【干货分享】年薪制适合企业中的哪些岗位？-pg电子官方网址入口

按老板要求做，出了问题再说

老板既然提出了要求，除非有哪些方面理解不了，可以再找找老板，其他的，最好别过问，落实与执行便是，难道还要求老板把肚里肚外的话都讲给你听啊，做下属，要学会“懂得起”。 所以，对题主，略建议如下几点：

1，罗列岗位，送审核

老板说“公司二级部门及以上管理者薪酬都调整成年薪制”，虽然明确批示了对象，但具体是哪些岗位/现在对应的人是谁/目前待遇及发放方式如何等，肯定是需要梳理清楚的。

由此，题主可以制作成一个excel表格，将以上可能的岗位/人员等信息填写清楚，然后前后各用一小段文字阐明目的和审核的意愿，就可以送给上级领导先行过目和审核，如果有增删，或者哪些暂不执行，领导也好明示，毕竟涉及薪酬变动，是一件严肃而认真的事情，不能只靠嘴讲，要通过书面形式留下痕迹和过程。

2，年薪方案，可草拟

题主如果不太明白年薪制的基本理论或操作，一是可以查看一下公司现在职位中实行年薪制的做法，可以想办法借用一部分；二是可以向书本/网络或其他做过年薪制的同行请教和交流。对此方案，可以如下简单来做：

1）原薪资分两部分

既然是年薪制，那么，必有一部分是平时每个月需要发放的，另一部分是年底统一结算。这两部分的比例如何定，大致可以是中层7/3开，高层6/4开甚至5/5开，只是初稿，大胆提出来嘛。

在确定这两部分比例时，大致可以借鉴平时的绩效工资的比例，变成年薪制后，年底发放的部分不能低于平时的绩效部分，等于或大于都是可以的，这也比较切合老板“想调整”的想法，如果不搞高一点，何必又调整呢。

2）考核方案

也需要分两块来说：

每月发放的部分，不可能想当然全部拿到手，需要经过绩效考核的，也就是每月的这部分仍然需要拿一定比例来作为绩效工资，绩效方案可以借用平时的做法，如果因为变成年薪后，可能部分地方需要做一定的调整。

年底发的部分，就需要有一个年度绩效考核方案了，可以针对年度绩效得分/什么时候仍然在职/发放时间/得分与工资的对应办法等进行要求。一般来讲，年度绩效，可以是平时各月绩效的平均，或者另行制订考核方案，都是可以的。

3，小范围讨论

按照老板的要求，题主及时提交方案的草案，建议老板组织小范围内的讨论，比如人资负责人/一些副总/老板等，题主在旁边记录，并就相关问题做一些解释和说明。

如果一次不行，就组织多次讨论，最终按照大家形成的意见来调整最后的方案。方案经过制订/审核/批准等程序后，题就可以公布了。

4，最好试行

公布后，难免有个别人员有这样那样的意见，或者出现较突出的情绪，这时，题主以及hr负责人，以及部门负责人/各副总等，都要积极给予引导和解释说明，尽最大的努力要让此方案试行起来，不能没实施就夭折，这是对老板和公司的权威莫大的不给脸。

试行时，遇到哪些问题或反馈，可以本着实事求是的态度，对事不对人来层层反馈，可以解释说明引导处理的最好，如果不行就需要组织相关人员来研究讨论，再困难的事情，总有解决办法的。

既然是年薪，试行时间起码得一年，不然，哪看到了合理不合理和相应的效果与问题等。

5，做好桥梁作用

员工/部门负责人难免对这样的做法有些想法或不满，作为管理者/hr和其他中高层，一定要进行充分的引导/解释说明，不能硬碰硬，态度要和蔼，语言要文明，做事不能急，不能影响大家手头的工作，一次说不通就多次，今天不行明天还可以继续，不要遇事儿就往上面推，必须要全力以赴的处理，即使没权限或没能力处理，也不能让员工直接找上级领导，可以让员工稍微等一下，经过自己去请示，然后再行答复或处理。

新管理办法要实施，特别是动人家奶酪，肯定会遇到许多困难和问题，不要怕，只要坚持，耐心一些，只要有领导的强力支持，只要不是特别不合情理，执行下去也是有保障的。

6，哪些岗位适合年薪制

理论上讲，年薪制适合那些工作任务完成周期或岗位出业绩周期比较长的岗位，通常需要达到半年/1年甚至更长时间，比如：一个投产需要两年时间的项目负责人，这个项目的业绩要考核，按月/半年甚至1年都难以办到，所以，采用年薪制就更切合一些；但是，如果一个招聘专员采用年薪制就不太合适，毕竟招聘工作的出业绩不需要半年或一年这么长，一般岗位招聘周期通常在一个月左右，所以，按照普通岗位即月薪制来对待是适合的。

一个有效的薪酬制度，要能吸引、激励和留住员工，促进组织业绩的提升。

年薪制作为一种薪酬分配方式，并不仅仅局限于高层管理人员，可以根据公司的具体需求和目标，设定合适的激励对象、薪酬水平和激励方式，从而实现吸引、激励和保留的目标。

年薪制适用于多种岗位，特别是那些对长期绩效和价值创造有较高要求的岗位。比如：

高层管理人员：如首席执行官、首席运营官、首席财务官等。这些职位对公司战略方向、业务发展和整体绩效负有重要责任，年薪制有助于强化对长期目标的关注和追求。

销售和市场人员：销售和市场岗位的工作绩效与公司业绩密切相关，年薪制可以通过设定年度销售目标和奖励机制，激发员工积极拓展业务和提高市场份额。

研发和创新团队：研发和创新人员需要长期投入，才能取得显著的成果。年薪制可以减轻他们的短期业绩压力，鼓励他们专注于创新和技术突破。

项目管理和产品经理：这些岗位需要跨部门协作，实现项目目标和产品规划。年薪制有助于强化团队合作，鼓励员工共同为长期目标和业绩贡献努力。

关键技术人员：如软件工程师、数据科学家等。这些岗位的技术人员对公司核心竞争力和技术优势负有重要责任。年薪制可以提供稳定的薪酬和长期激励，留住关键技术人才。

当然，年薪制并不局限于这些岗位，企业可以根据自身的业务需求和人力资源策略，灵活地将年薪制应用于其他岗位。

关键在于找到合适的薪酬结构和激励机制，以实现企业战略目标和员工价值最大化。

组织行为理论研究表明，员工的激励和满意度与其薪酬制度密切相关。年薪制可以将员工的报酬与其工作绩效、责任范围等因素挂钩，有助于激发员工的积极性和创造力，促进组织目标的实现。

就个人经验而言，在实际的人力资源管理过程中，已经有很多公司将年薪制应用于不同层级的管理人员，并取得了良好的效果。

这些实践证明，年薪制对于二级部门的经理等中层管理人员，同样具有可行性和有效性。

年薪制，不仅仅局限于每年发放的基本薪酬，实际上它包含了员工在一年内可以获得的所有薪酬和福利。比如股权激励，作为一种长期激励方式，虽然不直接计入年薪的总额，但作为一个重要组成部分，与基本薪酬、奖金、津贴、福利等其他薪酬形式共同构成完整的年薪制。

年薪制有哪些好处：

明确薪酬结构：年薪制通常包括基本薪酬、奖金、福利和其他补贴等组成部分。这使得薪酬结构更加清晰和透明，便于员工了解自己的薪酬构成，减少误解和纠纷。

强化激励作用：年薪制将一定比例的薪酬与员工的绩效和业绩成果挂钩，使员工更有动力提高工作效率、积极创新，从而推动业务发展。

减少短期压力：年薪制相对于月薪制或季度薪制，可以降低员工的短期业绩压力。员工可以更加专注于长期目标和持续性发展，而不是过分追求短期业绩。

降低员工离职率：年薪制通常包含一定比例的年终奖金或者长期激励计划，这使员工更有动力待在公司，从而降低员工离职率和招聘成本。

便于招聘和竞争：在招聘过程中，年薪制可以作为一个有吸引力的薪酬福利，有助于吸引优秀人才。此外，通过对比行业内其他公司的年薪制，企业可以更容易地调整自己的薪酬水平，以保持竞争力。

节省管理成本：年薪制使得薪酬管理流程更简化，减少了因频繁调整薪酬带来的管理成本。公司可以将更多精力投入到其他重要的业务和人力资源管理任务中。

这些具体的好处突出了年薪制的实用性和实际价值。当然，实施年薪制需要根据企业的实际情况和行业特点进行调整和优化，以确保其效果最大化。

年薪制方案的设计，需要考虑以下几个关键因素：

基本薪酬：根据公司所在地区、行业及相关职位的市场薪酬调查数据，设定具有竞争力的基本年薪。

业绩奖金：将部分薪酬与员工及部门的业绩挂钩，设定明确的业绩目标和考核标准，按照业绩完成情况发放奖金。这有助于激励员工积极提高业绩，同时也降低了公司在经营不景气时的薪酬成本。

各种津贴：根据公司政策和员工的具体职位，提供一定比例的固定津贴，如通讯补贴、交通补贴等。

中长期激励：为符合条件的员工提供长期激励计划，如股权激励、期权激励等，以促进员工与公司利益的一致性，鼓励员工为公司的长期发展做出贡献。

福利与保险：提供符合法定规定和公司政策的福利与保险计划，如五险一金、年假、节假日福利等。

在设计年薪制方案时，需要充分考虑到公司的整体战略目标、成本控制、员工激励等因素，确保薪酬制度既能吸引和留住人才，又能实现公司的业务目标。同时，制定详细的实施细则和管理办法，确保薪酬制度的公平、透明和有效执行。

举个具体的例子：市场部经理，假定年薪为40万元左右

基本薪酬：根据市场部经理在同行业中的薪酬水平和公司所在地区的消费水平，设定月薪为2万元，全年合计24万

业绩奖金：将年度奖金设定为全年基本薪酬的50%，即12万元。奖金与市场部的年度销售额、市场拓展等核心指标挂钩。按照业绩完成情况，按季度发放奖金。

各种津贴：提供每月1000元的房租津贴和1500元的交通津贴，合计3万元/年。

长期激励：根据公司股权激励计划，市场部经理可获得一定比例的股权激励，总价值50万元，服务满4年之后，就可以按照约定逐步行权

福利与保险：按照法定规定和公司政策，除了正常缴纳的五险一金，还提供每年1万元的补充商业保险

这个例子，针对市场部经理的职责和业绩指标进行了年薪制设计。

需要注意的是，这些数字仅供参考，实际的薪酬水平，需要根据公司的具体情况、行业标准和地区差异进行调整。同时，确保薪酬制度的公平、透明和有效执行，以吸引和留住人才。

话题案例中的这位小伙伴所说的“年薪制应该是只适合总监、总经理等高端岗位的，这二级部门经理调整成年薪制的话应该是不合适的”，大体上是可以的，只是有一些不太全面，年薪制不仅仅只是适用于“总监、总经理等高端岗位”，主要是看该岗位的工作特色是否符合年薪制，有些所谓的“总监、总经理等”岗位同样也是不适合采用年薪制的。今天我们就来简单聊一聊年薪制这个话题。

所谓年薪制，它是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩确定并支付经营者华薪的分配方式，通常包括基薪和效益收入两部分。一般情况下，它是适用于企业中高层领导或独立业务单元的有关负责人。

从以上的官方定义中，我们可以看出，年薪制是由基薪和效益收入两部分构成，基薪的确定因素包括两部分：一部分是企业的经济效益；另一个部分是企业的经营规模、企业所在地物价和本企业员工的平均工资水平等。具体来讲，年薪制一般是由基本薪酬、风险薪酬、股票期权以及津贴/补贴、福利等项目所构成的。

其中，基本薪酬是为了满足管理者的基本生活需要所发的薪酬，一般按月发放；风险薪酬是根据阶段性考核及年终考核发放的薪酬；股票期权目前应用越来越广泛，但对这种方式的应用应该慎重，尤其是方案设计要充分考虑各方面因素；津贴/补贴除了通常的项目外，还包括职务消费货币化的一些项目，比如车辆津贴等等；福利除了普通员工全都享受的福利外，高层管理者一般还享有一些特殊福利，比如无偿使用公司交通工具、高额离职补偿等等。年薪制的这几种构成项目需要我们在设计的时候，注意一下它们的影响因素，搞懂逻辑就可以了。

比如，在确定基本薪酬时，我们需要考虑的因素是经营规模、企业经济效益、企业职工平均工资水平，企业高管的基本薪酬通常可以根据企业的销售收入、产值、资产总值和利税等因素综合确定。简单来说，就是经营规模大，经济效益好，基本薪酬数额就应该大一些。再比如，在确定风险薪酬时，我们通常需要考虑的是根据企业的销售收入增长率、利润指标完成情况来确定，同时还可以考虑净资产收益率、总资产收益率、利税增长率等指标，风险薪酬是根据指标完成情况来计算确定的。通常情况下，风险薪酬是根据基本薪酬的倍数来确定的，在正常情况下，风险薪酬可以设计为基本薪酬的1-2倍之间。所以，我们可以在很多实际采用年薪制的企业里面看到，很多年薪制方式的实质是通过制定针对性的指标将高管薪酬与绩效指标联系起来，然后根据业绩完成情况，最终来确定高管人员的实际薪酬数值。我个人认为，对于民营企业而言，我们在薪酬设计时应秉持三分保障，七分效益的原则，保障解决的是员工安全问题，效益解决的是动力问题，对于民营企业而言我们应该把薪酬的重心放在效益薪酬设计上，让员工与企业共同奋斗，而非企业主个体奋斗。

换言之，即使是年薪制，它也是遵从价值薪酬的逻辑来进行设计的，如果不能给企业创造足够的价值，不管是年薪制也好、还是月薪制也罢，最终你都是不可能拿到高薪的。薪酬的设计就是要保护干部，保护强者，让优秀的员工有安全感的，而不是保护弱者、保护绩差者的。同时，薪酬设计要具有激励性，对内具有公平性，对外具有竞争性，通过薪酬的激励，提升员工的内驱力。而且岗位价值量是各岗位之间的收益比，越高层，收益比差越大。

所以说，我们通过以上分析就可以知道，年薪制并不是所有企业、所有人员都适合采用的，它是需要一定的环境条件支撑的，是有一定的应用条件和适用范围的。包括但不限于：企业要有完善的管理体系；企业要能正确地理顺经营者与出资者的关系、经营者与企业其他雇员的关系；企业要具有一套科学的价值薪酬评估机制，因为只有科学的评估才能科学地确定基薪和效益收入，而不是凭拍脑袋。

而从操作手法上来说，这个相信大家都是知道的，网上也有很多这样的介绍，常见的年薪制模式一般有五种，我这里也给大家说一下，想了解详细的，大家可以自行到网上去查找。

1、准公务员型模式：基薪＋津贴＋养老金计划；

2、一揽子型模式:单一固定数量年薪；

3、非持股多元化型模式:基薪＋津贴＋风险收入（效益收入、奖金）＋养老金计划；

4、持股多元化型模式：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；

5、分配权型模式：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计划。

总结来说，年薪制的目的是为了把管理者的利益与企业所有者的利益联系起来，使管理者的目标与所有者的目标一致，形成对管理者的有效激励和约束。所以说，你们企业是否适合采用年薪制，还是盘点自己企业的具体情况，看是否具备年薪制的基础和条件，不能一概而论。

是否用年薪制？不看岗位，看工作是否长效

其实很多时候，我们都没有将年薪制放在眼里。认为这其实就是一个将工资拿一部分在年后发放而已。

而在实际工作中，由于部分人的部分绩效工资，绩效奖励将在年后集中考核发放，也将很多人的薪酬在事实上做成了年薪制。

所以，年薪制，没有那么复杂，也并不那么简单。只是一种管控的增效激励方法而已。

一、做年薪制管理的目的

说到薪酬的管理时限，一般就会想到月薪，年薪，季奖，年奖。而按各种劳动法规，都有明确规定，工资至少要每月支付一次。

只是很多人一是将支付看成没有说必须要完全支付。所以留待后看。二是将其他的一些如奖励、分红等划至工资以外，所以可以延期之后。

因此，做年薪管理，其最终目的，其实都是以观成果效益，然后才会对年薪进行考核评估发放。

因此，年薪的本质，其实质是一种管控。管理成本，激励员员，控制风险，最终达到缩减成本，提升效益的目的。

要知道，你还有很大部分薪酬要在年度过后才会发放，你会走吗？企业还控制差你一部分薪酬，要看的工作成效发放，你得努力吧？你也不得乱来吧？而一大块别人的工资一年时间都在企业周转，是在为企业做贡献吧？

因此，面对高知能高破坏的高人才，用年薪制，对于成本管理、人员管理、风险管理，甚至是企业效益都有着一定的促进作用。

这才是使用年薪制管理部分人才的目的所在。

所以，使用年薪制管理，其管理对象一般应有两个特点：

一个是其属于企业投入成本较大的对象。

只有成本高，风险才会大，而期待也会大。所以一般的中低层人员，如果不是特别关键的部位，还真的没有必要花心思去做年薪制管理。不然，那么一点工资留在企业手里，也转不出几个利润来。没有多大意义。

二是年薪制的年度核算是以年度绩效来进行对标的。

既予高薪，自然需要高能，而对于高能人士，企业自然是抱以高期待的。因此，在年度时间过去，考核评估你的工作贡献，以此核发尚还留存在企业的部分薪酬。这是一种绩效的管理与激励手段。

二、年薪制最根本原因还是岗位的长效因素

正如上面说的，年薪最终控制的是绩效。那么对于一些岗位的绩效其实在中短期就可以实现的。自然就失去了控制意义。

因此，一般情况是使用年薪制，最根本的是看其岗位的绩效周期是长还是短。

而在企业里工作成果的效果呈现的时间长度，一般就是各阶位的管理人员了。

比如：

◆那么就需要一部分进行绩效工资和绩效奖励进行管控。因此，将大多数的非直接人员都给纳入了没有明言的年薪制管理范畴。区别的是，没有明确的将大家的薪酬总额框定在某个额度。

◆工作见效周期很长的较高阶的职位人员。如总监、总工、副总、总经理等不少的职务。对于大多数较为高阶的职务，企业会将他们的薪酬框定一个总体额度。部分基础薪酬在按月发放（以符合劳动法规要求），而大部分薪酬将与给定的管理目标实现情况挂钩。

而对于上述两种情况的通过薪酬进行激励和风控的管理，本质是一致的。都是以掌控部分薪酬来实现激励和风险控制。然后实现部分薪酬的滞后发放，为企业的资金流通做出一定的贡献。

因此，在实际工作中，其实大多数在实施绩效管理的企业都在实施年薪的管控模式。对于中高阶职务人员的区别只是在于明言制度额度与否。

因此，如话题中的老板想要将年薪制落地在二级部门及以上管理人员身上，其实是完全可行的。

在我曾经历的企业就有过这种薪酬管理模式：

在企业组织给定组织及个人的年度工作目标之后，以员工按自身职等区间去自行确定自己的年度薪酬目标。然后以实现工作目标的情况来实施薪酬的奖惩（实质上的加减）。

这其实就是绩效管理的一种手段而已。

小结：

1、做年薪制管理的原因是有的工作需要长周期来完成或者检验效效果。因此，以年薪制的薪酬周期来实施风险的控制。

2、年薪制的最后薪酬考核发放，其本质是绩效管理的考核结果的部分运用（绩效工资与绩效奖励）。

年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年度薪酬的分配方式。

对于基础、可替代性强的的岗位，只需要采用月薪制，就可以保证业务正常推进；但对于高级雇员、技术性专家岗位，需要给予更多的激励，让他们更关心企业经营情况，因此会采用年薪制，激发其积极性。

所以，年薪制适用于特定的对象，一般是企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。

这些人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现、工作与企业效益强挂钩。

年薪一般包括基本年薪、效益年薪和奖金三部分。基本年薪应包括所聘岗位基本工资，按月发放；效益年薪根据年度任务指标完成情况，依据单位及主管部门对其考核结果发放；对超额完成预定任务指标、作出突出贡献的，可适当发放奖金。

目前，主要有两种模式：

1.年薪收入＝基本年薪＋效益年薪＋奖励年薪

2.年薪收入＝基本年薪＋效益年薪＋长期激励＋福利津贴

拿华为、阿里巴巴来说，他们在实施年薪制时，会划分出一笔保证金，以股票、期权、商业年金等形式体现，服务年限越长，这笔收入越高。

也因为年薪制中的效益收入（当年的经营结果），和各种载体的保证金（长期的经营结果），年薪制又被称为面向未来的工资分配方式。

年薪制体系的主要薪酬结构包括：

1.基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；

2.业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；

3.奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；

4.法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；

5.特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴等；

6.董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。

但是，随着很多企业不规范的实施年薪制，现在已成为“欠薪、减薪、逃薪、限制辞职”的手段之一。

谁不是一边燃一边丧，一边拼命一边又不想活了，但是来人间一趟，总得留下些什么不是吗。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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薪酬角色策略：年薪制

摘取自：《薪酬系统设计与应用策略（从认知到设计与实施）》第二节《第二节 薪酬角色策略：股权激励、项目制薪酬、拟佣金制、计件薪酬、年薪制》

一、年薪制的适用情景

年薪制，是岗薪制模式中的一种，其适用的情形一般有两种：

1、年效类情形：

年效类情形，是指一般以年度、财年为效能、贡献评价周期，该类情形涉及的岗位或岗属有：

a、以年度利润作为考核的高阶岗位：如总经理、常务副总经理、销售副总经理、总（技）师、交付/生产副总经理等直属分管领导。

（备注：总监一级属于延伸岗，是本源岗演化的一种现象。具体详见《岗典》）

b、以年化收益作为稽核的金融类岗位：如投资经理、融资经理、组织孵化负责人、高级审计负责人、资金经理等。

2、稳岗类情形：

稳岗类情形，是指岗位稳固性设置策略，如同“无固定期合同”、“无责任底薪”等一样，是对特殊岗位、岗群、或人群的一种“承诺式”激励。

可用且合理的几种设岗情形有：

a、公司根据当前形势判断，需要设置为稳岗、年薪制的岗位或人群；

b、对公司做出突出贡献的部室、岗位（人群）、员工；

（已享受年薪制待遇作为奖励。标准年薪制不仅仅是一份薪酬，同样是一种结构化的特权、福利。）

c、“特殊人员薪酬”制度中涉及到的岗位。（详见：《薪酬密码》。在《薪酬密码》的标准薪酬管理中，“特殊人员薪酬”并不属于年薪制范畴（做系统性处理），但在非标薪酬管理情形下，若单独操作，仍有极强管理价值。）

二、年薪制的薪酬构成要素

年薪制，是一种独立结构体系的薪酬模式。其薪酬构成要素主要包括：固定薪金、奖金、股票、股票买卖收益等。

固定薪金：是对该岗位基本价值的认可和体现，类似于岗位工资、岗位价值工资。

奖金：包括本职边界内的绩效、贡献类奖励，以及边界外的突出贡献奖励。之所以包括内外两部分，是因为，实行年薪制的岗位多为高阶管理岗，属于广边中界，上通下达。

股票：股票，作为一种稀缺类资源，被用于高阶人才激励，是一种有价值的尝试。股票权力、权益，在规范的公司治理结构下，也是一种更加公平的交易资源。四权之内的分红权更是直接收益的一种体现。在进行股票激励时，可以设置股票回收规则，保障双方在金钱上的第一交易权责。

股票买卖收益：是指股票交易所产生的收益部分。公司在进行股票激励时，可以设置股票回收规则，保障双方在金钱上的第一交易权责。员工也可以在约定规则下，完成内部或外部股票交易，获取利益。

年薪=固定年薪 津贴 效益年薪（奖金） 股票收益（包括转股收益）

三、标准年薪制薪酬构成要素的管理、处理

（1）、固定年薪：劳动双方协定。原则上满足劳动法对最低工资标准的要求即可，但实施中，建议尊重岗位价值度。

（2）、津贴：劳动双方协定。上限可不限于法律相关规定（对比通用“津贴”而言）；

（3）、效益年薪（奖金）：劳动双方协定的目标与激励方案；

（4）、股票收益（包括转股收益）：这一项尚不在劳动法管辖范畴，可由合同双方协定。

（5）、年薪总额：有地区政策的，按地区政策执行（例如：经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍）。没有政策的，由双方协定。

（6）、税务的管理：因年薪制包含工资收入与股权收益两部分，因此在个所税上，应避免税务风险。从财务角度来讲，工资作为成本项，股权收益（分红部分）作为利润后的分配，同样具备避税的优势。

四、年薪制的优点和难点

（1）、优点

a、激励性：年薪制使高管人员的才能、绩效和收入更加一致，具有较强的激励性。

b、约束性：年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。（正确理解“约束性”，负激励也是激励哦）

c、共存性：年薪制能够把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者（boss、股东）追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。

（2）、难点

a、年薪制，顾名思义，年度考核薪酬机制。对于企业战略和发展而言，年度尚不足以充分考量贡献和价值，特别是在长期价值和利益上。

b、与（真）股权激励相比，年薪制的长期激励性还是较弱。股权之所以珍贵，是因为，即便仅考虑收益，他也是长期收益。而年薪制更关注的是利润或利益，与股权的价值属性相比，确实差距很大。这也是许多实行年薪制的企业和个人，最终多采取股权回收折现的原因。从长期利益上讲，年薪制，对企业和个人都不是特别公平。（只图短期利益的除外）

五、相关知识：年薪制实施样例（节选自《薪酬密码》）

a、使用范畴：m7、m8；

b、薪酬结构：年薪=固定年薪 津贴 效益年薪（奖金） 股票收益（包括转股收益）

固定年薪支付方案1：月均支付，基本月薪=固定年薪/12；

固定年薪支付方案2：分期支付，首月支付70%，年终支付30%；

津贴支付方案：依据《员工管理手册》或本制度（《薪酬管理制度》）执行；

效益年薪支付方案：次年首月或次月1次性支付；

股票收益支付方案：依据《员工持股收益管理制度》执行；

c、目标责任书

年薪制人员，需根据当年组织目标要求，签订《经营管理目标责任书》；

d、升降任离管理

（1）、聘任期内年薪制人员由于个人离职或被公司合法辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份年薪（固定年薪、津贴、效益年薪、股票收益）；如合约有特殊约定，按合约规定结算；

（2）、任职期（不含试用期）不满半年的年薪制人员不予计算效益年薪；如合约有特殊约定，按合约规定结算；

（3）、年薪制人员在工作期间，职位发生变动（不再符合年薪制工资适用条件），则从次月起，取消年薪制，根据新担任职位情况，进行相应的工资结构变化，已经发放部分不再追回；

（4）、合同中约定“风险抵押金”或执行“风险抵押金”的人员，在离任一年内，从事有损公司公司利益事宜的，将自动失去风险抵押金；经审计部门确认任期内存在经济责任的，用风险抵押金抵扣相应的经济损失。

（5）、其他适合“年薪制”的（特殊）岗位或人员，亦按照本制度执行。