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叫人力资源总监的有很多。

有些只是挂着人力资源总监或者cho的头衔，实质上并没有达到这种高度。

我见过很多人力资源总监，都做成了部门总监。

事实上，人力资源总监，并不是人力资源部总监。

一字之差，意思却天壤之别，完全不在一个层次。

想做一名卓越的人力资源总监，至少在以下这3项能力方面，要表现的极为出色才行。

第一项能力：领导力。

我同意李祖滨的看法，人力资源总监，首先是一个领导岗位，而不是专业岗位。

既然是领导岗位，最需要的能力是领导能力。专业能力可以通过后天的专门学习和系统化训练来弥补，而领导能力只能选择，很难培养，因为它是冰山以下的素质。

那么，卓越的人力资源总监具有什么样的领导能力呢？以下这3点我很赞同。

1、先公后私。站在公司整体层面解决问题，以ceo视角来思考并推动人力资源部门工作，不以个人喜好处理问题。坚持做对组织长期有益的事情，以集体利益为先，进行利益分配时，不偏向自己或关系密切的人。真实客观评价自己与他人的工作成果，不为了个人成就而贬低他人所做的贡献。视企业为一个整体，把企业的事业当作自己的事业。

2、坚定信念。坚信企业的愿景一定能实现。热爱公司事业，自觉投入努力和精力。碰到事业困难和挫折时永不放弃，不断进行自我激励。对公司的未来发展展现出坚定的信心。将个人目标融入公司发展当中，把公司目标的实现作为人生的重要部分。有超越利益之上的情怀和追求。

3、变革推动。人力总监不是跟随变革，而是推动变革。敏锐觉察到外部环境的变化，及时发起组织变革，不拖延等待。变革前充分准备，制定明确的变革实施方案；并且充分沟通和宣传，获得大多数成员的支持和拥护。同时要勇于担当，评估组织变革的风险和影响程度，为变革的结果负责。

第二项能力：洞察力。

“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”（《教父》）

洞察力强，主要在两个方面体现出来：

第一、能够准确识别领导的战略意图。公司一把手的战略意图是什么？为什么要这么决定？这些要能够准确领会，否则你做的工作再多，都有可能被领导一句话给推翻了。原因很简单：你的工作方向错了。

第二、对组织需求的敏感度。对外部市场和业务机会，要能够理解到位，不要求是业务专家，但至少要了解业务发展趋势，不要只看到一时，而是要富有远见。其次，了解组织需要，就是能够准确把握组织最需要解决的问题是什么？主要矛盾是什么？不要眉毛胡子一把抓，能够找到真正的重点，然后分阶段的去推进。

有了洞察力，所做的工作才能有方向，否则就会南辕北辙。

当然，洞察力不是天生就有，而是通过持续学习和有意识的训练才能具有，这就是我们所说的认知。

同样一个东西，对这个东西有认知的人看到，和对这个东西没有认知的人看到，他们的反应是截然不同的。

认知能力，来自于经验和知识积累，以及思想升华，最后上升到方法论。当一个人对特定事物有了深刻见解之后，他就具备了洞察力。

一句话，敏锐的洞察力，来自于强大的思考、逻辑和理性思维。

人力资源总监的洞察力，体现在对战略的理解，对组织的认知，对人性需求的把控。人力资源总监通过团结老板和业务部门，形成关于需求、期望和认知方面的共识，从而推动组织实现目标和追求。

第三项能力：共情力。

共情力，类似于同理心，即感同身受能力。

有共情力的人，大局观念强，善于从全局上考虑问题，而且会经常进行换位思考，从来不拘泥成法、机械性的去完成任务。

我认识一个hr，他说自己辛辛苦苦写了一个奖励制度，但被老板打回去了，他感觉很泄气。

我一看他的制度，密密麻麻，足足有四十多页，把各式各样的奖励都写了进去，妄图通过一个制度就能够把各种奖励“一网打尽”，顺便还能获得老板的认可：觉得他确实做了事。

他的做法，从专业角度我不做评判，至少在态度上，不可谓不努力，付出了很多时间和精力。

但结果却不尽人意。

他写的那个奖励制度，给我的第一感受就是太复杂，没有做好取舍、分类，很难执行，或者说不具有可执行性。就是我这种“专业人士”理解起来都吃力，那面向员工和其他管理者，会是一种什么样的状况？

做hr一定要有对象感，要有共情力，想清楚你的东西给谁看？不要陷入了“专业陷阱”。任何制度的制定和推行，要遵循现实性和循序渐进原则，而且在制定过程中要让相关方充分参与讨论，这样你的制度才具有可执行性。

有共情力的人，都是情商很高的人。

他不仅会出色完成自己的任务，还善于把自己的脚放在别人的鞋里去考虑问题，能够站在管理者、工作对象或者pg电子官方网址入口的合作伙伴的角度去思考事情。

卓越的人力资源总监，都有很强的情绪感知力，能感知到老板、同事、下属一个个活生生的人的情绪和情感。

如果一个人缺乏共情能力，即便他掌握了沟通技巧，那也是“装”出来的，必然表现出不自然、不真诚。

共情能力，不是表面和形式上的，而是发自内心的，从身体、心灵上真正感知到对方……有了共情能力，才会有深刻的人际理解力，也才能真正的重视人本身，让大家在内心里认同你、支持你，与你一道共创事业。

 假如你是一位老板，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他5000元奖金，还是每月给他增薪400元？

         对此问题，你是如何看法呢？可以留言区交流讨论。

个人认为一次性发放5000元奖金的好处有一下三条：

• 突如其来的奖励会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其工作的动力。
• 奖金是非常规性“薪酬”，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，所以这种一次性发放奖金的方式有利于企业控制劳动力成本。
• 由于是一次性的奖金，老板既可大肆宣扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾。

每个月加薪400元的好处也有三条：

第一是改“短暂刺激”为“长效刺激”，易使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”。

第二是支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况。

第三是可防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”现象。

    那么上述两种奖励方式究竟那个更符合你们企业呢？下列四大因素是你作决定前必须仔细考虑的：

    一、企业的规模及收益

    这是最基本的也是最重要的因素。要考虑企业的综合实力，特别是企业的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性。当然，还得考虑奖励政策的可延续能力，已制订的政策应避免“虎头蛇尾”，无法承兑，成为“空头支票”。

    二、员工对现有薪水的满意度

    如果员工对现有薪水不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的“向心力”。

    三、奖励面可能涉及的最大范围

    无论是加薪也好，一次性发放奖金也好，都须考虑受众面的大小，这当中有一个平衡点，必须“精算”才行。

    四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重

    对一个月薪3000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的“刺激”肯定远比每月加薪400元来得深刻。

    总之以何种奖励形式为佳，还须结合自身企业问题具体分析。“钱有时可能是万恶之源”，处理不当，加薪或发奖金很可能“好事变坏事”。

       上一篇章中我们讨论，hr管理者的值（价值）有一个区间，即上限和下限，我们的业绩或者说成就是在这个区间中。其中上限思维是经营者思维，下限思维是底线思维。

       hr具备了底线思维，基础的工作就不会有大的错漏。但是底线思维是我们的价值下限，他能决定的是你可以生存，可以活下去，但是只有底线思维你能成长的空间是有限的。你能不能活好，能不能往上大发展还不一定，这里就需要引入我们的上限思维，即经营者思维。经营者思维可以帮助我们突破个人价值的天花板，决定了我们个人成长和成就的最大可能性。

经营者思维   

       经营者思维，笔者认为是像经营者一样地思考，这里的经营者主要是指老板或者说真正下公司整盘棋的角色。所以一定程度上，我们可以理解经营者思维是老板思维。扪心自问，要求我们的hr像老板一样思考问题其实是困难的。一般的职业经理人都具备底线思维，其实底线思维也可以理解为是管理者思维或者说职业经理人思维，他们最主要的特点是自己不能出大错，兜住底线，要守成或者说守城，但是这种思维的进攻性、开拓性、创新性是弱的。而经营者思维，就让我们必须像老板一样去思考，这时候我们必须要跳脱出自己的一亩三分地，自己的职能专家系统，自己的舒适圈，自己固有的认知。去开拓，去拿到新的成果，去赚钱，去负担公司整体的运营开支。   

       讲经营者思维的文章太多了，大家去网上一搜一大把，各家之言，众说纷纭。笔者认为讲的比较好的是日本迅销集团的柳井正先生的著作《经营者养成笔记》，这里不展开，大家有兴趣可以去拜读一下。那我们hr管理者要怎么构建自己的经营者思维呢，笔者认为我们可以关注以下几点。   

       1、突破、变革，不设限。一方面，我们不要预设任何事情的对错，遇到问题的时候尽量多想想是否还有新的可能；小到人员的招聘、培训，大到公司的人力资源战略等，我们都不要基于过去的经验或者专家的经验亦步亦趋，而不去想想是否有其他的方式。举例，当我们公司缺一个技术专家，我们过往的方法是不停地招聘，结果招聘到的人老是没达到预期，或者不适应又流失了，那我们就可以想想人才供应的方式是否可以改变，比如我们通过非全日制用工，顾问的形式去解决呢。另一方面，我们要足够open，不给自己设限。今天我们做的是hr，明天老板说销售总监暂时没人，也没有太合适的候选人，让你去兼岗销售总监，先试着干一干，老板亲自带教帮扶你，这时候如果我们还是基于过去多年的经验，认为自己只适合干hr管理，干不好销售，或者害怕销售指标那巨大的压力而推辞，我们就给自己设置了一个空间，害怕迈出去，我们的职业生涯怎么可能有大的突破呢。所以我们不应该给自己设限，多拥抱变革，勇于接受新的挑战，我们的上限才能打开。   

       2、成果导向。这里的成果导向不仅仅指我们能完成一个工作和任务，同时还指我们能够高质量，超出预期地完成任务。同时，我们的工作不仅可以拿到自己职责范围内的结果，同时也能拿到财务上的成果，比如对销售额增长的帮助，对成本节约的帮助，费用的节省等。   

       3、战略思维和财务思维。这里单独拎出来这两个，主要是因为一方面战略思维有助于我们去完整地理解公司的目标方向、商业模式和业务设计和关键任务。这就要求我们要深度参与公司的战略规划，熟练掌握blm，bem等战略工具，例如华为的dste流程。另一方面，我们还需要了解财务的相关知识，倒不是说我们要去考一个会计证书或者cpa，而是我们至少要了解三表吧，至少要了解预算编制逻辑等。如果hr能熟练掌握战略和财务两种思维，我们的业务理解能力将大大拓展，同时职业的横向发展也将更有可能性。   

       4、坚持、理想。这一点貌似有点务虚了，是的，最后我们发现职场中真正能够长久大发展的人很多都是能够足够坚持，足够长期主义的人。说到底是什么真正地持久激发一个人，肯定不是简单的物质，从本质来讲还是人内心的理想，或者说“宏愿”，当然也不是每个人都能找到自己的理想，并且在经历种种挫折之后，依然去坚持。所以我们人注定是要分出三六九等的。       

总结   

       我们每个人的身边都有很多职场或事业成功的人，他们可能和我们一个出发起点，那今天的人生参差是什么造成的呢。除了运气这种难以解释的玄学之外，我们是否可以抓住一些有理性的东西来参考。大体上我们可以说，他们要么是选对了行业（例如前些年的互联网、金融，如今的半导体、ai等），要么是选对了公司（例如在成立之初就加入了米哈游），这两者可能是基于他当初的理性，也可能是运气所致。那如果抛开这两者，我们大部分人在一个普通行业、普通公司要怎么胜出呢，我想今天的经营者思维可能是其中一个答案。   

       如果我们能够突破打工人的心态，突破职业经理人思维，像老板一样去思考，我们的职业才有可能取得大的突破。退一步讲，即使没有取得大的突破，我们具备了老板思维，跟老板交流起来是否可以同频，是否可以更好地影响老板，是否可以和老板建立良好的人际关系呢。

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企业违法终止合同，可以克扣销售提成奖金吗

        绩效提成在正常情况下，企业会通过销售业绩或者绩效考核进行。正常情况下，如果员工在企业里正常工作的话，这些提成或绩效提成都会发放的。

        但是，如果发生意外情况，比如企业辞退员工了，或者员工自己申请个人辞职了，这些销售提成或绩效提成，还能正常发放吗？估计大部分企业都会选择克扣或停发员工的这部分奖金或销售提成，如果企业克扣或停发这部分销售提成的，具有合法性吗？

       案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

       一审法院认为，根据法律规定，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实，应当提供证据加以证明，但法律另有规定的除外。在作出判决前，当事人未能提供证据或者证据不足以证明其事实主张的，由负有举证证明责任的当事人承担不利的后果。

        现争议在于：1.甲公司主张公司规定“销售人员离职前未达到发放相应佣金标准的，则后续佣金不再发放”对李某某是否适用？2.李某某是否已经完成其应完成的全部工作内容进而有权获得剩余的销售提成？

对此，首先，关于第一个争议焦点。甲公司虽提供了2013年9月5日梁某向某负责人张某发送邮件截图、2013年9月10日“关于：上海滨江凯旋门、苏州湖滨四季销售员离职的佣金处理建议”备忘录及附件，证明销售人员离职前未达到发放相应佣金标准的，则后续佣金不再发放；

然从该证据来看，一则，邮件内容系李某某主管向某负责人的请示邮件，备忘录为内部审批文件，现甲公司并未提供充分的证据证明相关内容进行了公示或告知过李某某；

二则，从备忘录内容来看，甲公司未区分离职是劳动者还是用人单位原因的情形下，规定对离职时未达到发放相应佣金标准的佣金，一律不予发放，该规定欠缺合理性，也有违公平原则。

基于此，本案中，李某某离职系甲公司违法终止劳动合同所致，故依据上述规定主张李某某不再享有剩余的销售提成，缺乏依据，不予采纳。

其次，关于第二个争议焦点。双方对李某某作为住宅销售部高级主任的工作职责存在争议。

对此，界定李某某住宅销售部高级销售主任的工作职责，一方面应根据李某某入职时签署的《岗位说明书》判断，另一方面基于《岗位说明书》是入职时签订，随着李某某在甲公司工作及时间的进展，李某某的工作职责也会因甲公司的要求而存在一定的变化，故在《岗位说明书》规定的基础上，也要考量房屋销售的特点、实际工作安排等因素综合加以认定。现从李某某签署的《岗位说明书》载明的内容来看，李某某作为住宅销售部高级销售主任，其主要工作职责为促成客户购房并完成订购协议、预售合同、出售合同及按揭合同的签订；

但同时，该《岗位说明书》也载明李某某的工作职责也包括上级主管安排的其他工作；结合住宅销售部高级客户服务主任刘某、周某的《岗位说明书》中载明的工作内容、甲公司提供的周某发送给李某某等人的邮件以及其他证据来看，李某某作为销售人员，在完成其主要工作职责的基础上，也需要与其他部门协同完成其余相关后续工作。

本案中，李某某离职时，确实存在涉案房屋全款未全部到账、房屋未交付等未完成的工作，甲公司不可避免地需要另行安排其他人员完成本应由李某某完成的工作，该情形应当作为销售提成发放数额的考量因素。

此外，李某某未完成甲公司所述的其他工作与甲公司违法终止劳动合同存在关联，甲公司对此也应承担一定的法律责任。

有鉴于此，现综合考虑房屋销售的工作特点、李某某已完成的工作内容、后续的工作以及李某某离职原因等因素，酌情按照75%比例确认甲公司应支付李某某剩余销售提成400,774.50元。

一审法院经审理后，依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十条第一款、《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉的解释》第九十条之规定，判决如下：甲公司于判决生效之日起十日内支付李某某2020年4月26日至2020年12月31日期间欠付的销售提成400,774.50元。

本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明。没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

本案中，李某某于2011年9月1日入职甲公司担任住宅销售部高级主任，双方于2020年12月31日终止劳动合同，甲公司被依法认定为违法终止劳动合同关系。

期间，李某某与甲公司确认了销售提成标准为销售金额1.2‰，其中50%的销售提成在客户签约并支付房款首付后发放，客户支付完全款后再发放40%，交房后发放10%。

截止原审庭审前，李某某负责销售成功的房屋37套，房款已全部到账，并交房完毕。可见，甲公司理应向李某某支付销售提成金额。

一审法院围绕甲公司提出其主管工作人员向某负责人发送备忘录邮件的内容，再结合双方劳动关系解除之责任等，认定李某某是否符合销售提成发放规定进行了详细评述，该些评述内容合理合法，并无不当，本院对此应予确认，且在此不再赘述。

甲公司上诉再以此为由拒绝向李某某发放销售提成无事实及法律依据，不予采纳。此外，李某某负责销售的房屋因其离职，部分后续工作可能还需甲公司其他在职人员完成，一审法院基于此，已对销售提成剩余总额酌情进行了扣减，尚无不当。现甲公司据此理由上诉要求二审法院全部驳回李某某的原审诉请，实属依据不足，难以采纳。

因此，甲公司所提交的证据材料尚不足以证明其相应主张，其应承担举证不能之不利后果，本院对于甲公司的上诉请求，不予支持。

综上所述，甲公司的上诉请求，理由与依据均不足，本院不予支持；一审法院认定事实无误，适用法律正确，所作判决应予维持。

        总而言之，甲公司被判决支付销售业绩提成，原因就是公司的规章制度没有具体的规定，因此我们各位hr伙伴，一定要记住在规章制度中作出具体的规定，针对销售业绩提成的规定作出发放的标准与要求。如果没有具体规定的，那么企业就必须支付员工的销售业绩提成。

前天晚上，中国女足含羞以1：6的掉眼比分输给了英格兰女足，开启了国女足几十年来最离谱篇章。不想看各大媒体的评论，不想回忆现场解说的温柔顾面子的说词，作为全场看了直播的人来说，只想表达以下几句：

1，基本功

不管做什么，最重要的就是基本功，也就是做这件事的基础和门槛。比如：打拳击，最基本的就是力量，如果力量小，人家让你打不还手，你都伤不了人家，相反，如果力量特别大，即使n拳打不中对手，只要其中一拳能打中，都可能让对手失败。

 同样，踢足球的基本功主要有：能跑，能撞，能抢，也就是通常讲的“抢逼围”，也就是充足的体能/力量与跑不死的能力。足球场那么大，先要能跑，再说会跑，你拿着球，人家一挨你的身体，你就倒，这算什么，裁判也不会吹人家犯规，因为这是合理冲撞。 看看昨晚的国女足，完全无法与英女足对抗，有时三四个抢人家一个人的球，也拿不下来，别人家耍得团团转。

 如果不是裁判帮忙，或者不是英女足没使全力，进八个球甚至十个球都是可能的。整场看下来，国女足累得不行了，而人家英女足大气都还没怎么出也。女足的现状，与世界先进水平差得太远。当然，国男足更惨，基本功不行，干什么都是白废。 我们做hr管理也一样，原则性不强，不会理解领导的用意，交流沟通能力弱，法规知识/hr专业水平外行，这怎么做工作啊。

 2，选才

偌大的国度，选不出几十个像样的球员？我不信，关键是有能力/基本功强的人，被拒之门外，何故？规则/钱钱/权钱……，不得而知。

我认为，女足队员，低于1米7的个子，就不要选进来，除非有“天生的天赋”，如马拉多纳式的本事，当然，个子大而高，还要基本功来筛选，达不到或不出众同样没戏，既然是选才，最好往上看“三代”，有先天遗传优势的优先选进为好。

男队员嘛，身高则达1米8以上，其他基本功加严要求。 其实，根据营养/饮食结构分析，以猪肉为主的人，体能各方面要差一些的，所以，我们主要可以选择以牛羊肉为主的群体，比如国内诸多少数民族就是很好的对象。这也是为什么西方国家搞体育的经常选择黑人来参与的道理所在。尊重规律，尊重事实，才能出更好的业绩，才能将人才发挥到最大的用处。

同样，我们做hr的选才，就适合选那些性格刚强，做事原则性强的，如果性格弱了，不但自己害怕困难，还会被其他同事搞得哭鼻子，hr不是温柔香，是一个与各色人等打交道的复杂工作。

3，四不放过

既然输得这么惨，那就需要总结的地方一定不少。

根据事故“四不放过”原则，从上到下，一定要大彻大悟的反省，从人机料法环钱等多个领域来反省，只反省只总结是没有用的，一定要找人来承担责任，只找主教练是没有用的，要找到根本的原因，为啥主教练手中“只有弱不经风的小个子球员”？

同样，hr管理水平低下的单位，也要好好“四不放过”，为啥那些没本事的hr者能够到单位来入职，为啥基本功强的却留不下来，这才是根本所在。

现在1比6，似乎丢了脸，但如果没有彻底警醒，没有切实有效的改善措施，0比6甚至比10或以上都是可能在后面等着我们的。hr管理也是一样，如果再差，部门都可能被拿下，大家都失业了，单位的hr管理水平一定会一落千丈，后悔就来不及了。

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     【职场指路：您好，萌萌老师，又带着问题来请教您了。打扰了。

        看到您写的关于我的案例文章，我想补充一下相关背景资料，以便大家更好的理解我的处境，另外，总经理要找我谈话，我担心他要劝退我——毕竟公司业务不繁忙，招聘不是那么重要，面对总经理可能的劝退，我该如何应对？烦请您指导。】

      【摘要：本文一方面补充了案例的一些背景资料——粉丝文字分享补充，另外也分享了面对总经理要劝退的可能，员工应该如何做提前准备，最后，关于这个粉丝在这家公司的经历也迎来了大结局。】

       为便于行文，仍然以l代表人美心善的题主。

        l：“萌萌老师，您好！连续两周看了您写的关于我的案例分享启发很大，我很喜欢看您写的这种真实案列，实操性确实很强，比较有代入感。而且您每次的回答都一针见血，能点醒我，让我更希望自己在人资行业多学习，希望有一天能成为您这么睿智、果敢的hr。

        在这里，我想补充一些关于我案例的背景资料，以便于大家更好的理解事发背景及我所处的环境，这样对照之前的文章读起来可能更会感同身受。”

        我：“好的。”

        l：“其实我的职位是招聘经理岗，所以96年同事也属于我的下属，招聘的工作要和我汇报，其他的向财务领导汇报。

        当初招96年同事的时候，财务领导复试见到本人后，和我说：'长的也太丑了，也没什么经验。'

       我听到后说实话感到很震惊。我立刻回复到：'我觉得咱招人主要是看学习能力、工作能力，她确实是没什么工作经验，但从面试沟通中我认为她性格热情开朗，擅长与人打交道，沟通和逻辑思维能力也都还不错，之前也有一些培训的经验，我们可以录用看看。'然后财务领导说：'嗯，反正你平时用她比较多（当时招聘占比比较大），你决定就好的。'结果没想到人家居然联合财务领导对我'职场霸凌'，只能怪自己选错了人。

       同样是领导，我觉得96年女孩想的其实很明白，知道给她涨薪的不是我，是财务领导，所以也可以对我不尊重。

         之前和您提到的公司辞退一位分公司领导事件，总经理先把我叫了进去，以为我是处理员工关系的（您没看错，总经理一直以为，我是负责辞退员工的，因为之前离职的人事女孩也没有辞退的经验，所以都是我来做‘坏人’），我说明是另一个96同事负责后，他让我把96同事叫进去，96同事一听：‘啊！辞退人，我不会，你和我一起进去听听是怎么回事儿，帮我分析下怎么处理？’

       我这人也是心软，当时也忘记了人家对我爱搭不理的样子了，就觉得我年龄比她大，就别计较那么多了吧。我正要进总经理屋的时候，尴尬的一幕来了，总经理说你不负责你就出去吧。96年女孩从总经理办公室出来后，我还详细询问她事件过程，给她出谋划策。没过多久财务领导让96年同事找到了我，让我出主意。

       公司准备辞退的这位领导，他和总部总经理之前就认识，被总部总经理挖了过来，工作3年后觉得这位领导工作能力不行，有时还不遵守公司规章制度，想要单独给这位分公司领导设置绩效辞退（这就是让我做绩效的由来），涉及给这位分公司领导打分时，总经理拒绝了，把事情推到了总公司研发部cto这边，研发部cto直接表明分公司领导工作不是向她汇报，她不做坏人。

        汇报到总经理处，总经理又说你告诉研发部老总，我就让她去打分。想都不用想，研发部cto依旧不同意。最后，是我们3人开会讨论，我和研发部cto一致认为，既然都是老相识，没有必要怕赔偿就故意针对员工一人设置绩效，且入职工作3年，为公司写专利，没有功劳也有苦劳。总经理也同意了，后来因分公司经营出现问题，面临解散，总经理就准备以这个理由和分公司领导谈话。

       就在这时，财务领导和96同事叫我来出谋划策，进到财务领导屋里，她们已经写好了文档，内容是如何教总经理和分公司领导谈话的详细话术，甚至连分公司领导怎么发问怎么回答都写了下来，我理解她们肯定是希望提前做好充分的准备，但对于写的内容我再次表示震惊，总经理再怎么说也是见过‘风浪’的人，还不至于跟自己下属聊个什么内容都得让其他下属写好‘台词’吧。

      我当即提出：'其实咱不用这么写，直接告诉总经理辞退赔偿大致需要支付多少钱？也要在谈话中引导分公司领导承认考勤缺勤、周报不及时提交等问题，也要适当卖卖惨，确实咱分公司经营情况也不好，前提要再录个音。其他的交给总经理去谈就好了'。

      财务领导说：'那如果人家不承认，咱们不就得赔钱吗？'

      我答：'人家入职3年，既然总经理都知道他违反了很多次规章制度，但是公司从来都没有处罚或警告人家，现在是我们以分公司解散为由辞退，赔偿金肯定是需要支付的，只是看分公司领导会不会念及和总经理的情分少要一部分。这个就要看总经理和分公司领导怎么打友情牌了。'

       然后财务部领导说：'那你分析下次分公司领导会怎么说？'

      我再次再次惊掉下巴答到：'人家在分公司，平时工作和我没有交集，通过开会了解到的也只是觉得这人不善言辞，不太表达自己内心想法，其他的就不清楚了。'

      财务领导听后居然说：'你这不是和稀泥吗？'

      我当场就不高兴了，回怼道（只是音调提高了语气还是平常的语气哈）：'我怎么是和稀泥了？这不是我负责的工作内容，我都来处理了，和稀泥对我有什么好处吗？'

      96年同事全程在场，大气都不敢出的那种。然后财务领导说：‘我们都不了解这怎么处理，所以找你，你不能说不是你的工作你就不管吧。’

       我说：‘首先我的岗位职责里没有员工关系工作内容，当然我也知道你们的考虑，所以我才来了，毕竟大家一个部门，有事情我不可能不管，但是你说我和稀泥，这个我是接受不了的。’最后财务领导看我态度也变了，开始说起了软话，也表示自己着急了，没注意用词，让我别往心里去。这件事情的结果就是，等我们在财务领导办公室讨论完对话话术后，人家总经理已经和分公司领导谈完了，不需要赔偿。

       财务领导是90年的，之前就想着部门年纪都差不多大，应该都很好相处，也没有代沟一说，她虽然不懂人事我也从来没有看不起人家或觉得自己就特别高高在上的样子，一直以来汇报工作也都是提几个方案，让她选择，但是她呢每次都把难题推给我，让我去做决策，让我去给部门其他人传话。再加上她到处说同事坏话，在同事面前呢又和人家特别好，像她之前说96年女孩长的丑，平时又和人家说你的皮肤好好啊。我是真的看不得这样的嘴脸。

       近期的我的工作模式就是，他们聊他们的，我学习我的，或者偶尔看手机摸摸鱼，见面微笑打个招呼，有工作去和财务领导汇报下，其他也没有什么交集了。您说我这样是不是做有点自断后路？96年女孩基本每天都主动问我吃什么，互问互答后也就没话了，偶尔我也出于礼貌主动问下她。多余的话也不想多说。您觉得我有必要把财务说同事都坏话告诉她们吗？

        这次写的有些长，您摘取有用的部分吧”

       我：“好的，谢谢亲。”

        l：“每次和您聊完都正能量满满，应该是我谢谢您，感谢您耐心开导我，帮我解惑。也感谢三茅平台让我认识了您。哈哈，感觉显的好官方，但都是我的心里话。”

        我：“不客气，好好的，不要被环境所影响。

       关于你上边提到的财务领导跟96年员工商量的那个话术——财务领导能力不强，又想在总经理面前树立自己的‘专业’形象，所以才这样做；

        关于原则问题——该你管的你处理，不该你处理的，有这样的领导、下属建议你还是不要出头，你回看一下你那个领导的语言，就跟这事该你管一样，这种嘴脸我给你的感觉一样——真的是一言难尽。”

        l：“可不嘛，她那话让人听起来也不舒服，之前公司不是考虑搬家嘛，财务说要是搬家这96年的姑娘就不干了，她特自然的说，那你就都接过来。我说，我来的时候也没说涉及这些工作啊，要接也只是暂时接，招到符合条件的人我还是要做自己本职工作的。然后她说公司没钱，不招了。我说那我没法接。

        您说我有必要把财务说部门同事坏话告诉她们吗？说吧，我就觉得好像显示挑拨离间，不说吧，又觉得她好假，想揭穿哈哈。”

       我：“不用说，别人会知道她怎么回事。”

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        l：“您好，萌萌老师，我这边又有事情发生，比较急。这次是总经理找我，我猜测找我是谈劝退我的事情。因为公司现在没什么业务，不需要招聘。您说我需要谈话中录音吗？我该怎么和领导谈？他劝退我肯定是不想给赔偿，公司也是很着急。”

       我：“可以录音，如果他说完了，你就说回去考虑一下，先不答复。”

        l:"真是不好意思，总是打扰您哈。如果他说让我马上给他回复呢？"

        我：“你可以这样说——公司不需要招聘，但是公司不是不需要人力，如果公司需要，我可以胜任人力全模块的工作~”

         l：“我我们公司小，现在不涉及培训和绩效，其他模块是96年女孩在做部分工作。”

         我：“你就把公司现在其实全模块的专业人力是没有的这个事实跟他讲就行了，而且你也比96年的那个有经验，尤其是可能的员工关系处理方面——你可以把之前经历的员工关系你的财务领导和96年的小姑娘处理不了的事实讲出来~

       其他模块不就是剩下了薪酬福利 员工关系？那个96年的小姑娘员工关系不行，那你们公司人力最后就剩下一个会算工资的~

       他如果让你马上给他回复，你也说，这事太大了，而且法律规定还要提前30天通知员工，对吧？”

        l：“您分析的对，我估计公司不愿意给我赔偿。但是我还是想为自己争取下权益，确实我来了之后公司的招聘情况提升了好多，都有数据，领导心里也有数。”

        我：“那你就以静制动，先听你们总经理怎么说~

        另外，法律中没有劝退这个规定，只有协商一致解除劳动合同~

        如果你们总经理确实想让你走，那就协商一致解除劳动关系，公司经济补偿，好说好散~”

        l：“好的呢，太谢谢您喽，有后续您也方便的情况下我再把结果说给您听。”

        我：“没事。”

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        l：“您好，萌萌老师，打扰您了。我今天接到前几天面试一家公司的offer，行业和薪资来讲都还比较满意，决定离开这家让我内耗的公司了。真的非常感谢您素未谋面愿意耐心、专业、及时的解答我的种种疑问，帮我解决职场困惑，让我有更清晰的自我认知和勇敢选择新机会的勇气。我想送您一份礼物，表达自己的心意，您可能不方便留完整地址给我，您看您可以给我留您公司大厦的名称和公司前台的座机电话吗？等礼物送到后您可以让助理帮您下楼取下。”

        我：“替你高兴亲，礼物就不必了，心领了。”

        l：“我期待有一天能够成长成像您一样的hrd。”

       我：“加油亲，我看好你！相信你一定可以的！”

       tips1：职场中不管遇到什么样的情况，首先自己内心不要慌张，而且要秉持自己的原则去处理人情世故，当你有既定原则的时候，很多事情处理起来就会变得简单很多。

       tips2：当你无法改变环境也无法适应环境的时候而且那个环境明显消耗你、pua你的时候，上上之策就是选择离开，很高兴这位粉丝在很短的时间内就找到了理想的新工作，祝贺她，希望她在新平台能够实现自己的职业理想。

《绩查效数》节选4：绩效管理的本质与基本特征（2）

第三节 绩效管理的本质与基本特征（2）

5、绩效管理的平衡特性

绩效管理的平衡特性，主要体现在内外循环的平衡、组织发展与个人发展的平衡、组织价值与成员价值的平衡、投资与回报的平衡、目标系统的平衡和因果平衡，六个方面。

（1）、内外循环的平衡

外循环是绩效管理实施环境的建设，内循环是绩效管理实施执行的系统。外循环是内循环的天时、地利、人和，是绩效管理实施的重要环境条件。同时，内循环又是评价、检验绩效管理成果的直接体现，对外循环的巩固与信心，有着极大的激励作用。双循环的平衡，是“真”绩效管理施行的必要要求，也是首要要求。

（2）、组织发展与个人发展的平衡

组织发展是岗位和机会供应的前提，个人发展是推动组织发展的重要条件。当组织发展快于个人发展时，主激励绩效管理是催化剂；当个人发展快于组织发展时，主约束绩效管理是催命符。

在平衡两者之间关系方面，我们有以下经验：

当组织发展快于个人发展时，整体的绩效管理以激励为主、以岗为主，保证主激励基调不变的同时，对比原绩效管理，加大对主岗的激励，加大对辅岗的约束。

当个人发展快于组织发展时，整体的绩效管理以约束为主、以人为主，保证主约束基调不变的同时，对比原绩效管理，加大对优秀员工的激励，加大对固化岗位和个人的约束。

（个人发展快于组织发展的现象，一般表现为长期优秀人才的流失，一般不会出现系统性、规模化的显性管理问题。企业整体一般仍处于较缓慢发展的状态，因此，不易引起经营者的注意。而这一时期，多数一个企业，甚至行业的红利期，主约束绩效管理有利于企业盈利，但不利于企业发展。同时，会催化组织发展、成长的瓶颈，固化阶层问题和矛盾，这就是“催命符”的含义。也是企业仍会选择“主约束绩效管理”的原因（盈利性）。）

（3）、组织价值与成员价值的平衡

组织价值：组织对绩效管理的期待是发展、盈利；

成员价值：成员对绩效管理的期待是发展、公平；

组织发展与成员价值的问题，在上一部分已经处理清楚，这里，我们主要处理的内容是：组织发展与机会公平、组织盈利与分配公平、组织盈利与成员发展，三个方面的问题。

组织发展必然会产生更多的职业机会，那么，如何在绩效管理领域处理好职业机会呢？

从岗位层阶的角度看，绩效管理的取人之道，有以下几个实践原则：

a、合伙人、决策层：同道者合，同路不同道者权，不同道亦不同路者下；

创业、事业并不是注册个公司、开门做生意赚钱那么简单。具备相同理念、理想的人，为：同道者。价值观相同的人，才是真正的事业伙伴。理想不同、价值观不同但不直接冲突，可以一起赚钱的人，量才配权即可。理念不同、价值观冲突，但能赚钱的人，不可取，虽有短利，亦有久害。

b、中高层管理：德才兼备者上，有德无才者守，有才无德者制，无才无德者下。

以上原则中，争议较大的多是“有德无才者守，有才无德者制”两类。对于当前许多企业而言，生存第一、业绩为王的思想似有根深蒂固的趋势。但从实践、事实来看，常喊“生存第一”的企业消亡的最快，常喊“业绩为王”的企业，消亡的莫名其面。

这一点，从西方管理学的角度来看，似乎难以解释。但从中方的角度而言，却再正常不过：“急功近利，受而不久”。

（西方有科学，寡信因果。西式中用成风，多此观念，亦可理解。非徒不强信，姑且一听吧，权当一言。）

c、基层管理与基础员工：组织发展，职位扩编，对于这一层级而言，积功竞聘即可。

那么，在“组织盈利与分配公平”方面又如何呢？

在这一问题上，最大的争议是：组织盈利后，是否该倾向于少数人占多数收入？

赞同者的理论依据是：贡献大收入多、帕累托定律（80/20 法则）。

反对者的理论依据是：以民为本、共劳共得。

其实在实践中，这两点并不矛盾。一次分配的主体是群体，二次分配的主体是个体。在一次群体分配时，将大额分给员工层；在二次个体分配时，将大额分给贡献多者。

比较常见，亦最易被诟病的做法是：一次分配时，个体多得；二次分配时，群体不足、个体难得。

企业赚钱、商者逐利不假。期望一代人赚几代人的财富也没有错。大不了注销公司，有限责任也有法依。

但事实真的如此吗？逐利者能否常利、久利？暴富能否久持？究竟是延福三代，还是祸及三代？企业经营出了问题，真的可以注销了之吗？

不仅我们普通人进入了“围城”，“精英们”同样进入了“围城”时代。

习必深，研必精，实必透。做学问也好，实践也罢。还是要严谨、踏实、求实些好。

最后，“组织盈利与成员发展”之间又如何呢？

这其实不是一个方法论问题，而是一个认知选择问题：以人为本 vs 以钱为本。

这个问题，无需，也不必长篇大论。道不同，是不可能讲的明白的，更没必要论的清楚。

是“取之于民，用之于民。”，还是“弱民强富，寡头垄断。”开始便已结束。

最令人欣慰的是，这两个理念，两类企业都存在于现实，虽数量悬殊，但终有机缘。

（4）、投资与回报的平衡

绩效管理，是企业的一个评价系统，是功过是非的盘点，是总结成长的过程。绩效管理不是终查，而是始判终评。这个过程，从事前决策的一刻，便已开始。对于企业成长而言，累物经事均是投资，没有成本的概念。就像一个人的成长一样，会经历不同的情境，放弃就是灾难，渡过便是机缘。

绩效管理的任务，就是在投资与回报之间寻求平衡。如同对一个人的评价一样。一段经历后，例数人之过失；一段经历后，看到对方的成长，虚心总结，励己励人，相扶而行。这“一段经历”，也许是相同的，但当事人不同，评估者不同，则以后趋势不同。一为审判，一为助力。

“投资与回报”不仅仅是一笔账，也不仅仅是金钱、数字的线性算法。经营、管理、绩效都不是财务问题，更似哲学问题。

打开对绩效管理的认知边界，才能真正融入经营和管理，才是真正的人力资源应用管理技术。

（5）、目标系统的平衡

绩效管理，是基于组织目标进行设计、实施的，目标系统既是绩效管理的标靶，也是实施程度的标尺。

目标系统的平衡，主要体现在以下几个方面：

a、三大目标系的均衡：目标系统要具备，能够体现组织潜力的长远价值目标、能够体现组织能力的中期（年度）结果目标、能够体现组织效率的短期（季、月）模块任务目标。各级目标的权重，要符合组织当期的发展要求。（基本原则：果以速为主，因以长为主，事以稳为主，人以气为主。大以势为主，小以变为主。实以物为主，虚以人为主。盛以安为主，衰以断为主。）

b、目标结构化的均衡：严格意义上来讲，“三大目标系的均衡”亦属于结构化的一部分。这里我们姑且再次聚焦一下，主要是指：四格特征达成路径下的目标。营销、技术、交付、支持，是基础的内控结构。在此基础之上，部化岗、岗化编，形成岗制目标；部分级，岗分能，补充能制目标。适时设置、适度组合，依情应变。（详见《绩效辞典》）

c、目标方法论的均衡：

目标方法论的均衡，体现在两个方面：结构化目标的实现方法、绩查效数。

结构化目标的实现方法：在《岗典》与《绩典》中均有体现。

绩查效数：将在后续章节详细解读。

不要小看了“目标方法论”。没有方法论的目标，如同“信口开河”一样。目标和愿景不同，愿景可以以信念支撑，目标则更注重可行性。例如许多boss鸣言：我们要如何如何、如此如此。。。有的是目标，有的确只能是画饼。没有方法论的经营是在赌（x）博，没有方法的管理只是自嗨。没有方法论和具体场景方法的经营与管理，绩效管理亦只能沦为基础的制恶之法，还是扭曲的。

（6）、因果平衡

因果，对于多数人而言，充满了玄学的味道，这里将它放置在均衡系统中，原因有两个：传统层面的补遗、非传统层面的必要。

从传统层面来讲，我们知道有这一环便可。对于我们来讲，因果平衡的内涵和意义不言而喻，可以回顾《本格司命》的心修部分。绩效管理，小的来说是企业功过盘点、能效管理，另一方面，亦是组织格属的延伸，无论是验真还是验假，均是闭环的一部分。（详见《组织意识》）

（本节三篇，现第二篇，未完待续）