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      【职场指路：萌姐，您好，请教您一个问题：我的老板现在想淘汰掉一个售后客服，背景：这个岗位人员配置是两人，之前一个休产假的现在回来了，目前这个岗位是三个人，老板的意思是淘汰掉一个不称职的，至于不称职这个说法的事实根据不充足，要淘汰的这个人工作态度方面确实有懈怠的表现，类似职场老油条，入职一年零一个月。

       老板不想给经济补偿金，我现在不知道该从哪作为切入点去跟这个员工谈，应该怎么办呢？】

      【摘要：本文通过对话形式给出——在公司人力没有充足证据证明员工怠工的前提下如何合法辞退职场老油条的做法建议。】

       又到周五了，今天还是用大家喜闻乐见的对话形式把文章呈现，下文就用z代替题主。

        z：“萌姐，您好，请教一个问题：老板现在想淘汰掉一个售后客服，背景：这个岗位人员配置是两人，之前一个休产假的现在回来了，目前这个岗位是三个人，老板的意思是淘汰掉一个不称职的，至于不称职这个说法的事实根据不够充足，要淘汰的这个人工作态度方面确实有懈怠的表现，类似职场老油条，入职一年零一个月，我现在不知道该从哪作为切入点去跟这个员工谈”

       我：“最快的办法就是协商一致解除劳动合同，签订《离职协议》，按照法律相关规定给员工该给的经济补偿金。”

       z：“萌姐，能这样当然是最好的，但是实际操作起来会有困难，私营民企的格局还达不到这么个高度，我在想怎么谈才能让公司和员工之间达到一个平衡，双方都能接受。”

        我：“那就要看你们想要什么了，不管怎样，做法都要合法——否则人力就是在给公司挖坑！我们公司就是民企——这种怠工的员工我们一天也不会多留，pg电子官方网址入口的解决方案就是协商一致解除劳动合同，给补偿走人。”

        z：“按当地最低工资标准谈补偿，这样企业少给一些，一点不给不太好操作，这样行不行？”

        我：“呵呵，这个补偿数字如果白纸黑字写在了《离职协议》上，那员工前脚拿到协议，后脚转身就可以告公司。”

        z：“这不是双方协商一致解除嘛？”

        我：“经济补偿金的计算方法在相关法律中是有明确规定的——《劳动合同法》第四十七条　‘经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。’”

        z：“嗯嗯，根据我们公司情况做到合法有点难，我把风险提前告诉老板吧，只能建议具体看公司的决定。”

        我：“天下老板其实都一样——特别会算账——除非特别蠢的，这种特别蠢的是属于不会计算真正的得失的那类人。人力要把个中利害跟老板讲清楚，一般老板都不会省那个小钱的。

        入职公司，双向选择，选老板很重要。给你讲个我自己亲身经历的案例。

       几年前，我的前前前领导推荐我去一家上市公司做集团hrd，直接跟老板面试，他都跟那个老板说好面试时间、地点了——地点就在那家公司在北京的办公室。

        我的老领导前脚给我打完电话，后脚我就上网查了那家公司的工商资料——有几个风险提示——显示这家公司有几起跟高管的劳动仲裁。

        当晚我就跟我老领导说了——我去只是走个过场，去工作是万万不可能的，原因我也说了，有这样劣迹的老板我不可能合作——去面试顶多是全了几方面的面子罢了。”

         z：“萌姐，您说的我明白了，这个员工的经济补偿是没有多少钱，我们工资不高可能都不够老板一顿饭钱。您说的对，主要还是我得把利害关系跟老板讲清楚，让他自己定夺。”

        我：“如果你汇报之后，你老板认为按劳动法处理就是人力的工作失误、体现不了人力的价值的话，那这样的老板够蠢的，建议你可以考虑换个老板——毕竟我们人力就是防止企业在劳动用工方面的风险的，逼着人力违法？这是得有多愚蠢？”

       z：“感谢萌姐建议，我知道有时候违法成本比合理合法还要高，我还是要把利害关系告诉老板，不管他怎么看我，但是起码我不能知法犯法，我也怕。”

       我：“违法辞退明面上公司占了便宜，实际上最大的成本就是失了人心——留下的这些员工都会知道公司是怎么处理不想要的员工的——让人齿冷、心寒。”

        z：“萌姐说的很有道理，作为员工我会想：今天是她，明天可能就是我。”

      tips：在公司没有完整或者充分的证据来证明员工的怠工前提下，合法辞退职场老油条的最好办法就是协商一致解除劳动合同，老油条拿经济补偿走人，好合好散。

       tips：如果老板认为按劳动法处理相关劳动关系问题就是人力的工作失误、体现不了人力的价值的话，这样的老板愚不可及，不跟也罢。

      各位小伙伴大家好，又到周五的时间了，这次我们分成几期来和大家探讨一个话题，就是如何有效地进行时间管理的话题。

      时间管理的重要性相信不用我再多说，各位小伙伴应该是比较了解的。那既然谈到时间管理，我们首先就要知道时间它有哪些特征？这样才能更好地利用好时间，所谓知己知彼嘛。

      时间有这样五个特征：没有弹性（大家都是一天二十四个小时）、无法累加（你不能把几天的时间累加到一起变成一天，日子你还是要一天一天慢慢地去过）、无法替代（不能把你的时间给他去用）、无法停止（不能说时间你先停一下，我先休息会你再继续走）、无法重新来过（又不能说是从你今年四十岁活回到十八岁）。

      有人可能会说，既然如此，时间管理，那这时间该怎么管理呢？那我们该怎么去管理呢，管理总是有一些方法的，这是第一。第二呢，是为什么要去管理时间呢？也很简单，管理学大师彼得德鲁克曾经说过这么一句话，他说，一个不能管理时间的人，便什么也不能管理，因为时间，是一个根基所在。而我们中国的论语中呢，也有这么一句话，叫做逝者如斯夫，不舍昼夜。时间对于我们任何一个人来说都是非常重要的，那么我们管理者惜时如金，做很多事情，就更加的重要了。

      那该怎么样地去管理，该怎么样来进行我们一个影响的过程呢？我们今天就来看一看，我计划大体可以通过五个部分来去阐述。第一个部分，是关于化繁为简，时间管理的五项原则；第二个部分，是修身修己，自我的时间管理；第三个部分，是做好自己后，帮助到别人、提升下属的时间效能；第四个部分呢，是横向管理，是平级当中施加时间管理的过程，叫做合作中的时间管理。第五个部分，则是我们应该如何培养持续改进时间管理的好习惯。这样一共是五个部分。我们后面会分成这样几个章节来和大家进行一个简单的分享。

      今天我先和大家分享第一个部分，就是时间管理的五项原则，如何化繁为简。

      听到这五原则，各位小伙伴可能会想起，我们国家有五项基本原则，而我们的时间管理，也是五项基本原则，只不过是关于时间的。

      那我们说，为什么要谈到这个原则问题呢？是这样，就是很多人都了解过时间管理，也都清楚、都听说过时间管理，但是怎么样做好时间管理呢？哎，我们发现，好像听了也没什么用，知道了以后好像也做不到，那是因为什么呢？其实这是因为，很多人过多地关注了一些技巧，而忽略了时间管理它的本质。

      那么本质呢，它是核心、是原则，是驾驭技巧的根基所在。你像很多人可能会经历过这样一些场景，就是我们经常会同时间处理很多的事情；工作也经常被琐事给打断，没有足够的时间做好准备，事到临头了才开始抱佛脚；很多的沟通占据了大量的时间，让你没有时间专心去做应该做的事情；突发的情况太多了，领导一会那个事情、一会那个事情，变来变去，导致我们疲于应付；任务很多，总也做不完，每天都犯困，我们成为了特困户。于是发出一声感慨：哎，我真希望时间呐，不止一天二十四小时，要是一天有四十八小时、七十二小时才好呢。那么假如说，这些场景各位小伙伴经历过的话，你跟朋友间的电话可能就是这么打的：有朋友问你，最近怎么样啊？你一般会怎么回？忙啊。他可能会问：忙什么呢？那你会怎么回？没什么，就是瞎忙了。

      各位，大家发现这个对话当中有三个字它出现了，第一个字是忙，忙碌的忙，第二个字是盲，盲人的盲，第三个字也是茫，茫然的茫。忙碌的忙，是一种现象、一种表象，而盲目的盲，是缺少方法，才导致你总是很忙碌，而迷茫的忙，则是你不知道价值所在，到底为何而去忙，缺少目标的一个引领。

      这些场景，我相信肯定是你自己所不希望看到的。因为你也想享受幸福的生活、想驾驭生活，而非被生活所驾驭，你想有时间去陪陪家人、陪陪孩子共度美好时光，你想在工作里边能体现自我价值，有一番作为，你不希望进入到忙、盲、茫的状态之下。要是有这些状况的话，你可能会发出一声感慨，我的时间都去哪儿了？不是有首歌的歌词就是这么唱的么，时间都去哪了？对吧。为什么我的时间总是不够用？要是这声感慨它背后的逻辑，或者它的一个整个思想方式有可能是这样的，他会说：哎呀，我也不知道什么对我们来说是重要的，所以好像每件事都很重要。因为每件事情好像都很重要，所以不得不每件事情都去做。也因为每件事情都做，他们看到我了，既然你原来是什么都做，那好了，这件事情也由你来做。那既然你什么都做，他们什么事都交给你，导致你非常的忙碌，那么就没有时间去考虑究竟什么对我们自己更重要，陷入一个盲人的恶性循环，忙来忙去，忙到白发苍苍，再回首一看，好像什么事情都没做，结果一天就结束了。最后忙了一天，老婆问你，忙什么了？反正很忙，我也不知道在忙什么，这就是一个盲人的状态，压力很大呀，白发慢慢增多，肠胃还容易不好，你何苦来的呢？

      所以说，管理时间是非常关键的，要不然德鲁克怎么会说，时间管理不好，就什么都做不好呢？因为它是一个根基所在。那当我们尝试把这些表象给它梳理一下，想去探究在纷繁复杂的事态之下，它的原则、它的根基到底是什么的话，那么我们第一个原则就出现了，效能优先的原则。这个效能是什么呢？大家说什么是效能呢？我们先来看两句话。

      这两句话是这样的，第一句话是，单位时间之内做更多的事情。第二句话是，单位时间产生更大的价值。各位，你们感觉效能优先，要想做好时间管理，应该是哪一句话呢？是第一句话，单位时间内做更多的事情呢，还是第二句话，单位时间产生更大的价值呢？我们来想一想，那我估计你们呢，在思考过之后，大多数人，可能选择的是第二句话，单位时间产生更大的价值，而非第一句的单位时间做更多的事情。

      那么这两者有什么样的区分呢？一般是这样的，第一句话指的是，单位时间做更多的事情，它是指正确的做事。而第二句话，单位时间产生更大的价值，它是指做正确的事。听着好像有点拗口，但是这两者又不太一样，前者是方法、是效率，那么后者呢，指的是价值、是效能，它是不太一样的。有人说，我时间管理不就是提升做事的效率吗？假如你效率再高的话，你的方向错了，就像你开动轮船以后，你发现走错航道了，你的船跑得再快，可是你跑的这个目的地呢，不是你原本想去的那个目的地，这有什么用呢？一个成语说的最透彻，叫南辕北辙，方向不能错，大的目标不能错，效果不能忽略。那符合效能原则的都是什么呢？比如说能提高你价值的、能开阔你视野的、能提升个人能力的、能维系更好的关系的、能兼顾当下和成员利益的，这些都可能是效能原则。也许一时你可能会慢一点，但是因为你的大方向是对的，你是符合了效能原则的，你做的事情是有价值的，那么不怕开始的时候慢，后期你会慢慢赶上来的。那么假如说，你一时可能会很快，但方向是错的，则会变成事倍功半。所以说各位，效能优先于效率，做事情之前，先想想哪个事情更有价值，哪个事情更能带来好的结果，哪个事情更能开拓我的视野，哪个事情更能提高我的能力，哪个事情更能给公司和企业提升它的一个绩效，这才是很重要的，就是效能优先。

【未完待续】

        学习我绩效课程的同学，经常会和我反馈：我们的管理者好像绩效做的很敷衍。通常情况下我都会进行追问，那么你觉得哪里敷衍呢？这个时候很多人往往只会有种感受，就是很敷衍啊，或者有的人能举出来一些敷衍的行为，但是很少能够准确的说出具体敷衍的点。这恰恰是最大的问题，如果我们想要解决一个问题，那就不能仅凭一些行为来说服别人。所以今天，我们不妨结合多年来在企业实施绩效的经验，谈一谈有效的管理者绩效实施从哪几个方面来判断。

       1、绩效沟通：管理者实施绩效如果想确保有效，那么他们便要主动与下属进行绩效沟通。绩效沟通最重要的作用在于将绩效结果反馈给下属，积极的反馈不仅可以为下属带来激励作用，而且可以校准组织绩效目标甚至发现绩效改进点，实现绩效管理中最有价值的部分：绩效改进。

       2、绩效改进：绩效沟通仅仅是绩效改进的一种方法或者称之为手段。做为绩效管理中非常有价值的组成部分，管理者应将绩效改进融入到日常管理行为中，不断的帮助员工实施绩效改进，通过员工的绩效改进实现组织绩效的提升。绩效改进是一种提升企业业绩的工具，同时也应该是一种管理意识或者管理思维。绩效评价是基于过去，绩效改进才是面向未来。

       3、绩效劝勉：对于绩效未达到预期的员工应该怎么办？管理者应该及时的进行绩效劝勉。在我们日常的管理过程中，我们经常发现很多管理者尤其年龄小于30岁的管理者对于绩效不佳的员工表现出畏惧沟通反馈的情绪。确实，对于很多人而言，告诉他人一个不好的消息确实难以启齿，更何况这个人还是自己的下属。但是，如果连对绩效表现不佳的员工进行告知的勇气都没有，那么还能不能算一个合格的管理者呢？绩效劝勉并不是指要对绩效表现不佳的员工进行责难，恰恰相反，是让员工意识到自己的绩效不佳，并且一起找到不佳的原因进行改进。如果连不佳都不敢指出，那么何来改进，如果无法改进，那么组织业绩如何保障？

       4、绩效准确：在20年和21年我所服务的客户中，我经常让他们做一件事：让管理者写下他们下属员工的工作内容，并且描述如何对他们的结果进行评价。不少管理者无法准确地说出下属的工作，更不用提他们如何基于工作结果对下属进行有效评估了。如果你翻看他们的绩效考核，你会发现他们的绩效考核大多数是以主观评价为主。例如在某个指标上，员工明明指标完成的很好，但是管理者却对员工的评价不高，进一步询问原因的时候，往往给出的理由又非常的主观。很多人不理解为什么要把“准确的对下属进行绩效评估”做为对于管理者管理能力的一个评价维度，其实原因也在于此。

       5、绩效及时：这其实是一个对于绩效重视程度的表述。公司的日常绩效运维，是被催促着完成还是按照规则按时完成，这个区别本质上是管理者是否已经能够熟练使用绩效管理这个工具对团队进行管理，绩效改进是管理者提升组织价值的重要工具，绩效目标校正则是管理者日常确保组织目标一致的工具…如果管理者不能够很好的使用这些工具，那么你们倒不妨问问管理者，他们是如何确保所管理的团队能够保障组织目标高效达成的。

员工拒绝执行公司新规定、新政策，有何后果

企业在实际经营过程当中，经常会因为政策的调整、市场的变化，对公司的经营流程、经营制度作出相应的改变，如果你作为员工的话，拒绝执行公司的新政策、新规定，会面临什么后果呢？也许你会面临不胜任工作的要求，被公司合法辞退。

下面就和大家分享一个医药公司的案例，这个案例当中的员工作为质量管控部门的一员，拒绝配合公司的安排，调整质量工作体系，最后被公司合法辞退，同时公司也依法支付了经济补偿金。

案例中的公司信息和员工信息均作隐藏处理，非真实信息。

h医药公司称，2020年4月国家药品监督管理局、国家卫生健康委员会出台了新的《药物临床试验质量管理规范》（以下简称“新规”），并于2020年7月1日起正式施行。新规出台后，h医药公司于2020年9月对2018年《临床试验的质量控制》进行了相应调整，并于2020年9月28日对蔡某某安排针对新版《临床试验的质量控制》的培训。

培训结束后，2020年11月h医药公司安排蔡某某从事北京三家医院的卡介苗项目，该项目中，蔡某某提出无法胜任工作、要求h医药公司增加工资并提供带教培训。因蔡某某不能胜任工作，h医药公司遂于2021年1月7日再次对蔡某某就新版《临床试验的质量控制》进行一对一的培训。

但2021年1月19日至2021年1月13日h医药公司安排蔡某某进行的某医院卡介苗项目中，蔡某某仍未按照新的标准执行，故蔡某某无法胜任工作经培训后仍未达到公司《临床试验的质量控制》要求，h医药公司据此解除劳动合同不构成违法。

二审法院认为，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。本案主要争议在于劳动者工作岗位内容有增加的，其能否拒绝增加的工作量。随着人类认知能力的提高，科学技术有了长足的进步。

反之，科技的发展又提升了人类探索未知世界的能力。对于包括医学领域在内的各行各业而言，科技的发展促进了行业标准的提高。本案涉及国家相关部门对药物临床试验质量出台了新的管理规范，既是对相应工作提出了新的、更为细致的工作要求，也是使该项工作更符合科学性要求的表现。相应地，更为细致的工作要求会带来更高的工作标准和管理要求，相关行业和从业人员应当落实执行。

h医药公司在国家出台了新的规范性文件后，着手研究制定新的管理规范，并对相应质量控制部门和人员提出新的、更高的管理要求是正当的，蔡某某作为h医药公司质量控制部门员工，应当遵守并执行。然研究怎样全面执行相关规定要求并不能一蹴而就，涉及到本案双方争议的2020年9月对蔡某某培训内容，法院应当结合培训的内容以及双方的意思表示进行综合判断。

蔡某某签字的《培训签到表》反映公司对其进行了撰写质控计划及质控问题记录工具表及使用方面的培训，从蔡某某举证的邮件看，蔡某某在培训后即开始不断向公司反映岗位内容有变化、加重了质控部门及人员的责任等问题，说明公司对蔡某某培训的是新的规范要求，故本院对蔡某某上诉认为不是新版规范的意见不予采信。

在公司对蔡某某进行培训、提出新的工作要求后，蔡某某以各种缘由向公司表示无法执行新要求是不当的。2021年1月7日，公司就新出台的规范针对性地对蔡某某再次培训，蔡某某仍表示无法接受增加的工作量和提高的工作要求，此处应指出的是即使蔡某某认为工作量增加、人手不够的事实成立，也不是其可以不执行工作规范要求的理由。

若蔡某某执行新规范要求，公司仍以其不胜任或业绩考核不合格作为解除事由的，则是另外的情形。

在此情况下，一审判决认为h医药公司以蔡某某不能胜任工作解除与蔡某某劳动关系并无不妥，本院对此予以认同。

最终，蔡某某被法院驳回所有诉求。这个案件告诉我们一个用工风险防范方面的思路，如果国家、省市出台有关新政策，如果员工拒绝配合执行的，可以按照不胜任工作进行处理。

友情提醒：因本案件属于医药公司类型，具有一定的特殊性，请阅读此文的hr伙伴，一定要谨慎处理公司的员工关系，不得直接套用案例中的操作思路，以免引起不当，给公司造成损失！

白睿：一份岗位胜任素质模型方案

 文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，otd讲师

为提高bc公司的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质，促进卓越绩效提升，特建立基于绩效开发的能力素质模型。将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特性。

1.岗位胜任素质模型的基本元素

胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：

（1）知识

知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。

（2）技能/能力

技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

（3）职业素养

职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

（4）性格特征

性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。

2. 胜任素质模型

（1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

图表1:四个层面的胜任素质模型

（2）素质模型之知识要素

图表2: 知识要素

（3）素质模型之技能/能力要素

图表3: 技能/能力要素

（4）素质模型之职业素养要素

图表4:职业素养要素

（5）素质模型之性格特质

图表5:性格特质

3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例

步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。

图表6: 人力资源部经理岗位素质要素

步骤二：通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义。

图表7:人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表

4.公司职位胜任素质模型整体规划

第一阶段：准备阶段

（1）人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位；

（2）人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；

（3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展；

第二阶段：各部门设计阶段

（1）以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建立，程序如下：

a.初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计岗位日程工作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。

b.调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质；

c.通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。

（2）各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部。

第三阶段：讨论阶段

（1）人力资源部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认；

（2）人力资源部组织岗位素质模型的应用检测；

（3）审批和发布工作。

图表8：时间节点表

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，otd讲师

《薪酬密码》：第二十二期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.22）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

13、薪酬回归

所有在职员工均按本制度一次性进行薪酬结构转换，薪酬结构中的绩效奖金部分，分阶段进行挂钩。第一、二次绩效考核后，绩效考核结果与绩效奖金基数不挂钩；第三次绩效考核后，绩效考核结果与绩效奖金基数的50%挂钩；自第四次绩效考核开始，绩效考核结果与绩效奖金基数100%挂钩。

薪酬回归原则上采取“就高不就低”的原则，调整好的薪酬以原则上高于现薪酬一档为准；

新入职的员工全部按新的薪酬体系定薪和调薪；

14、新进人员定薪

（1）、新员工入职根据各岗位不同要求确定试用期1—3个月，按聘用岗位的岗位职级标准计薪。

（2）、对于较优秀或特别稀缺的人才可以根据市场价格给予破格定级，或者招聘时有薪酬协议的按协议执行，但均须报权限领导批准。

15、在职员工定薪

a、规范定薪：

（1）公司根据基层管理人员工作岗位、个人能力、业绩成果核定其岗级、档位工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬岗级，技能档级、绩效考核结果，按相应标准，由用人部门提请，经人事行政部审核，报总经办审批后确定；

（2）公司本部基层管理人员薪酬由公司总经办确定。对于特殊人才或人员的工资标准，由总经理批准；

b、人员薪资调整：

（1）、月度：全员参与。每月度初，人事行政部根据上一自然月度各部门人员绩效考核成绩，进行绩效工资核算，确定绩效工资；

（2）、季度：1-3级员工参与。每季度初，人事行政部根据上一自然季度各部门人员绩效考核成绩及本季度的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及本季度的人员缺口，以书面形式报总经办审批并备案，进而确定薪资；

（3）、半年度：4-5级员工参与。半年度初，人事行政部根据上半年度各部门人员绩效考核成绩及下半年度的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及本季度的人员缺口，以书面形式报总经办审批并备案，进而确定薪资；

（4）、年度：6-7级员工参与。新年度初，人事行政部根据上年度各部门人员绩效考核成绩及新年度的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及本季度的人员缺口，以书面形式报总经办审批并备案，进而确定薪资；

c、对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按宽带薪酬表中相对应的工资标准上下浮动1-2个薪档确定薪资等级；符合进级条件的员工，需以书面形式报总经办审批并备案，进而确定薪级；

d、对不胜任本岗位工作的人员，而本部门又无其他岗位合适的，公司给予劝退或辞退处理。

16、个人薪资调整

a、公司规划薪资等级调整：

（1）同级调换。在岗级相同的岗位调动，薪随岗变，原则上以同级同档或高档为准。

（2）跨级调换。责任变化，岗动薪变，按新岗级宽带计薪。

（3）工龄增加。连续工龄增加，增加的工龄津贴。

（4）绩效变化。业绩表现突出或业绩下降，进行调整。

（5）特殊调整。

b、个人申请薪资等级调整：

部门或个人申请调薪的，必须通过相关考核，按照薪酬等级调整审批程序，经各级管理人员审批后调整。

c、于岗位变化的个人薪资调整：

d、薪资调整后的计算方式：每月15日以后生效的，当月按原等级计算，15日之前生效的，当月按新等级计算。

（未完待续。。。）

在上一篇文章，我们结束了对i型行为风格特质的解读，相信大家对disc行为风格的兴趣越来越浓呢！

那从本篇文章开始，我们将进行s型的行为风格特质解读（感兴趣的伙伴，随后可以从本系列文章的第一篇开始阅读，本系列文章有disc行为风格的前世今生；也可点击订阅。

好！我们先来分析一下s型的一些行为风格特征。

s型的典型代表有哪些呢？《西游记》团队里的沙僧就是，他是追求稳健的，也就是追求四平八稳。他的大师兄孙悟空说：“我要去打妖怪了，我要去那个怎么样怎么样？”沙僧就会说：“要不，我们再想想看”。然后，他的二师兄猪八戒说要分家了，这个沙僧就说：“等一等吧，我们等师傅决定再怎么说？”。就是他不支持你，但也不反对你，他是维持整个团队平衡的，维持整个团队和谐的。

咱们生活中，也有很多这样稳健型的人。西方人呢，s型行为风格特征相对来说不太明显。因为在西方人看来，黑就是黑，白就是白，灰色地带会比较少。但在东方，尤其是中国、韩国、日本等地区受儒家文化的影响比较大，我们就会追求一种叫“中庸”的东西。所谓中庸就是什么？走中间路线，这个东西既不是黑的，也不是白的，就是不黑不白。在中国人、韩国人和日本人当中，我们一定会找到一个维持在既不黑又不白的灰色地带，对吧？这个事情呢，不是不好，也不是好，也就是既好既不好，它就是一个中庸的地带，一个中庸的阶段。东方人呢，比西方人更多呈现的是s型的一些特征，尤其是咱们中国人，s型的行为风格特征相对更为突出一些。

好！

我们来看这样一张图，如图所示：

我们将测出来的数值放到对应的曲线上，就形成了这样一张折线图：

我们的最高峰，也就是折线图的波峰在s区间内，那我们测的这个人就是s型。

s型呢，情绪是不易波动的。

但是，他特别恐惧“突然改变而失去保障”，他喜欢的是稳定和安全，如果不能保障稳定和安全，他则会情绪受到影响，产生波动。

还有呢，在压力的倾向下，他往往会表现得过于忍让。

这里呢，如果被测人的波峰越高，就代表他是高s。高s型呢，是有耐心的、他的行为也容易被预测到。

然后呢，立场超然，也就是不置身于对立各方的任何一方，他也比较喜欢合作。

好！

我们来正式详细了解一下s型是什么？

s型就是稳健型，是一个支持者，是一个稳健度高者。

他的主要特征是什么呢？谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心。其实这几点内容概括，看起来像形容咱们中国的农民。我们中国的农民是什么？相对来说就是胆小甚微。但是，很能吃苦耐劳，对这个土地是忠诚的，对家乡是忠诚的，对国家是忠诚的，对这个社会是忠诚的。同时呢，富有爱心、富有同情心、心地善良的。应该说s型代表我们整个中国很大的一个群体，就是我们的农民同胞们。

这种s型行为风格呢，其实在日本相对来说也是很多的。很多的日本人，干一个工作都是干一辈子。也就说，他们从入职干到退休、干到死，这种人是很多的。他们强调的是什么？强调忠诚、强调稳定、强调谨慎。

我们再来聊聊喝酒这样一件典型的案例。在日本、韩国，你跟长辈一起喝酒时，你的杯子要永远比你的长辈低。然后呢，你还得转过身子去喝，甚至说到桌子底下把这个酒给喝了，然后再把杯子拿上来。这叫什么？就叫谨慎、忠诚，对吧？更加富有这个阶层化。那在我们中国呢，就没有这些禁忌，我跟我的上司喝酒，我跟我的岳父喝酒，我可以与他们干杯，我们可以一饮而尽。所以，我们说韩国人、日本人相对来说，最大的特征就是稳定、谨慎。

s型是一个支持者，是一个稳健度高者，那他们支持哪些人呢？支持这个d型，这个i型。这里我们也总结出了他们的一些特征。

第一、个性谦逊温和，友善、亲切、随和、放松、善解人意，喜好和平，但行动缓慢；他们喜欢谈论自己熟知的事物，但是喜欢单独交谈而不是对众发言，且讲话平静而有条理。你看咱们中国农民都是什么？个性是很谦逊温和的，对吧？再看日本人，大部分相对也是这样的。当然，韩国人也有这样的，不过相对稍微差一些。大部分日本人，都是很讲礼貌，很温和，个性很谦逊。比如说：“对不起，不好意思！对不起，我迟到了！对不起，我说的不好！对不起，麻烦你了！对不起，给你添麻烦了！”这些都是他们的口头禅。当然，像现在咱们中国人国民素质提高了以后，“对不起”三个字，用得也特别多。

第二、他们关心他人的问题及感受，所以往往迁就他人，他们最安静，是有耐心且富有同情心的良好倾听者， 他们不独断，无批判性，擅于扮演支持的角色，但最没主见，他们最爱傻笑。

不知道大家看过一档日本节目《深夜食堂》没有？《深夜食堂》里呢，就是这边有一个师傅一直在做一些糕点，做一些吃的东西。边上呢，围了一圈榻榻米的东西。然后边吃边说，今天我在工作中遇到一些什么事情？今天，我心里不开心！今天，我失恋了之类的。那个做菜的老师傅呢，一句话不说，就是面带微笑，全程用这个眼神进行交流。其实，类似这种像《深夜食堂》的老师傅，在中国和日本是很多的，他们不独断却擅于扮演支持的角色。

第三、他们在工作上能持之以恒（就是能坚持，能专注地持续做事），当其他人感到无聊且无法专心时，他们会以稳健的步伐继续工作，直到任务完成为止。

第四、他们是有规律的、抗拒改变，偏爱固定不变的环境。很多的车间工人，很多的普工，尤其是日本的很多产业的工人，都是这种情况：一个工作干一辈子，一个环境待一辈子，对吧？甚至说，这个你早上吃什么，或者吃多少？到哪里吃，都一层不变，对吧？然后，搭哪辆车？什么时候起床，都是一样的，对吧？这个人就像一台机器一样，每天被闹钟，各种定时的东西，给锁住了。但是他喜欢这种环境，所以就不喜欢改变，对吧？

第五、他们是天生被动的，往往被询问时才回答。因为他们喜欢这种比较稳定一些的环境。所以对一些外部的变动，他是很不喜欢的；对于一些改革，他也是不很喜欢的。他吃了一辈子的豆浆和油条，你现在跟他说：“吃鸡蛋和牛奶会更加健康点”，他不会去听的，因为这是他的习惯，这是他s型行为风格的稳定基石。

第六、当指示清楚且受到支持时，他们的表现最好。正因如此， 他们尽量避免对立与冲突， 因为在一个稳定的环境里，每个人都待得很很舒服，每个人都像一颗螺丝钉一样的，都在一台机器的合适位置上，每个人都不会去强占别人的地方，强占别人的利益，对吧？因为形成一种稳定的状态，对谁都有好处。所以，他们会尽量避免什么？对立和冲突。然后当争端发生时， 他们会是很好的调和者，一个很好的团队合作者。也就是他们是第一个跳出来调和矛盾的。比如说《西游记》里的沙僧，当取经团队中的猪八戒跟孙悟空吵架的时候呢，沙僧就会出来协调。

当然，我们也可以看到：

这种s型的人，在西方国家是比其他类型少的。

在东方，受这个儒家文化的影响，这个走中庸路线的人是比较多的，也就是s型有相当高的比例。所以相对来讲，东方人这个忍耐力、稳定性都会很高。然后，能吃得苦、帮得了忙，不怕死，耐得烦。

但这种特点与西方人相对比，就显得过于内向，过于沉稳，也缺少一些棱角。

这样就会造成什么？有时会造成我们的落后。我们说，为什么东方在近现代会落后于西方？就在于我们的行为风格过于追求什么？追求稳定。假设没有西方国家的这个侵略，没有这个鸦片战争，中国历史再发展1000年，会不会变成今天这个社会的样子？不会。可能还是封建社会，可能还是科举取士。还是追求什么？文学、绘画、去买土地当地主、去当官。所以，它是一个很稳定的状态。

那西方呢，很多人行为风格是偏向于d型或者i型的，或者说c型的，而s型相对来讲就比较少，就是追求稳定的人比较少。所以，他们的变革创新会比较多，有人会想到怎么去文艺革新？有人会想到怎么发展数学？有人会想到怎么发展哲学？也有人会想到怎么观察天体，出现物理学之类的？在这样的情况下，通过他们这种变革引起社会变革，进而推动技术发展，这也是近现代时期西方领先于东方的原因。那在古代呢，在稳定状态下，东方的生产力是很高的，所以东方会领先西方。

反过来说，在这个近代历史上，西方创新了比较多的技术，就让这个人的劳动生产率提高了很多倍，这样西方就遥遥领先于东方，就远远超过于东方。

但是呢，无论是s型也好，还是d型也好，i型也好，c型也好，他们就没有一个完美的类型。也就是没有说哪一个型肯定不行，没有说哪一个型完全可以，他们就只是一个不同的特征而已。

好！如果用一句话概括s型人的特点，我觉得有一句话最为贴切，就是：“大家好才是真的好！”

以上呢，就是关于s型的一些特征。

好，这一篇文章就写到这里！

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第22届卡塔尔世界杯小组赛8个小组32支球队都已经亮相展开了16场撕杀，要说给我印象比较深刻的，还是出乎意外的两支制造大冷门的亚洲球队沙特和日本。

它们分别面对强旅阿根廷和德国，都是名符其实的世界顶级强队，结果都是2：1胜出，都是靠运动战攻入的2个球，对方都是靠点球进的那1个球，可以说，胜得威武，输得惨淡，确实为亚洲球队着着实实的扬眉吐气了一把。

不过，从付出的代价，或者胜得相对容易一些的还是日本队，不管从黄牌数量、球员工体能消耗来看，日本都比沙特要少得多，这对后来的比赛无疑是有利的。

但是，根据祸福相依论，他俩展现出来的姿态，必须被后面球队所重视和重点分析，同时，阿根廷/德国一定也会总结经验教训，认真对待接下来的比赛，毕竟是为国家和荣誉而战，更是向全世界展示价值的大武台，四年才一次，青春几何，岂可轻易错过。

比赛嘛，足球又是圆的，胜败是常事儿，不能以一时的胜败说明规律或趋势，但是，能够制造冷门，特别是在当今足球高科技手段运用相当多（比如视频助理裁判、多个高清跟踪高频率摄像头、足球内置跟踪技术等）的情况下，冷门将越来越少，综合能力更强的球队取胜机会将大大增加，从足球发展趋势来看，今天的冷门，是能够说明一些问题的。

从结果探起源或过程，这既是绩效考核的原则，也是分析问题寻找原因的办法，没有起原，哪来结果，没有累积和卧薪尝胆，哪来硕果与丰收，试想：如果我们制造这样的冷门，要等待多长时间。

回头探究日本足球的健康发展路途、足球与学校的无缝衔接、学习与运动并重的机制、尊重足球发展规律、培养热爱而不是从足球逐利……越看越深层，越比较越伤害，恐怕我们终究只有探究别人成功经验，没办法找到适合自己发展的路子，即使找到了，也会阴差阳错坚持不下去，细究下去，原因可多了。

不说国足也罢，越说越没劲，看看别人家孩子的优秀表现，也挺好的。

初冬带来的两个大冷门，在企业经营中，包括hr管理，都有不少启发，略数如下：

1、做好自己

不管是沙特还是日本，知道自己综合水平不如对方，那就把姿态放低、谦虚一些，做好防守反击，大家都行动起来，多跑动，尽量不给对方可趁之机，不要犯大错误，一人出现漏洞，其他人及时补上去。

场上球员相互照顾、提醒，场下教训团队密切观察场上变化，及时做出手势和指挥，或者采用换人战术。总之，通过一系列的临场应变措施，沙特和日本队都较好的做好自己的本份，没能让对手从自己身上占到便宜。相反，用这样的方法，较好的限制和消耗了对方的战力和意志。

对方在明，我在暗，对方表演越多，越容易松懈或麻pi，越容易出现漏洞和机会。

如果说企业经营，明知竞争对手技术先进、员工综合素质较高，但是，在营销方面，如果采取静观其变、寻找漏洞的策略，假以时日，也是能够发现对手漏洞的，如果集中自己的优势资源，着重寻求突破，完全是可能一招制胜的。

与之全面的正面对抗，显现是吃亏的，但就某一个具体的方面，那就不一定了，特别是当对手无法“全方位出击”时，其薄弱地方就是容易突破之处，不可能没有弱点，只是缺乏发现的眼光和细心程度。

但是，出击的基础一定是做好自己，包括过硬的产品质量和服务，做好这些，才是突破的基础，当机会出现的一刹那，才会抓得住，客户才会买账。

2、充分自信

如果自己都不信任自己，如果自己都怕这怕那，即使有万般本事，在面对真正对手时，也难以使出半成力量，谈何胜出，完全是败给了自己。

即使输，也要使出自己全部力量，把对手累得够呛，不使出吃奶的力，休想拿走一分一毫，没有这样的毅力和劲头，干什么事都是白搭。

自信，不是嘴上说的，是深藏内心世界，更是从一言一行、一举一动的“坚定果敢”中透露出来的，是平时的千锤百炼、无数次跌倒又战斗中练就的，是在无数次真刀真枪中拼刺过来的，是与最强对手多次真实过超了的。

不少hr朋友，为什么害怕上仲裁庭，为什么不愿意与奇葩员工过招，为什么不愿意动手写制度，没有这些真实工作操作的无数次洗礼和折磨，任何人，都不可能成为hr大家，只有经历越多，面对事情时，才越冷静，越冷静，寻找的对策才越对路、越有效、越全面。

3、不惧对手

对手再厉害，也是一个个成年人，不是神，也是吃五谷杂粮，也是从小一步步长到大的，也是一天天学习训练成长起来的，踢球也是需要一步步跑动、寻找机会的，做事也是需要一步步按照程序流程进行的，也不可能一蹴而就。

反观自己，有哪一点不一样了？很难找到明显的不同。

相反，如果仔细寻找自己的不同点，或者优势之处，恐怕也是可以找到的，比如：在某方面曾经下过的功夫更多、拥有不一般的人脉资源、团队更团结等。蛇再毒，七寸也是它的弱点，高手再强，也有死穴。

对手表现出来的东西并一定是完全的本相，有可能是装出来的纸老虎，说明是在遮盖什么。有些员工自认为对劳动法熟悉，或者说外面认识谁，或者故意大声吵闹，或者要打要杀什么的，可真正干起来，没几个敢上阵的，都没经历过真正的大风大浪，没吃多少苦、没见什么大场面，多数是在试探。

所以，我们处理劳动问题，关键是对相关问题和法规熟悉，不要被员工的虚张声势所吓倒，要敢于直面和大声说话，原则性不强，丝毫不退步，正如弹簧一样，你强它就弱，就弱它就强。

当然，任何事情都有例外，在工作中，需要临机应变，时刻关注事情、人员的变化，不能一根竹杆扛到底，不会变通，也会吃亏的。

4、不断学习

沙特/日本制造了冷门赢了球，我相信，他们一定会非常高兴，但随着比赛的不断到来，他们一定会明白，后面的对手会更加研究分析和重视他们，一定会想各种办法来对付甚至赢他们。

所以，他们一定会迅速冷静下来，一个一个对手的分析研究，并制订针对性的战略战术，也一定是不断学习和进步的过程，他们也深知，如果有骄傲，一定会走别人的后尘。

同样，失利的阿根廷和德国，毕竟是足坛的酒精沙场，虽然会失落一阵子，想必也会很快正视自己，认真分析接下来的对手，制订新的对策，重新上路。

每经过一件事、一个人，不管是成功，还是失利，都不意味着下一次还是那样的顺利，好事多磨，坏事成双，如果不加倍小心，失利的苦果很容易光临。

招聘中，我们会面对不同的求职者，那些奇葩的，很折腾我们，给我们很深刻的记忆，如果我们不总结，不寻找对策，下次面对时，可能还是很难对付；考核中，面对员工的逼问，我们回答不上来，一时找不到合理的说词，既尴尬，又郁闷，如果不及时学习和改善，或者只是脚痛医脚，当员工在其他方面折难我们时，我们依然会难堪、词穷。

不管是专业上，还是管理上，还是工作技巧、操作技能，没有最好，只有更好，没有停止、中止和终止，永远只有进行时。

球场就是没有硝烟的战场，也是体育综合水平的检验，毕竟足球是第一运动，从足球看体育，从体育看管理，以上观点，如有不同，敬请指正，谢谢！

特别提醒：我正在参加三茅网2022年”hr年度之声“征文活动，请您给我的小文《根基越扎实，行路会更远》投票/评论/点赞，非常感谢，小文网址https://www.hrloo.com/rz/14706714.html

首先，我告诉你

hr的价值发挥有这四层逻辑：

4.0-效能—作用呈现

3.0-设计层—问题解决

2.0任务层—事项承接

1.0支撑层—工作协助

你可能会好奇4.0是什么吧？

 hr的效能发挥，是这个模型，

核心输出点即：人力资源roi管理，

它是用ceo的视角来盘活人力资源管理效能。

从roi可以推导出来人力资源管理效能三张表

第一张：企业经营效能分析表

注释：

销售目标完成率＝公司预期营收实现情况

营业利润实现率＝公司营收利润实现情况

人力资源roi＝人力资源投入产出比

平均工作饱和度＝全体员工工作充实情况

各部门业务效能指数＝各部门核心业务完成情况

部门人效值＝各部门人效发挥情况

部门人效合格率＝各部门效能合格人员占比

平均绩效达成率＝全体员工绩效成绩达标比例。

第二张：部门经营效能盘点表

注释：

部门业务效能指标＝一个指标能衡量清楚的整体业绩产出

部门效能合格率＝这个整体产出是否合格

部门人效指标＝部门不同岗位对应什么样的人效指标

部门人效合格率＝部门内所有人个人效能合格吗？

部门员工工作饱和度＝他们工作都充实么？空间有多大？

部门员工绩效达标值＝绩效合格的员工有多少？

部门人才九宫格＝部门人才质量分布，高手多，平庸多，还是低效多？

第三张：人力资源效能输出表

注释：

人均人效值＝公司的平均人效值是多少？

部门达标率＝部门的达标率是多少？

序列平均人效值＝前中后台不同业务序列各自人效值是多少？

公司级效能统计分析＝各业务序列的效能指标及合格率是多少？

公司级人才九宫格＝公司人才质量分布，高手多？平庸多？还是低效多？

公司级工作饱和度分析＝工作不充实的人员名单。

有了它，等于你的职业免死金牌。

直接让你老板长见识。

1.齐老师，现在人效这个词特别火，能不能解释一下到底什么是人效？

人效可以简单解释为人均绩效，或者说人的效率，它体现了人力资源价值。对于这个概念并没有太多的解释，最重要的是人效指标的连接作用。关注人效指标，将人力资源的眼光从职能管理提升到全局的人力资源管理，它将人力资源职能与业务结合起来，复合成几个指标，从人力资源整体角度来提升员工效能，提高投入产出比。

2.既然人效这么简单易懂，为什么在实操中采用了提升人效的手段却看不出效果？

首先我们要看你提升人效的手段到底是什么？另外要来确定提升人效的手段是否合适。

无论人效是否提出，人力资源管理的目的也是为了提升人效，现在普遍关注人效，是为了让人力资源管理工作更聚焦业务，更精准的提升人效。

所以说采用了提升人效的手段却看不出效果，可以从几个方面来核查：

1）效果提升周期比较长，核查周期较短，效果还没有出现；

2）没有很好的衡量指标，无法衡量；

3）没有确切有效的手段，人效确实没有提升；

4）没有经过数据分析，没有结果量化和过程量化。

3.那么请问齐老师，人效数据分析到底如何做？

直接衡量人效的指标其实并不多，基本是人均销售额、人均利润额、万元工资绩效等，这些指标最好的是做纵向对比，横向对比有诸多限制，例如业务模式不同、产品组合不同、组织情况不同，均会带来对比的差异，所以分析时首选纵向对比。

然后再采取细分分析，将指标分解成各项因素，再把因素向下细分，逐一的去来查找人效提升的方法。

因为人效指标分析是结果分析，可以构建过程指标，通过过程指标分析人效结果指标的情况。

4.是不是我们掌握人效指标再经过分析，就可以分析出人效情况呢？有没有一些关键点需要向我们说明的？

把人效指标拆解，我们会发现指标可以分为两大类四小类，一类是投入指标，它主要包括人力资源的投入和成本的投入两类；另外一类是产出指标，它主要包括业务的产出和财务的产出两类。

所以人效分析就是分析投入和产出情况，用最小投入达到最大产出是分析人效和提升人效的主线，但是这个只是结果指标，需要构建公司人效指标体系，才能对结果和过程做全面分析。

5.从人效指标来看，我们可以减少投入、想办法增大产出，这样是不是能提升人效？

从指标和逻辑来看是这样的，但是这并不是我们提升人效的手段。

人效提升是系统工程，并不是简单的减少投入或增大产出，指标背后还需要考虑人的因素，一是考察人数满足不满足组织需要，二是要考察人员结构是否满足，三是考察人员质量是否满足，这又涉及人力资源“选、育、用、留”四个阶段的工作。

6.从人效的数据分析来看，需要分析的内容很多，甚至涉及整个人力资源体系了，有没有一种模式或模板来提供给我们做分析呢？

没有。

因为各公司战略不同，从战略角度出发去确定人效kpi，根据战略地图和人效指标拆解，去构建二级指标、三级指标，从而构建具有逻辑的人效指标体系。

7.掌握了人效分析逻辑，我们还需要从哪方面加强学习保障提出有效的人效提升方案？

首先需要学习hr专业知识，打破传统模块的界限，真正把人放到一个系统中来考虑问题。

其次需要了解业务，这是当前hr必备的具有公司属性的技能之一。