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手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构

手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构

更新时间 2020-05-15 16:50:07 播放量 27,503 总时长 12:06

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大家好，这里是三茅会员hr知识充电站，我是你们的主讲人。本期我们分享的主题是——手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构。本节内容选自中国法制出版社出版的《hr硬实力》，作者陈昌锦。

在设计薪酬体系时，如何设计薪酬幅度和薪酬结构是重点，也是难点之一。本节内容就来帮助大家解决这两个难点，手把手教你如何设计薪酬幅度和薪酬结构。

首先我们来看薪酬幅度的设计。薪酬幅度是指在薪酬等级中设立的最高和最低薪酬之间的差额，也就是每一薪级可能支付的范围。在设计薪酬幅度时，我建议先设计岗位的整体薪酬幅度范围。岗位的幅度范围有两种表达形式：一种是年薪制，另一种是月薪制。因为年薪制年底发放的奖金，需要考虑的要素每个公司各有不同，所以我这里主要针对的是月薪幅度。

在对市场薪酬调研和内部岗位梳理后，我们知道了某一岗位的内部薪酬水平和外部市场水平，那么hr接下来就该设计这个岗位的上下限。我建议上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。比如，公司采用的是追随型策略，那么，岗位的下限为市场50分位的水平，再乘以80%的值。上限为最低下限的2倍到3倍。而公司的目前薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。这是为以后岗位的调薪留有一定的空间。

举个例子：某个经理岗，市场的50分位值为5000，再考虑到岗位试用期价格，那么，最低值为 5000×0.8 ＝ 4000，上限值为4000的2倍8000，下限值为4000的3倍12000。以12000作为上限，公司的薪酬最高不得超过12000的80%，也就是9600。如果公司的薪酬值超过这个范围，需要进行调整，一定要为今后的调薪幅度空出范围。

在设计出幅度范围后，就要对薪酬幅度进行级数划分。我建议按3的倍数进行划分：6级、9级、12级……以此类推。因为有些企业出于某些原因，通常会将某个岗位再行划分为a、b、c三类。比如，总监岗划分出见习总监、总监、高级总监三类。

举个例子：某个经理岗位，划分为12级，1—4级为见习经理；5—8级为执行经理；9—12级为高级经理。hr在设计的时候，要了解各级别代表的含义，一般来说，1—4级代表勉强胜任，5—8级代表可以达到公司标准，9—12级代表超出公司的要求。

在建立薪酬幅度时，要考虑到薪幅重叠的问题，薪幅重叠是指两个相邻职级间的重叠部分。我建议岗位级数设计完毕后，上一等职位和下一等职位的薪酬有部分可以重叠。比如说经理和总监岗位，有1/3的级数是重叠的状态。以12级为例，其中经理的后4级，与总监的前4级是重叠的。为什么这么设计呢？这里需要注意两个问题：第一，某些经理级别的人进公司时间比较长，或者他的岗位属于核心重要岗位，薪酬比总监的薪酬要高。所以，要做一部分重叠部分。比如，有4级属于重叠部分，按照一般公司一年调薪一次，也有3—4年时间可以服务公司，给予充足的时间进行成长。第二，重叠的部分我个人建议在1/4（念作“四分之一”）—1/3（念作“三分之一”），过多过少都不好，如果重叠部分过多，那岗位的级数太少，则很快发现薪酬升到顶端。如果重叠部分过少，则不能完全覆盖。

在这里放上一张图，是某公司总监与经理薪酬设计表，这里我们可以看到高级经理与见习总监的薪酬是重叠的。大家有空的时候可以看看：

我们每个岗位的薪酬上下限、级别划分设计好后，接下来需要设计我们每级的带宽。这里有两种设计方法：

第一种是级数平均法。每级的递增为平均递增，比如从主管岗最高的4000到经理岗最高的16000元，中间一共为12级，那么，每级的递增为1000元。

第二种是级数递增法。每级的递增为非平均递增，递增幅度越往后越大。比如，从主管晋升到经理的最高级别16000元，那么前四级以800元每级的速度递增，中间四级可能以1000元每级的速度递增，后面四级可能以1200元每级的速度递增。

在实际操作中，我建议用第二种模式。因为越往上，级别差距越大，级别带宽也越来越大。比如，对于4000元的薪酬水平来说，800元的增幅达到了20%，但对于12000元的薪酬来说，1000元的增幅只有8%，自然吸引力就小了很多。所以，采用递增法，会保持涨薪持续性的激励。

这样薪酬幅度就设计好了，接下来要开始设计薪酬结构。针对于不同的人群，薪酬结构设计方式不一样。这里我例举四类人群的薪酬结构。

第一类是管理族群、技术族群。管理族群和技术族群只是代表，凡是以固定工资作为发放、无弹性收入的人群，均可用该薪酬结构表示：薪酬结构 = 基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋项目奖补贴＋其他＋年终奖。以我的实际经验和咨询过的企业实际来看，一般职能部门都归到管理部门。

做结构占比的时候，我们通常从后往前看，从绩效工资开始，绩效工资占比从底层往高层，一般从20%—40%不等。绩效弹性在0.6—1.2之间。剩下的部分由基本工资和岗位工资再按比例划分，一般是各占一半。

高管的薪酬与一般管理者的薪酬略有不同，高管一般是以年薪制设计，所以高管不适用这类薪酬结构。技术族群的项目奖金，根据各个公司的情况而定，因为项目奖金不作为固定的薪酬来源，所以不能计入薪酬体系中。

第二类是销售族群。销售族群的薪酬结构属于佣金制，所以，销售人员的薪酬结构，显得简单直接。

薪酬结构 = 基本工资＋岗位工资＋个人提成＋团队提成＋补贴＋其他＋年终奖

有些公司对于销售管理人员的绩效工资有不同的处理方式。有些公司设置了绩效工资，有些则采用团队提成的方式，这个依据各公司的实际情况而定。但以我的经验来看，一般普通的销售人员是没有绩效的，而高级别的销售管理人员，以年薪制来核定。如果设置绩效工资，绩效工资按一般不超过工资总额的20%发放。

第三类是操作族群。操作族群一般以生产类人员作为代表人群，他们的收入高低与加班费有很大的关联，所以不能以固定薪酬作为操作族群的表现方式。

薪酬结构 = 底薪＋岗位工资＋加班工资＋各类津贴＋奖金

在实际操作中，一般底薪不会超过当地最低工资标准，有些公司为了招聘抢人，显得基本工资比较高，会提高岗位工资和各类津贴，底薪不会变动。但在核算加班费的时候，依然是以底薪作为计算方式。这是薪酬计算的小技巧。

操作族群不再设置绩效，有些公司为了激励生产的基层管理员工，比如生产组长、工段长之类，也会设置一些绩效，这些绩效会额外拿出一部分作为激励。在做薪酬设计的时候，操作族群一般不纳入整体的薪酬设计范围内，如果有操作族群的管理人员，比如车间主任、生产经理则纳入管理族群中。

刚刚我们提到了高管的薪酬结构，与一般管理者的薪酬略有不同，高管一般是以年薪制设计，那么如何做年薪制的方案设计，我们在最后来具体谈谈。

年薪制是以年度为单位，依据企业的经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。年薪制的核算往往有两种模式，第一种模式为约定年薪法，第二种模式为年底补发法。部分员工还会有一些公司的分红。一般而言，约定年薪法是以企业的核心层、高管居多。在正常情况下，分红一般依据公司当年的效益高低进行分配。

在实际操作中，约定年薪里，一般会与对方按一定的发放比例，平时12个月发一部分，剩余的年底发放。依据不同层级的人，约定比例不同，一般是从6∶4到8∶2不等。

年底补足的方法是约定在月薪中发放的部分，到年底后，对于月薪发放的部分进行核算，不足的部分进行补充发放。

绩效约定也有两种，一种是年底那部分做绩效考核，平时的薪酬中不做绩效考核；另一种是不仅年底部分有考核，平时的薪酬中也有一部分作为绩效考核，为了激励职业经理人，平时的绩效考核大约为0.6—1.5，年底的绩效考核的弹性为0.6—2。但在实际操作中，对于高层，一般平时不做绩效考核，只做年底的考核。

有些公司会给职业经理人拿出一部分股权做激励，一般来说，人力资源从业者做薪酬设计的时候，很少接触到股权激励的行为，所以不在此赘述。

好了，本节的内容就介绍到这里了，首先我们介绍了如何设计薪酬幅度，这部分包括确定每个岗位的薪酬上下限、级别划分和每级的带宽。接着我们介绍了如何设计薪酬结构，通过例举管理族群、技术族群、销售族群和操作族群四类人群，详细介绍了薪酬结构的内容。最后说了高管类的年薪制该如何设计。关于薪酬体系设计的内容我们就大致介绍完了，相信你现在对如何设计薪酬体系不再是一头雾水了，将理论知识结合到日常工作中加以运用，相信你的工作将事半功倍。

我们本节的分享就到这，感谢您的收听。

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