如何开展招聘工作才能更好的达到用人部门的要求？-pg电子官方网址入口

案例：我目前在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我根据用人部门的需求挑选了一些不错的简历，同时也初试了一些人，觉得各方面都能达到技术部门的要求。但是推给他们复试时，技术部门的负责人总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。

作为招聘人员，我的工作方式是否有错呢？应该在哪方便改进才能避免这种状况呢？

一、问题解析

从题目分析，存在的问题如下：

1、岗位需求不明确。

岗位需求不明确可能有几种情况：

（1）有岗位说明书，但岗位说明书与实际需求不符；

（2）无岗位说明书，招聘方与需求方在岗位理解上未达成共识。

2、部门间沟通薄弱，招聘过程中沟通未达到合理频率，导致改进慢影响招聘进度。

二、问题解决

根据题目，无法确定此岗位是新增岗位抑或为离职补岗，而无论哪种情况，有无岗位说明书，企业在此岗位上，并无书面、口头明确此岗位的实际需求，并由此导致了招聘的困境。

根据企业规模的不同，岗位需求明确的方式略有不同。

若企业规模较小，可采用部门负责人深入沟通的方式达成岗位共识，并不急于完成岗位说明书，以保留小规模企业的灵活机动性。

若规模略大，可对部门负责人做专业引导，深入沟通，并完成岗位说明书，完善企业岗位体制。

无论何种规模企业，在人员招聘前，应充足做好： 

（1）员工素质测评、岗位员工素质要素确定；

企业中最常出现的问题，是需求部门认为到岗人员不是部门需求的人员，而人资部门认为已经完全符合需求部门的要求。

这个问题的根因有两个：

一为需求部门负责人对于岗位描述不清晰、不全面甚至个别的会掺杂较多主管因素，

另一为人资部门对岗位了解程度低，无法完全理解需求岗位主要素质需求。

要解决此问题，必须由人资部门主张，部门积极配合，完成员工素质测评与岗位员工素质要素确定。

员工素质测评的思路，略表一二。

新增岗位情况的操作点中，经验法为根据实际工作内容，根据经验丰富的管理者或员工的经验分析所需员工应具备的素质，此方法虽主观性较强，但在具有很强的实操性，且可在分析完成后根据专业的素质测评量化，并不断调整，是一种简单快捷的方式，在小范围应用收效甚好。

现有岗位员工品德、知识、能力三项的测评，可以得出目前岗位匹配状况。

1、品德测评

因测试范围为单一部门，范围不大，可以采用问卷法进行测评。针对企业的情况，可以采用卡特尔16因素个性问卷，此问卷测评全面，且根据文化程度有设定不同的版本，题目隐蔽性强，结果可信系数高，非常适合此处使用，可充分且全面的判断人格属性。需求部门为技术部门，题目不多，对于部门员工不会造成反叛或心理波动，

2、知识测评

知识测评的主要目的，是了解此岗位应具备的知识量、知识结构与知识水平。

根据岗位所需的知识，一般分为六个层次，记忆，理解，应用，分析，综合及评价。

本案例中招聘岗位为售前人员，按国内的常规操作手法，可以只测评记忆、理解和应用三个层次。

而技术部门的售前人员，需要对于产品知识、相关技术知识、行业相关信息等拥有不同程度的了解（根据企业需求），故宜采取完成测评试题的方式，而测评试题中目标层次应呈现正态分布，即对理解和应用的题目占较大的比重，机械性记忆的题目占较小比重。

3、能力测评

能力测评主要包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。

一般能力测评主要为智力测评，特殊能力测评如文书能力、操作能力、机械能力等，创造力测评主要用于高层管理人才和技术型人才，所以与此岗位并不匹配，而学习能力，对于现代企业至关重要，对于学习能力的测试，最简单有效的方式是心理测试。

结合本案例中需求，一般能力测评，特殊能力中文书能力测评，学习能力测评为主要测评内容，一般能力测评可采用简化版本的智力测验，文书能力测评亦可设计1-2道题目，学习能力测评采用心理测验（很多测验版本可选）。

为简化测评，企业可根据实际情况，将题目综合入一套试卷，或做其他精简，以适应实际需求，达成测评目的。

通过素质测评，可将岗位素质进行量化，如：

根据以上测评结果，对现有员工的素质状况、可用程度、需招聘员工的素质需求，完成客观分析。

再将以上的素质分析结果，分解成为岗位个体素质构成。

如，年龄，性别，体质，性格，智力，品德，等。

并由此推测岗位所需员工的工作年限，所在行业等，明确招聘需求。

另结合部门文化，排除有哪些习惯、特质的人、背景等的是完全不适合人群。

4、应聘方案设定

a、 根据岗位实际需求选择合适的招聘渠道，并完善招聘内容，锁定目标人群；

b、 因岗位的特性，设定笔试与两个部分，笔试可综合知识、 能力、品德三个方面；

c、 选出合适应聘者后，根据笔试结果与面试记录，与部门深入沟通，不断调整；

此案例中，出现的第二个问题是与部门沟通薄弱，如果在招聘过程中，不断沟通确定部门实际需求，出现部门不满情绪的几率是十分低的。

作为部门的管理者，在专业的知识结构上略有薄弱，人资部充当的角色应为专业顾问的角色，协助部门管理者做出系统性、客观性的判断，共同制定出招聘的实施流程及实施过程中的沟通反馈流程。

此案例中的招聘经理显然没有做到，在第一次出现抱怨的时候没有意识到这个问题，站在本位的角度继续工作。我们常说work hard和work smart的区别，此案例很典型，在没确定目标条件的情况下，持续做着无用功，导致了后续的困局。

而通过沟通，解决问题，并在解决问题后，通过流程的构建系统性、彻底的解决问题，是招聘经理岗位无法达到的高度，本案例中招聘经理的直属上级也应承担相应的责任。虽招聘经理有无反馈问题给上司，本案例中没有提及，这是招聘经理本身存在的沟通问题，前文已述。

作为人资部门负责人对于部门招聘进度的把控不及时，也客观的反映了企业人力资源管理系统化建设能力薄弱，自我修复提升能力有待加强。