        我们时常在吐槽有许多业务部门总是要甩锅给hr，其实有时是我们没有有效的明确业务部门在人力招聘和管理中的责任。

        而有的企业明确了业务部门在人力工作中的责任，却又没有教会业务部门人员如何进行有效的招聘，也没有有效的统筹运用业务部门在业务能力评估中的专业性，同时也没有给予业务部门协调运用人力部门在招聘工作中的潜质评估等的专业作用。

        因此，在明确业务部门的人力资源管理责任的同时，我们必须赋予业务部门能反向协调人力资源管理部门参与进招聘中并发生主导作用。

        四、招聘战略的匹配性要清晰。——从定编看起

        一个本就有人力资源战策略的企业，其hr自然能由照章实施而理解，从而习惯；由习惯执行规划，从而学会招聘的战略。

        因此，在工作中才能逐步的形成其自有的招聘战略。

        这其实就是一个小hr进阶hrd的学习与发展过程。

        因此企业hr部门一定要明白一个道理：

        虽然由自己独自建立一个招聘体系，这对于自己的成长作用自然是最大的。但如果能借用其他的管理体系，形成自己能匹配人资战略的招聘体系。这即使不是自己的独创，但也是一种收获。

        而最简单的计划招聘，最直接的观感就是匹配企业在一定时间段的定编、定岗、定责、定能、定薪、定绩、定人。

        只有在自己和业务部门都能对工作的任务与岗位的需求能实现统一的七定认识，才能真正的保证双方的在人员需求的认识上能够统一。

        至于，如何实现企业的定岗定编等。可以参考以前的有关分享。

        小公司如何做定编定岗定员?？？《》而对于如何进行企业的三定工作，可参考我以前的有关分享。可见《》、《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》。

        小结：

        对于尚未规范好企业岗责的企业，要想规范招聘的进程，必须要从制度流程上明确业务与人资的招聘权责，同时要对业务新增需求岗位的任务的兼容性、能力的专一性、价值的有效性等进行评估，才能真正的明确招聘需求的真伪性。

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一、用人申请两道关：

       读罢题主的问题，总感觉有点怪异，怪异之处来自哪里呢？怪异就来自于这一句“业务部门天天找我们要人”，就是这一句，我可以得出的结论有以下：

      1、题主所在公司很没有年度的用人编制。

      2、题主所在公司招聘发起流程存在问题；

      有的小伙伴问了，您如何得出以上结论？

      因为如果一个有用人编制、招聘流程审批严密的公司是不会出现业务部门直接找人力资源部要人的现象的，或者说一个成熟的人力资源部是不会给业务部门“追着要人”的机会的。

是谁给了业务部门这么足的底气呢？恰恰是贵司的人力资源部的不专业，给了业务部门“可乘之机”。

       在一个编制严格、制度健全、流程审批完整的公司一般是这样发起招聘申请的：

       1）编制内用人需求审批：

      用人部门发起用人需求（编制内）---->部门主管领导审核--->人力资源部审核---->总经理审批----->如通过----->人力资源部招聘启动；

      2）编制外用人需求审批:

      用人部门发起用人需求（编制外）----->部门主管领导审批--->人力资源部审核---->总经理审批---->如通过----->人力资源部招聘启动。

      可以说通过上面的基本流程可以看到，在“用人申请审批流程”中，人力资源部是有说“不”的机会的，而且，人力资源部最终收到可以招聘的审批是经过总经理审批之后的，并不是说业务部门说什么就是什么。

       那回过头来对比一下题主所在公司的情况，问题就一目了然了——业务部门堂而皇之的来找人力资源部要人，人力资源部连一个可以还击的“武器”——用人编制也没有，如果有用人编制，那这个用人需求如果是编制外的，人力资源部可以一口回绝；如果是编制内的，也不能直接找到人力资源部，还有总经理根据全局来进行权衡——什么时候进人、进什么样的人。

       所以，这事错不在人家业务部门，反正贵公司既没有编制又没有流程，人家还不“有恃无恐”地“打上门来”，反正人家也要为自己业绩不好找“借口”对不？最后贵公司业务部门“业绩不好”的锅在谁身上背着呢？当然是人力资源身上啊！

        题主可能会说了：“业务部门怎么可能这样厚颜无耻？是谁给他们这样的胆子？”

        我答：“人家当然可以这样厚颜无耻，没有别人给他们这样的胆子，就是你们人力资源部给他们这样的胆子！”

        所以说没有用人编制和没有“用人需求申请审批流程”是多么可怕的事了吧？不仅人家业务部门现在可以追着你要人，以后人家更可以“肆无忌惮”地把“业绩差”的“锅”扣在贵司人力资源部头上。   

       tips：“***公司***年年度人员编制”和“用人需求申请审批流程”是用人申请的两道关，为了主动的进行管理，建议贵司建立起自己的《年度人员编制》及《用人需求申请审批流程》，这样可以便于公司高层领导在做“什么时候进什么样的人、进多少人”这样的决策时更加有的放矢。

二、坚持原则不为难：

       如何建立公司的年度人员编制及根据公司具体情况建立自己的“用人需求申请审批流程”这两个题目都是可以专门开题写文章了，在这里，我只是提供一个建议，回去题主按照这个思路根据公司情况着手去做即可。

       但是，显然以上是“远水”，无法解现在的“近渴”，在没有编制和用人申请审批流程的情况下如何来解决人力资源部遇到的“困境”呢？

       其实解决之道颇为简单，因为公司进新员工就是一笔不小的开支——需要给员工给付薪水、上五险一金，这都是要进入企业成本里去的。

       业务部门跟人力资源部一样，只能部分的了解公司的营运情况，对公司的全局营运情况其实并不是十分清楚，谁对全局营运情况最清楚呢？要么是公司的老板，要么是公司的总经理。

        遇到这种人员需求，人力资源部无法判断用人的需求是编制内和编制外——因为本身就没有编制。

        那人力资源就可以先设计出来一个《用人申请审批表》（其实就是“用人申请审批”），根据我前述的提示的审批流程，题主设计一个《用人申请审批表》，然后让业务部门填表发起审批即可，这件事情一定要把握住一个大原则就是总经理或者老板发话允许招人，人力资源部才可以招人，业务部门发话不管用。

        这个也不需要经过什么公式，业务部门如果问人力资源部为什么要有这个流程，你可以问回去：“请问招人是你们业务部门发薪水还是公司发薪水？”

       业务部门肯定说是公司发薪水。

       那人力就可以这样答复：“既然是公司发薪水，只有总经理（或老板）知道公司具体的财务状况，那什么时候进人、进多少人都是要进成本的，当然我就理解你们的心情，但是，这人进来，如果你们业绩不好，成本背不动，影响了公司的利润提升，那这个责任我们人力资源部可承担不了。你们业务部门如果可以拍着胸脯说，可以保证利润指标提升，那我们可以一起去找总经理（或者老板）去说明这个问题，你们前脚下军令状，我们后脚就给你们招人，成不？”

       这样软硬兼施的一番话回过去，业务部门也得掂量掂量他们应该不应该招人，而且最重要的是让他们明白，人力资源部不是业务部门呼之即来挥之即去的“附庸”，也是有“几把刷子”的，以前不给你们规范起来，就是不愿意亮出我们的“獠牙”。

       tips1：别人欺负你，不一定是别人坏，还有可能是你本身就不强，遇事先不要找别人的问题，首先要先想想自己。总之，慢慢强大，才不会给别人“可乘之机”。

       tips2：每个人在职场上都要有自己的“人设”，人力资源最基本的人设就是讲“原则”，“原则”拿捏的死死地，在进人这件事上，原则就是“老板同意才可以启动招聘”，当你把握好这个原则，你就已经“立于不败之地”！

你是否工作多年，想升职却没有系统的hr战略知识体系？

你是否已经成为管理层，但对某些模块还不熟悉？

你是否无法和老板统一战线，站在公司的层面去做战略规划？

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看到楼主这个问题，让我想起来2019年12月份，公司在组织召开战略会议的时候，有关组织定编这事，我和各部门斗智斗勇的故事。
前几天，业务部门老大还在跟我说，你当时拒绝我们的人才提报申请太明智了，我们也是现在才明白，你思路怎么会那么清晰呢。
其实这种思路清晰也是被逼出来的，由于我在民企做的时间太久的缘故，关于用人，一直非常谨慎，能用一个人的绝对不会用两个人，我们要发挥组织的高效，要发挥人才的高效，经常是一人多岗，不可能一岗多人。
很多人会说，业务部门人越多，业绩越高啊，这种概念是完全不正确的，那么我们首先我们来分析一下业务部门对人才的看法：

一、业绩目标完不成，靠人来填充
针对业务部门，企业给其定年度业绩目标，我相信没有哪个部门嫌少的，都说完不成，应该要增编多少人才能够达成。
他们做的方案很多时候，就是把业绩平分到每个人头上，而不是看中分析市场，分析渠道，分析产品、分析客户来提升业绩。
比如去年10个人完成5000万销售额，今年公司定的业绩目标是1个亿，那么需要增编10个人才能够完成。

二、一个萝卜一个坑，坑没人就必须要填

还有一种业务部门，特别好玩，但凡有个岗位离职或者异动了，首先考虑的是快速招聘，从来不去评估这个岗位离职后，是否真心需要填坑。

三、新增工作时，首选增加新岗位
但凡有些工作没有人做的时候，首先想到招聘一个新人来完成新工作，因为别人手里都有固定的工作，不太好分工，反正新增工作是公司的事情，增加岗位也是很正常的事情，他们不曾想到，都增加一个人，对于公司来说这个成本有多大，我相信这个部门让他自己来承包的话，他绝对不同意多用人来分摊他的成本。

对其的工作建议和方法：

一、 hr必须懂业务和市场
很多hr不接触业务就会发现，用人部门一直有招聘需求，从未分析过，根据企业对其的业绩目标真的是因为人不够马？还是现有人才能力问题呢？
很多时候，有关业绩市场的分工搭配是否合理？团队小组人员能力搭配是否合理？
目前市场遇到的业绩瓶颈是因为业务运作有问题，还是因为市场布局有问题，还是我们的销售政策有问题，还是我们的产品价格没有竞争力。
如果你懂的业务，我相信很多问题点，就不单单是人员不足的问题。

二、 帮其规划和分析组织框架优化
od的价值这个时候就充分显示出来了。每年年底公司根据企业战略目标分解，部门都会根据企业的情况进行组织架构优化，这个时候有些岗位有可能会出现合并、新增、删除。
同时会衍生出新一年的人员新增需求。
但是我们优化组织架构的目的一方面是因为战略层面需要，另外一方面是为了组织高效运作，快速响应。
当然前提是我们要持续盘点现有组织人员的能力以及潜力，匹配上新的岗位。
在企业运作过程中，我们人力资源部核心工作就是帮其规划和分析，让其清晰的知道那些机构是比较臃肿的，那些岗位是可以合并的，那些岗位是急需突破提升的。

三、 帮其共创或者头脑风暴，如何突破一些人才瓶颈
去年，在新项目战略组里，项目负责人给我提出了很多岗位，分公司还未成立，就把所有该匹配的职位全部列进了pg电子最新网站入口的人才招聘需求里面，我笑了笑，说这种人才组合搭配是不太清晰，这样企业成立分公司的代价太大太大。
但是我不方便当面拒绝别人的需求，因为在他们的意识里面，这些岗位务必要及时一起到位，所以当时就跟他们做了头脑风暴。
分析了一些岗位是不是真正有必要，分析完之后，他们自己说貌似这个岗位确实没那么着急，这个结果是他们自己判定的，并不是从我嘴里说出来的。

四、 公司梳理招聘流程，人才需求必须进行审批

其实每年年底公司都会做次年的战略规划，这个时候会根据战略目标做一年的人才定编，但是人才定编我们是需要有审核机制的，首先我们有个权限分布，什么职级的岗位需要总经理审批，什么职级的用人部门审批就可以了。
但是往往有些部门不动脑筋，直接提报某个岗位是需要招聘的，这个时候，别人比较懵，人力资源部门的人必须十分的清晰。
首先你提报需求，是为了什么提报，是增编，是替换，是储备，这点务必非常清晰。
其次，你提报需求，这个新增岗位的职责是什么，他负责哪块市场，他的业绩目标是如何制定的，试用期多久，我们怎么去考核，新员工的胜任标准如何去定，我们做到以上哪条不清晰，就必须搞清楚为止。
有时候把问题深入的问5个为什么，我相信很多答案在第3个为什么的时候就出现了。

五、 有关业务岗位能力的评估
有关业务岗位的能力，我始终认为，必须招聘优秀的有业务开拓能力的人多一些，辅助岗位占比一定要越少越好。
近几年，有关业务岗位的招聘，我们要求越来越高，有些业务部门申报很多助理职位，全部被我们pass掉，刚好今年遇到疫情，他们才发现，市场开拓能力强的业务岗位是多么的重要，那些辅助人员只能做一些杂事，根本产生不了太大的价值。
虽说是疫情影响很大，但是优秀的业务员早就开始部署了，老客户增量有些难度了，因此努力开发新客户，靠新客户开发来弥补老客户增量的难度。
现在回过头来想想，业务老大跟我说，你去年砍了我们很多辅助岗位的招聘定编实在是太对了，当初不太理解你为何那么坚决。
所以要想说服用人部门这种随机性提报人才需求，要求我们人力资源部门的综合能力必须非常强，懂业务，懂方法，能辅导，能给其做教练和顾问。用实际行动和实际数据支撑来说服业务部门老大。

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