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系列文九:绩效实施之绩效考核表制作(上) -pg电子官方网址入口

作者 刘晓艳 更新于:2024-01-17 10:52 13298
内容来自 2024-01-19 打卡话题
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又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是hr自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~
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   接下来我们来看一下如何制作一张绩效考核表,绩效考核表里包含哪些内容,这些内容的定义是什么,如何描述等。

一、绩效考核的方法

在制作绩效考核表之前,我们先来看看绩效考核的方法有哪些?目前市场上主要在使用的有以下几种考核方法,其中kpi(关键绩效指标)是目标大部分企业在使用的。

考核类型

特点

适用企业

描述性考核法

对公司制度所描述的内容进行考核,

适用于初创期企业。(什么都没有,用简单的制度进行考核)

mbo考核法

单一指标,

适合目标相对单一、管理相对简单的企业

kpi考核法

关键业绩指,完成20%的事项达成80%的结果

适合于大部分企业

bsc考核法

平衡计分法

适用于战略清晰且以平衡战略为目标导向、员工高职业化的企业,是以财务、客户、团队、流程四个维度进行考核;

360度考核法

全维度考核,与本岗位有工作关系的人员都可以对其考核。

适用于人才评价方面。缺点是成本很高,执行难度大

eva考核法

即经济增加值考核,经济增加值的基本含义指企业净经营利润—所投入资本的机会成本后的差额,提倡不包含资本的利润不是真正的利润,也可以理解为对单位价值贡献量考核,更加关注财务数据

目前多适于央企

okr考核法

关键业绩(ok),及关键成果(r),

适用于it企业,高科技企业,知识型企业。

 

在这里我们重点分享的也是kpi绩效考核方法,因为这是适用于大部分中小型民营企业的绩效管理方法,相对比较简单易操作。

kpt的核心思路聚焦关键目标,将关键目标转化为可量化的指标,即完成20%的关键事项就能达成80%的结果。

比如我们举一个业务员的例子。

这个业务的销售流程是这样的:

第一步 能够发现客户

第二步 能够和客户建立关系

第三步 能够达成成交

第四步 交付服务

第五步 能够让客户复购、转介绍

以上五个步骤,最核心的动作是要求成交,完成这个关键动作,即达到80%的结果。

所以在这个就是关键指标,考核分数占比就会更大。

在做kpi考核时,我们要了解工作的重要顺序,即

a1工作:必须做的事情,一切资源向其倾斜;

a2工作::有条件下做的事情,保证p1完成的基础上再做。

a3和a4工作:可以不做,且可以找其他人代做的事情,每个人都不要把精力放在顺位靠后的事情上,这跟我们轻重缓急的管理方式是一样的。

所以每个岗位都要清楚自己的a1工作是什么?做哪部分20%的工作能够产生80%效益是需要我们进行区分的。

 

三:绩效考核表包含哪些内容?

 系列文九:绩效实施之绩效考核表制作(上)

以上是一份kpi考核表,我们具体来看看这份表包含了哪些内容

       绩效考核表分为四个部分:

第一部分是基本信息:就是考核人员的姓名、岗位、考核月份等

第二部分是业绩考核:就是考核具体指标、指标的权重、指标定义、评分定级等

第三部分是行为考核:就是指对于行动考核指标、定义等

第四部分是考核结果:就是指评分最终结果,双方确认签字等

 每个部分里又有具体的细项,接下来我们就按这四个部分来做详细的介绍:

 

第一部分是基本信息:就是考核人员的姓名、岗位、考核月份等

业绩考核评分表(2023年11月度)
考核时间:                  被考核人签字(签字确认本月考核内容是否认可): £认同                £不认同(说明原因)             

这部分很好理解,就是基本的一些信息

         绩效考核的周期可以分为:

月度考核、季度考核、年度考核、项目考核

一般企业采取的都是月度考核,因为每月考核的频率能够及时发现问题并改进,也有些项目型的工作,按项目节点进行考核,具体根据岗位性质、企业情况去制定考核的频率。

 

考核表签字确认

对于考核表员工签字确认其实是要有两次,一次是制定考核表时,一次是对考核结果时。

被考核人签字(签字确认本月考核内容是否认可): 认同   不认同(说明原因)

我们前期一直有强调,想要绩效考核表能够有效的实施,就需要考核与被考核人之间达成一致的认知,而要做到这点就需要对绩效考核表进行沟通,双方达成一致后签字确认,签字确认是一种认可也是一种约束。

             

第二部分是业绩考核:就是考核具体指标、指标的权重、指标定义、评分定级等系列文九:绩效实施之绩效考核表制作(上)

  

1、序号:就是考核项目的序号,通常就是用数字标识

2、考核项目:考核项目就是指考核的指标,考核指标的制定和提取是技术活,也是整个绩效考核的关键,需要重点详细的讲解,详见绩效指标提取内容。

3、权重:里的权重是指绩效指标权重占比,是指一个指标占所有指标的百分比。

权重的设定一般遵循这几个原则:

原则一:指标越重要,占比就越高。

原则二:单一指标最高不建议超过35%

原则三:权重通常为5的倍数

指标的占比可以根据实际情况进行调整,因为每个时期的重点不同,所以指标不是固定的,占比也不是固定的。比如销售岗的主要指标是完成销售额,这个占比权重可能就会比较高,

 

4、指标定义:绩效考核指定义就是指对指标的描述

 

指标定义的方法有三种:

 

第一种描述法:

用一段文字进行描述,上下级理解一致;例如销售额指标,比如要求业绩同完成100万,就写完成销售额100万,以财务收到金为准。

 

第二种是公式法:

比如合格率、销售完成率等,合格率=(总生产产品数/不合格品数)*100%

 

第三种是关键节点法

如及时性=在规定时间完成制定的任务,如9月18日前完成某岗位的人员招聘

 

不管用哪种方法在指标定义这点上需要做到的就看得懂、说得清,理解能一致,很多时候上下级之间出现扯皮就是因为对指标的定义理解不同,比如同样是销售额的达成,如果不说清楚,员工可能以为是只能签了合同的就都算销售额,而公司要求的可能是以财务收到的现金为准。

 

5、评分等级(评分规则):就是针对工作完成到什么程度,可以获得多少分的评定。

通常有以下几种方法

 

第一种层级评分法就是通过建立等级的方式对得分数进行分等级

比如销售岗位的有一个指标是销售额,那得分等级就可以分为以下几个层级:

指标

权重

指标定义

得分

销售额

20%

以财务实际收到金额,达到100万

1、完成100万以上为20分

2、完成95万以上为15分

3、完成90万以上为10分

4、完成85以上为5

5、低于85万以下为0分

 

这里的目标值是100万,底线目标就是85万及以上,低于这个,这项就没有分了,评分等级可以根据考核项目分,一般就是2-7级,级跟级之间的分数一般是一半,或是5的倍数,但是如果这个指标占比的分数比较重,那层级就会多分几级,这个具体根据实际情况定,但有些指标只会有两级,比如安全类、财务付款类、差错类的,无事故就是满分,出现事故就是零分。

   

 

    第二种加减评分法,就是用加分或者是扣分的方式进行

指标

权重

指标定义

评分

迟到

10%

根据公司员工手册准时上班,0迟到

迟到1次扣2分

迟到2次扣4分

迟到3次以上,扣10

迟到与考勤有关,设全勤奖

税务及统计数据申报

20%

严格按照税务规定时间内报送,无差错

按要求完成,20分

迟报或者漏报一次,扣5分

迟报或漏报三次以上,0分

 

以上两种方法不建议使用在同一张表格上。

 

6、绩效得分:就是考核项目的得分情况

 

绩效评分一般分为上级评分和下级评分

 

   上级评分:占比会比较高,一般在60%以上,建议上级占比可占80%,这样能让得分有效性更强,二是有利于上级的管理。上级评分是对下属工作情况的评价,所以在提取指标是我们就强调要尽可能的提起能量化的考核项目,用数据说话,对指标的定义要达成一致的认知,

 

    如上级评分占比是80%,上级评分是85分,那就是85*80%=68分,上级评分就是68分

 

       下级自评:则占比低一些,一般在40%左右,建议占比20%左右,如果考核项目均能做到数据化,那影响不大,如果有些项目没有办法完全的做量化,建议下属于评分占15-20%。

 

      下级自评则其实是对自己的工作的一个复盘,在复盘的过程中思考哪些做的好的,哪些需要提升的,会需要什么资源的支持,为与上级的绩效面谈做好准。

 

     如下级自评占比是20%,员工自评分是88分,那就是88分*20%=17.6分

 

上级与下级的评分进行综合核算,按上面的例子员工当月的业绩项考核得分就是68 17.6=85.6分

 

上、下级打分很重要的作用就是为了绩效面谈做准备,所以在评分的过程中就需要思考哪些要改进的,哪些是值得肯定的。

   

  得分为自评和上级:从理论上来讲定量的打分上、下级的打分应该是基本一致的,但是在实际操作过程中会出现上、下级打分差别很大的,尤其经常出现的是下级给自己打的分数很高,但上级给出的评价并不一致,会出现不一样,主要存在以下三个问题:

 

数据 来源(数据来源不一致,双方采集的数据定义不同

指标要求(上下级理解的不一样)

评分等级(上下级对评分等级的认识不一样)

所以在定绩效指标和定义绩效指标时一定要充分的沟通,确保双方对认知是一致的。

 

7、数据来源:是指判断最终得分的数据依据是哪个,由谁提供这个数据

 

每一项量化的指标都要有数据的来源,

 

数据分为公司数据、部门数据、岗位数据

 

公司数据通常有财务部提供:比如销售额、利润、成本等,有涉及到这些考核的就从这里去提取数据。

 

部门数据:部门的数据有些是本部门提供,有些是下、下流部门提供,比如原材料的合格率会由品质部门提供,客诉量由客服部提供。

 

岗位数据:岗位数据一般由本岗位、部门负责人、客户提供(客户也分为内部客户和外部客户)

数据是绩效管理的有效实施的关键因素之一,结果是用数据说话,而不是情感说话,所以每个指标都会有数据的来源,因此公司需要建立一个数据库,至少包括了公司关键的数据,并做到以下几点:

第一:有人核:所有数据要想有效就需要有人复核,来确保数据是真实用效的。

第二:有人跟:数据也是有时效性的,如果有些数据不能第一时间出来,就无法反应公司的经营情况,也就无法第一时间采取对应措施了,所以数据的提交要有人跟,并形成公司的总数据报表,经营的数据可以是财务提供,考核类的数据可以人力资源部提供。

第三:有作用:对于企业数据不仅是用来考核的,更重要的是用来分析的,通过数据去分析当下的情况,去改善当下的情况,并在数据中寻找新的机会。

 

 

第三部分是行为考核:就是指对于行动考核指标、定义等

 系列文九:绩效实施之绩效考核表制作(上)

 

 业绩考核与行为考核表格项目是一样的,只是定义不同,业绩考核是冰山上的一面,行为考核是冰山下的一面,但是行为很大程度的影响着冰山上的业绩层面.

我们先来看一下一张绩效考核表中,业绩考核与行业考核之间是如何分配的:

第一部分业绩绩效、第二部分行为绩效

 他们之间的比重与岗位有很大关系

高层:75:25

中层:80:20

基础:85:15

或将全员统一规定为80:20

    行为考核很重要,因为只有正确的行为,才会带正确的结果,但行为考核确是比较难考核的,因为很多时候被隐藏起来,无法识别。

对于企业而言行为考核其实是塑造企业的文化、价值观以及岗位行为要求的一种方式,刚开始推行绩效管理时,可以先不考核行为,但一旦绩效管理比较成熟时,还是建议要加入行业考核,帮助员工培养正确的行为方式,从而推动业绩部分的提升。

 行为考核的指标需要根据岗位设定:

比如

业务员考核的行为指标是:自信心、主动性、以客户为中心、学习力这些项目

总经理考核的行为指标是:承担责任、领导力、决策、创新

具体需要结合公司关注的价值观、岗位所需要行为进行设定。

序号

行为指标

权重

指标定义

评分等级

(评分规则)

得分

自评

上级

结果

1

主动性

30%

一级:等候指示

(等待安排工作,然后去做)

二级:询问如何工作

(主动询问有什么工作要做)

三级:提出建议然后做出有关行动  

(遇事有自己的观点,提出建议给上级做选择)

四级:行动,例外情况下征求意见

(直接开展工作,遇到困难再请示上级)

五级:单独行动,定期汇报结果    

(按照规则主动完成所有的工作,定期汇报)

 

一级6分;

二级12分;

三级18分;

四级24分;

五级30分;

 

 

 

举例:

        每个人及每个岗位对于等级的要求也会有所不同,关于行为考核指标的提取,我们也放在接下来的指标提取中一起分享。

 

第四部分是考核结果:就是指评分最终结果,双方确认签字等

 系列文九:绩效实施之绩效考核表制作(上)

这部分是指绩效结果呈现,它与绩效工资挂钩,接下来我们就看看每个项目的定义

首先我们来看一下在薪酬体系中,绩效工资占工资的比例是如何分配的:

在这里我们先区分岗位的类别,因为不同的类别,绩效工资的占比也会不同,通常一个公司的岗位可以分为这几个类型

结果型岗位:就是以结果为导向的,比如销售人员、计件为主一线工人、生产管理人员,企业高管理人员等

支持型岗位:就是以职能支持为导向的,比如人力资源、行政、后勤等岗位

        技术型岗位:就是能技术能力为导向的,比如研发人员、律师、财务、卡车司机,需要具备专业的技能或是资格证书才能上岗的。

 

所以绩效工资的占比一般做如下分配:

结果型岗位:基 绩 6:4或7:3

支持型岗位:基 绩 7:3或8:2

技术型岗位:基 绩 8:2

或者一开始实施统一用8:2或7:3

表格中:

分值区间,是指在哪个区间对应的绩效工资系数是多少,最低分则是指在必须在多少分以上才会在这个区间里,对应等级则是最终得分对应的等级。

绩效基数,就是指绩效工资,比如一个岗位的绩效工资是1000元,实得绩效工资就是指1000元*对应的系数,比如得分是在81-90分区间,寻就是1.0的系数,当月绩效工资就是1000元。

双方签字,对于考核的结果需要达成一致就需要考核人与被考核人共同签上字,当然在这个环节前还有绩效结果沟通,经过沟通双方都认可这个结果之后再签字。

以上是就是一张完整的绩效考核的表内容了,接下来我们需要重点知道的是如何提取绩效考核指标。

下一章预告:绩效实施之绩效考核表制作(下)

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2023-12-28 11:39
遇春37158

1楼 遇春37158

对于指标的评分与否,我认为更在于指标结果的标准建立。符合什么结果标准,就得多少分。因此,对于绩效的结果,不应该是评价得分,而应该是“对标核分”。这样才能更为客观。
因此,做绩效考核,更主要的是指标结果的分类标准。因此,为什么说定量与定性的区别?而一定要设法将定性指标转化为定量指标的原因。

2024-01-19 10:00:20

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