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手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构

手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构

更新时间 2020-05-15 16:50:07 播放量 27,503 总时长 12:06

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大家好,这里是三茅会员hr知识充电站,我是你们的主讲人。本期我们分享的主题是——手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构。本节内容选自中国法制出版社出版的《hr硬实力》,作者陈昌锦。

在设计薪酬体系时,如何设计薪酬幅度和薪酬结构是重点,也是难点之一。本节内容就来帮助大家解决这两个难点,手把手教你如何设计薪酬幅度和薪酬结构。

首先我们来看薪酬幅度的设计。薪酬幅度是指在薪酬等级中设立的最高和最低薪酬之间的差额,也就是每一薪级可能支付的范围。在设计薪酬幅度时,我建议先设计岗位的整体薪酬幅度范围。岗位的幅度范围有两种表达形式:一种是年薪制,另一种是月薪制。因为年薪制年底发放的奖金,需要考虑的要素每个公司各有不同,所以我这里主要针对的是月薪幅度。

在对市场薪酬调研和内部岗位梳理后,我们知道了某一岗位的内部薪酬水平和外部市场水平,那么hr接下来就该设计这个岗位的上下限。我建议上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。比如,公司采用的是追随型策略,那么,岗位的下限为市场50分位的水平,再乘以80%的值。上限为最低下限的2倍到3倍。而公司的目前薪酬值,不得多于薪酬最高上限值的80%。这是为以后岗位的调薪留有一定的空间。

举个例子:某个经理岗,市场的50分位值为5000,再考虑到岗位试用期价格,那么,最低值为 5000×0.8 = 4000,上限值为4000的2倍8000,下限值为4000的3倍12000。以12000作为上限,公司的薪酬最高不得超过12000的80%,也就是9600。如果公司的薪酬值超过这个范围,需要进行调整,一定要为今后的调薪幅度空出范围。

在设计出幅度范围后,就要对薪酬幅度进行级数划分。我建议按3的倍数进行划分:6级、9级、12级……以此类推。因为有些企业出于某些原因,通常会将某个岗位再行划分为a、b、c三类。比如,总监岗划分出见习总监、总监、高级总监三类。

举个例子:某个经理岗位,划分为12级,1—4级为见习经理;5—8级为执行经理;9—12级为高级经理。hr在设计的时候,要了解各级别代表的含义,一般来说,1—4级代表勉强胜任,5—8级代表可以达到公司标准,9—12级代表超出公司的要求。

在建立薪酬幅度时,要考虑到薪幅重叠的问题,薪幅重叠是指两个相邻职级间的重叠部分。我建议岗位级数设计完毕后,上一等职位和下一等职位的薪酬有部分可以重叠。比如说经理和总监岗位,有1/3的级数是重叠的状态。以12级为例,其中经理的后4级,与总监的前4级是重叠的。为什么这么设计呢?这里需要注意两个问题:第一,某些经理级别的人进公司时间比较长,或者他的岗位属于核心重要岗位,薪酬比总监的薪酬要高。所以,要做一部分重叠部分。比如,有4级属于重叠部分,按照一般公司一年调薪一次,也有3—4年时间可以服务公司,给予充足的时间进行成长。第二,重叠的部分我个人建议在1/4(念作“四分之一”)—1/3(念作“三分之一”),过多过少都不好,如果重叠部分过多,那岗位的级数太少,则很快发现薪酬升到顶端。如果重叠部分过少,则不能完全覆盖。

在这里放上一张图,是某公司总监与经理薪酬设计表,这里我们可以看到高级经理与见习总监的薪酬是重叠的。大家有空的时候可以看看:
我们每个岗位的薪酬上下限、级别划分设计好后,接下来需要设计我们每级的带宽。这里有两种设计方法:

第一种是级数平均法。每级的递增为平均递增,比如从主管岗最高的4000到经理岗最高的16000元,中间一共为12级,那么,每级的递增为1000元。

第二种是级数递增法。每级的递增为非平均递增,递增幅度越往后越大。比如,从主管晋升到经理的最高级别16000元,那么前四级以800元每级的速度递增,中间四级可能以1000元每级的速度递增,后面四级可能以1200元每级的速度递增。

在实际操作中,我建议用第二种模式。因为越往上,级别差距越大,级别带宽也越来越大。比如,对于4000元的薪酬水平来说,800元的增幅达到了20%,但对于12000元的薪酬来说,1000元的增幅只有8%,自然吸引力就小了很多。所以,采用递增法,会保持涨薪持续性的激励。

这样薪酬幅度就设计好了,接下来要开始设计薪酬结构。针对于不同的人群,薪酬结构设计方式不一样。这里我例举四类人群的薪酬结构。

第一类是管理族群、技术族群。管理族群和技术族群只是代表,凡是以固定工资作为发放、无弹性收入的人群,均可用该薪酬结构表示:薪酬结构 = 基本工资+岗位工资+绩效工资+项目奖补贴+其他+年终奖。以我的实际经验和咨询过的企业实际来看,一般职能部门都归到管理部门。

做结构占比的时候,我们通常从后往前看,从绩效工资开始,绩效工资占比从底层往高层,一般从20%—40%不等。绩效弹性在0.6—1.2之间。剩下的部分由基本工资和岗位工资再按比例划分,一般是各占一半。

高管的薪酬与一般管理者的薪酬略有不同,高管一般是以年薪制设计,所以高管不适用这类薪酬结构。技术族群的项目奖金,根据各个公司的情况而定,因为项目奖金不作为固定的薪酬来源,所以不能计入薪酬体系中。

第二类是销售族群。销售族群的薪酬结构属于佣金制,所以,销售人员的薪酬结构,显得简单直接。

薪酬结构 = 基本工资+岗位工资+个人提成+团队提成+补贴+其他+年终奖

有些公司对于销售管理人员的绩效工资有不同的处理方式。有些公司设置了绩效工资,有些则采用团队提成的方式,这个依据各公司的实际情况而定。但以我的经验来看,一般普通的销售人员是没有绩效的,而高级别的销售管理人员,以年薪制来核定。如果设置绩效工资,绩效工资按一般不超过工资总额的20%发放。

第三类是操作族群。操作族群一般以生产类人员作为代表人群,他们的收入高低与加班费有很大的关联,所以不能以固定薪酬作为操作族群的表现方式。

薪酬结构 = 底薪+岗位工资+加班工资+各类津贴+奖金

在实际操作中,一般底薪不会超过当地最低工资标准,有些公司为了招聘抢人,显得基本工资比较高,会提高岗位工资和各类津贴,底薪不会变动。但在核算加班费的时候,依然是以底薪作为计算方式。这是薪酬计算的小技巧。

操作族群不再设置绩效,有些公司为了激励生产的基层管理员工,比如生产组长、工段长之类,也会设置一些绩效,这些绩效会额外拿出一部分作为激励。在做薪酬设计的时候,操作族群一般不纳入整体的薪酬设计范围内,如果有操作族群的管理人员,比如车间主任、生产经理则纳入管理族群中。

刚刚我们提到了高管的薪酬结构,与一般管理者的薪酬略有不同,高管一般是以年薪制设计,那么如何做年薪制的方案设计,我们在最后来具体谈谈。

年薪制是以年度为单位,依据企业的经营业绩,确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。年薪制的核算往往有两种模式,第一种模式为约定年薪法,第二种模式为年底补发法。部分员工还会有一些公司的分红。一般而言,约定年薪法是以企业的核心层、高管居多。在正常情况下,分红一般依据公司当年的效益高低进行分配。

在实际操作中,约定年薪里,一般会与对方按一定的发放比例,平时12个月发一部分,剩余的年底发放。依据不同层级的人,约定比例不同,一般是从6∶4到8∶2不等。

年底补足的方法是约定在月薪中发放的部分,到年底后,对于月薪发放的部分进行核算,不足的部分进行补充发放。

绩效约定也有两种,一种是年底那部分做绩效考核,平时的薪酬中不做绩效考核;另一种是不仅年底部分有考核,平时的薪酬中也有一部分作为绩效考核,为了激励职业经理人,平时的绩效考核大约为0.6—1.5,年底的绩效考核的弹性为0.6—2。但在实际操作中,对于高层,一般平时不做绩效考核,只做年底的考核。

有些公司会给职业经理人拿出一部分股权做激励,一般来说,人力资源从业者做薪酬设计的时候,很少接触到股权激励的行为,所以不在此赘述。

好了,本节的内容就介绍到这里了,首先我们介绍了如何设计薪酬幅度,这部分包括确定每个岗位的薪酬上下限、级别划分和每级的带宽。接着我们介绍了如何设计薪酬结构,通过例举管理族群、技术族群、销售族群和操作族群四类人群,详细介绍了薪酬结构的内容。最后说了高管类的年薪制该如何设计。关于薪酬体系设计的内容我们就大致介绍完了,相信你现在对如何设计薪酬体系不再是一头雾水了,将理论知识结合到日常工作中加以运用,相信你的工作将事半功倍。

我们本节的分享就到这,感谢您的收听。

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