【案例解析】元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司，hr要怎么处理？-pg电子官方网址入口

公司每次出什么制度或者政策的时候，他会跟他部门的下属一起讨论，还会附和员工对公司不好的言论……他在附和员工不好的言论，是不是意味着，这个制度或政策真不得人心，而老板并不想听到不同声音，但不可能对上，只能对这个商务经理下手了？

员工吐槽公司问题的时候，到底是空穴来风，还是事实存在？这个似乎没人关注，公司就喜欢一刀切，听不得不同声音：下发的制度或政策，只能赞美，不准吐槽！

当着马云和张勇的面儿，阿里的员工吐槽自己：加班多、出差多、改个需求全是麻烦事儿。面对员工的各种吐槽，大佬们一边听着吐槽，一边露出蜜汁微笑。在听着乐呵的时候，背后也反映了一些大公司内部存在的问题。

       对于老员工吐槽公司的不好，尤其是元老级员工，对于公司来讲其实是莫大的伤害，尤其是在下属或者新人面前，是非常不明智的选择，往往适得其反。对于这种问题如何破解，其实是很多hr都会面临的问题。对于这种问题我给出以下建议：

       1、公司每次出什么制度或者政策的时候，他会跟他部门的下属一起讨论，还会附和员工对公司不好的言论。对于这种问题，既然该商务经理对于公司的制度存在不满或者有别的意见，那么我们在出相关制度的时候，公司可以成立相应的制度委员会，让其成为委员会的一员，当公司存在新的制度需要公布前，让制度委员会的委员进行讨论，尤其是对于他的建议慎重考虑，并明确指出，如有问题可以在制度公示前讨论修改，而非等到公示后私下吐槽。做到事事先征求一下他的意见，让他感觉公司尊重他。

        2、与该部门员工进行沟通了解。作为hr是需要宣传公司的pg电子官方网址入口的文化，定期要与员工沟通，讲解公司的文化，而不是放任不管。同是要像员工了解该商务经理具体讲的是什么情况，从中找到突破口，最终解决员工的问题。部门吐槽的原因，肯定是员工抱怨公司存在的问题，从而引发出管理者的抱怨，所以要从根本上解决问题点。及时掌握员工的想法，解决员工的问题点。

        3、提升员工的忠诚度。对于该商务经理能力非常不错，但是就是管不住自己的嘴，从侧面可以看出该人是一位口直心快的人，对于这种人来讲，肯定是没有什么坏心思，以致于老板才能容忍这么久。所以对于此类人我们要帮助其提升情商，什么话该讲什么话不该讲，否则在有能力，再是元老也会因为某些原因被处理。另外就是对于员工来讲，要组织一些职业规划或者忠诚度提升方面的培训，让员工真正的对公司认可，就算有人吐槽，也会愿意在公司继续做下去。

       4、作为hr要学会运用身边的人，与该商务经理一起和老板创业的员工肯定也是存在的，可以与他们沟通，让其侧面敲打敲打，毕竟hr已经处理过很多次了，每次只能坚持一段时间，我想与其关系不错人介入，可能会起到作用。再就是与老板沟通，与老板一起创业的人，与老板的关系从某种程度来讲，肯定是不错的，作为老板应该与该员工进行沟通，而不是甩手给到hr，毕竟老员工可能会摆老资格。所以让老板出面沟通也是一种方法，这就需要你与老板的信任度了。

        5、了解老板的真实想法，获得老板授权后，按照公司制度进行处罚，毕竟已经沟通了很多次，在此沟通也不一定能够起到作用，响鼓还得重锤，要找到整治的方法，而不是一再姑息。

         在展开话题之前，建议从事我们这行的，多去看看古装剧，其实古代的一个朝代的一个国家，就跟今天的一家企业很相似，唯独不同的是，忠臣很多时候为了捍卫国家，冒死劝诫君主，为什么这么做，如果国家亡了，他的家也亡了，而企业不同，作为企业的忠臣，该说的要说，至于听不听，那就是老板的事情了，毕竟企业倒了，你的家不会倒。

         而古代的忠臣都是怎么死的？大部分不是因为影响到了君主的地位就是因为参与了君主的家事，从而被处死。现代企业忠臣被淘汰出局，跟古代的忠臣差不多了。

古装剧看多了，你自然会学到很多处理复杂人际关系的方法和技巧。

话题扯得有点远，那么针对今天的案例，笔者来聊聊，仅供参考

首先、学会抓大放小

     当一个管理层在什么情况下叫严重影响了公司的声誉，影响其他员工的情绪呢？

下面给你举几个例子：

一、企业老板在开公司层管理会议，直接打断老板的话，站起来公然反抗，还带领其他管理层反抗，公然与老板叫板。

二、在公司颁布新的制度或者新的政策时，管理者直接带领自己的部门人员站出来反对，公然与公司对抗，坚决不执行，还跟部门人员说这些制度和政策哪里哪里不合理，我们不要执行。

三、带头违反企业各项管理规章制度，支持下属违反，与人事部公然对抗。

四、表面不仅违反企业各项管理制度，不服从管理，私下还做出一些有损企业利益的事情。

五、经常与公司讨价还价，公司各项政策稍微对自己有点不利，就站出来理论。严重阻碍公司正常工作开展。

六、不仅在内部散布公司不好的言论，对外也散布对公司不好的言论。

七、总之、能力目前能胜任企业岗位，但行为修养和道德品质极差。

而什么情况下叫做员工只是发发牢骚呢？

一、这个政策明明执行得好好的，突然有天要换其他政策，自己都不知道，内心一下子接受不了，听到下属抱怨，也附和几声，但还是去执行了。

二、自己明明是公司元老，但是工资好几年没有加过了，觉得自己一直兢兢业业，而后来的管理层薪资比自己还高，内心承受不了这个事实，这时候感性已经战胜理性，所以把这种不满情绪发泄到工作中，或者是无意间说出一些不满的话，哪怕在老板或者上级面前，但事后觉得很后悔。

三、工作压力太大，神经紧张，控制不住自己的情绪，所以说出一些比较情绪化的话语

四、工作性质问题，电商的员工情绪起伏都是非常大的，不管是客服还是运营，这与工作性质有关，客户在店铺下了几百台的单，这时候客服和运营很开心，当把单打到车间发货时，结果客户取消订单了。大家能理解这种心情不？我太能理解电商的同事了，所以很多时候都不敢惹他们。

所以楼主要分析一下，目前该领导的行为是否已经严重影响到了公司的声誉，对公司工作开展是否产生了严重影响？从案例描述，显然不是，如果是的话，老板早就让其走了，还让你hr去开导。

这里楼主要明白一个道理，我们管理的对象是人，只要是人，就会有情绪，更何况是在每天都有沉重工作压力的环境下，员工需要有一个发泄口，公司要学会包容。

那么下面楼主来讲一个故事，通过故事，应该更能解答今天的话题

     小王有个下属，叫小李，工作能力挺不错，对工作认真负责，兢兢业业，有这样的下属，让小王能腾出很多时间去处理其他更重要的工作，但小李有点不好的是，情绪控制能力很差，有时候开会，说到他部门存在的问题时，他马上打断领导的话直接站起来反驳，让领导很难堪，有时候公司颁布某项制度和政策时，他就会和下面的员工讨论，有时候开核心员工会议，老板在台上颁布一些奖励政策，他看到没有自己的，就公然站起来表达自己的不满，老板脸都气绿了，他好像没有看见。

    这种情况下，老板让小王找小李聊聊，小王会后跟小李坐下来好好开导，小李听完以后，一种豁然开朗的感觉，但是好景维持不到半个月，又恢复老样子。

    老板、小王这下子也明白了，小李就是情绪能力控制很差，但这不影响他的核心工作，所以公司接下来的做法如下：

一、让其参与、提高对公司的归属感

       公司在改革各项制度或者是政策时，都会让其参与，也会听其意见和建议，如果有时候因为会议无法让其参与的话，都会让小王这个上级跟其私下沟通，听听其意见，顺便表达这是公司想听听听你的建议，表示公司对小李的重视，这样一来，在公司颁布新的制度和政策时，小李不在带领部门人员抵制，要是听到下属有抱怨的，还会开导下属，公司颁发这样的制度和政策，是合理的，我们要遵从公司的做法。

二、关注对方成长，认可对方创造的价值

       在公司有关于运营方面的培训时，小王会把这个培训机会让给小李，让其去培训，小李培训完后，把学到的东西用到工作中，公司在看到小李的努力下，给公司创造了业绩，老板亲自给其发奖金，还在会上表扬，当公司发现小李目前的工资低于市场薪资水平时，主动给其加薪，这样一来，小李越干越有劲，他的这种工作的精神感染了下属，他部门的人员整体工作效率都很高，老板非常满意，也没有看到小李经常抱怨了。

三、认可对方的才华

        在工作中，小李提出的问题和pg电子官方网址入口的解决方案，公司在分析之后，对公司非常有利，于是采纳了他的建议并执行，如果公司经过分析以后，觉得他的建议不可取，也会跟其分清楚原因。总之公司的沟通机制是比较顺畅的。

四、包容对方

       当老板和小王都知道小李能力很不错，就是情绪能力控制有点差之后，在遇到其控制不住情绪时，都会选择退一步，等其冷静下来之后，在继续沟通或进行开导。小李一次次看到老板和上级对自己的包容后，所以也有意识的在改变自己，去看一些相关情绪控制的书籍，学会控制情绪了。

 好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

吐槽？——那是因为他想吐，有得吐，要吐

学习思维：

1、水是堵不如疏，而吐槽其实也是一样的。让他们在规矩中反馈，在反思中前行。才是做好吐槽管理的办法。

2、有着空间发挥，有着惩罚威胁，更有着前程的示警，才会人让慢慢习惯新的言论方式。

本文内容：

一、吐槽，只因发现问题在普通人认知上的不同。——要认同自己的不足。

记得做培训的时候，老师经常都在强调一个自我管理的说法：所有不好的事情，一切错误的根源，都可以从自己身上去找。

这在我们做自我要求的时候，是适用的。对于企业的组织建设，管理诊断其实同样是适用的。

只是对于老板，却不一定适用。

虽然老板他自己用没有问题，但如果批评与自我批评由下属做到上级身上了。往往却还是会惹火烧身。

所以，一切都还得看天意。hr能做好的，就是自己将能诊断分析，说明的前因后果，相关机制存在的可能问题剖析清楚，如何决断交给老板去处理了。

注意：

我这里想说的是——组织要自我诊断，为什么老员工会吐槽，企业新的举动？

如果让他没有地方可吐，不就行了吗？

因此，一般要对某件事上进行吐槽议论，往往都是因为那人觉得被吐的这个事，其实更可能有着另一个的发展趋势。

所以对于员工在吐槽企业的新的举动，其实我们应该知道这是不可避免的，因为并不是所有人都清楚、都满意这次举动的前因与后果。

因此，淡然接受这样的言论自you ，其实也是可以的。而且对于今天的90、00人来说，不让说，怎么可能？可以不在现场说，在线上哪里不能吐，还可以大吐，倾吐？

所以，这其实不只是老员工会吐槽，谁都会吐槽的。

二、如何让企业的行事不被人吐槽？——做建设让员工知道并参与

其实不想让人吐槽基本是不可能做到的。因为人的性格不一，是不可能完全做到的。

但我们一定要明白一个常理：

所有人对于一件历经艰辛成就的事情，就算是感觉不圆满，也会对其充满谅解，而不会抱怨。而这有个前提，那就是他要知道并认可其成形的过程。

那么在企业新的制度机制的建设中我们应该反省一下：

我们是否做到了程序合法？是否有请工会或者邀请工人们参加？新的制度规章等举动是否做到了尽量合理？

有人说，广开言路，其实往往就是公知的一个有效举措。

当我们要决定一个行动的时候，通报并邀请有着群众代表性的人来参加，来一个共襄盛举，或者来一个群体智慧。自然可以杜绝大多数人的嘴。

当然了，参与的人，一定要是大多数人会认同的，具有员工代表意味的人。当然了有工会就直接让工会参与了。

三、如何引导员工习惯反省少吐槽？——让你吐而有道

我想看过三国的人都应该还记得杨修吧？

那个神吐级的家伙，虽然最后将自己吐死了，但不得不说其说的大部分都是正确的。做得不对的，只是不懂得配合领导演好领导想看的戏而已。

所以，在职场流行一句自我管理的话：看破不说破，说破没得做。看破要说破，早晚有蜡坐。

所以，告诉所有的员工：

企业的政策机制一定会向着圆满去设置。但这是一个一直在改善的过程。

如果对我们企业颁布的政策机制，有着建设性的想法，可以给企业直接递交建议。

但要建议一定要走正确的反馈、汇报路线。而不是三五两人的吐槽，议是非。那样既不能传达好的想法和建议，还让自己染上抱怨的负面情绪。

而更重要的是，将会破坏自己在职场的形象。这对于职际的发展其实影响很大。要知道一个道理：闲谈莫论是非，净坐常思己过。

当然，同时也要告诉员工，其实企业在有新的制度规章机制运行之前，有着给予员工吐槽的机会。

那就是相应的举动都有着官方反馈的渠道，在一定的时间段内，员工有意见可以直接提，并反馈到什么地方。

但，当过了这个时间段，就不能再论是非，而是要坚决的贯彻执行了。否则那就是故意破坏企业的管理机制，破坏企业内部的和谐，是严重违反企业规章制度的行为。

当然，这样的一切，都一定要在企业的《规章制度管理办法》中去立下规矩。并让所有人都知道。

小结：

吐槽，议论是人的天性。给予一定的时间让其集中反馈，反而可能收集真正有用有效的信息。

而有着规章制度的议论权利与吐槽时间限制，想来就如有吸烟室的设置一样，就会让企业的氛围好得多。

n次与员工一起吐槽公司的元老级管理者，老板很生气，却没说怎么办，只让题主去处理，对此，根据经验，建议如下：

1、用老板压他：写保证书

题主可以与他事先约一个时间聊聊，理由可以是向他学习商务方面的业务，或者好久没有聊天了，在上班时间约到一个会议室或什么地方，就两人单独聊为好。

主要内容可以是：公司和老板都对*经理的能力非常赞赏，希望带领商务同事继续加油，争取做出更大更好的业绩，对公司、部门和个人的发展都有好处，同时，公司出台的各种制度、政策、措施或者各种大小会议上所讲的内容，都是为了更好管理公司、员工和各项工作，都是经过一定范围内的充分讨论，最终获得老板批准同意才公布和实施的。

没有这些制度、政策等，公司管理和员工行为就无章可循，就是一盘散沙，不要说公司业绩不断提升，就连基本的工作秩序都得不到维护，用不了几个月，就会被竞争对手和同行公司打跨，这就是没有规矩难成方圆的道理，作为管理者，一定是非常明白这些道理的。

这些制度，不是写在纸上或领导嘴里说说，或者贴在墙上就有用的，必须落实到每个员工实际工作和言行之中，才能对工作和业绩起到效果。各项规定，要让员工充分理解和变成实际行动，既需要各层管理者逐层向下解释和灌输，更要以身作则、起到率先和模范作用，如果管理者都对制度冷嘲热讽、各种吐槽或不认真不严格实施，那么，下属和员工就会效仿并呈现放大作用，也就是员工就会更加不遵守制度，而且会由此及彼的蔓延开去，逐渐让公司所有制度都难以得到有效实施。

作为管理者，要充分理解制度和老板的用意，带头落实好各项制度，员工对制度理解不全面不透彻时，还要做出必要解释说明，如果有疑问，可以向hr或上级领导咨询，如果员工执行有问题，要做出批评教育，情节严重的，要按照公司制度规定提出相应处理，并按照相应程序送批。

不知道是什么原因，还是遇到什么问题，您多次出现吐槽公司的情况，与您谈一次，能够起到一定效果，但过一段时间又会恢复如初，作为与老板并肩创业的元老，应该对老板是比较了解的，应该对公司要全力支持才对，吐槽或抵毁公司制度或其他规定，其实就是对老板有意见，如果真有什么想法，也可以直接找老板谈，或者反映给hr等部门，也不应该在下属或其他员工中去讲任何负面的话，这一次，老板真的很生气，觉得很没有面子，连一起闯天下的兄弟都不支持他，也不信任他，如果信任的话，就不会乱讲话，实在想不通，为什么不给老板讲。

但是，老板又是非常讲情义和念旧的人，舍不得动用制度，要是其他员工，恐怕早就没在公司了。为了表明自己确实是支持老板并且一贯如此、不再出现类似行为或现象的决心，让老板的气消一消，也让老板看到您仍然是值得信任的战友，愿意与老板再创辉煌，我相信，公司做大做强了，老板一定会感恩您这样的元老。

如果没有任何表达决心的行为或表示，老板一定是不放心或难以相信您的，毕竟连续出了这么多次，换成您是老板，也一定放心不下，更不希望您今后还继续吐槽公司和老板的。所以，这一次，您一定要拿出一点诚意和决心，不然，时间久了，恐怕我也没有办法，甚至连我都要被老板狠批的了，真不能再有下次了，为体现您的决心，我建议：

您写一份保证书或承诺，主要是表达以往吐槽公司的后悔，经过与某些管理的沟通和自己反思，深刻认识到这一错误，今后保证不再出现类似行为，在管理者和员工中做出表率，处处维护公司和老板的利益、形象，如果再出现类似事件，愿意按照公司制度处理，直至辞退也无怨言。

而且要求在一天内写好，复印一份到题主这里存档，题主与老板约一个时间，让该元老管理者与老板见面聊一次，以化解他们之间可能存在的某些误为，逐渐恢复友谊到他们创业之初的样子。

整个交流过程，题主最好录一个音，防止事后不认账，不到关键时刻也不拿出来作证。

如果该经理不写并指责题主一番，题主就要按照制度来处理他，并汇报给老板。

2、创造机会：让两人多沟通

商务经理为什么吐槽公司或老板，一定有积少成多的原因，即使题主多次与老板或这位经理交流沟通，恐怕也是难以找到真实原因的，因为他们极可能言他而不说，毕竟他们这么多年在一起工作，一定会产生这样那样的不愉快甚至误会，加之公司做大一点后，老板与这些元老级人员“真诚”沟通的机会或心理都变了，至少他们之间的心理一定会与原来有所变化。

于是，作为题主，就要想办法创造机会让他们有更多交流沟通的机会，毕竟沟通是解决问题非常好的方法。

题主还是要以商务经理为主要突破口，让他有什么问题，或者以工作汇报、请示为由，主要找老板沟通，如果不清楚老板什么时候有空，可以让题主或其他知情人随时关注到老板的时间安排，或者主动找找老板“有时间没，某经理说有事情要汇报”之类。

这样的沟通，只要成为常态，或者每周有那么几次，甚至每天都有一两次的话，再加上电话、偶遇等其他pg电子最新网站入口的联系方式，逐渐消除误会、隔阂是非常可能的，该经理有什么话就容易找hr或老板讲，在下属或员工面前就会慢慢学会“忍着不说”甚至主动批评“员工的吐槽”。

一起创业时，为什么那样忠诚或维护公司和老板的形象，为什么现在就变了，还是有其中深层次原因的，只要真诚沟通，一定会越来越好。

出了问题，不能只打或堵，要梳和引导，沟通就是非常好的方法，不试，怎么知道不行，给别人机会，也是给自己机会。

3、再有下次：依制度办

如果该经理老习惯没改掉再犯，而且事实充分、证据确凿，还有其下属某些员工的证言等，那么，一定要依制度处理。

也就是，老板不好出面，题主一定要坚持原则，既做好与该经理的沟通，又及时汇报老板。

依照制度，该扣工资、记过、出通告的，一样都不能少，还应在公司级会议上要拿出来警示大家，并让各部门宣讲下去。

如果多次还出现，出现一次，处理一次，如果累计达到公司规定的“严重违纪”程度，题主就要向老板提出“辞退”的建议。

4、注意事项

沟通或处理如此元老管理者时，一定要注意：

不管是员工主动提出离职或公司辞退他，一定要有物色该部门经理候选人的准备，因为一旦离职，该岗位不能空岗太长时间。

另外，处理这样的员工，题主就需要莫大的勇气和智慧，要有不怕得罪人的作风，过程比较折磨人，既可能吃闭门羹，也可能会受到各种指责、批评甚至威胁，只要想办法处理下来，对树立题主的威信甚至在老板那里的个人形象，都是非常有帮助的。

当然，毕竟是元老级管理者，处理前中后都可能出现不可预知的情况，特别是某些潜在水下的“报复者”，没办法，工作嘛，一点风险都没有也是不可能的，只要胆大心细、不徇私、公平公正公开，要想工作有起色，就要有足够的胆量。

元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司，究其原因估计有以下几点：

1.制度的公司自上而下单方面制定，未经过调研，也未让管理层和骨干员工参与制定的过程。造成其对制度理解不透彻，加上制度也确实有不太合理的地方。

2.这个元老级别的管理者个人思想觉悟不够，价值观未与公司统一，且内心对公司或老板有不满的地方。

3.倚老卖老，仗着自己是公司元老，觉得老板不会把他如何，同时想在员工面前寻找优越感。

针对这几方面原因，解决措施建议如下：

1.hr负责人与这个元老级别的管理者单独沟通，明确表达老板对其行为的不满，以及其行为对公司、对员工的影响。而且这种行为已经不是第一次了，如果再这样下去，老板的忍耐达到了极限，不排除一气之下会做出对其不好的处理，希望他自己要考虑清楚。（摧毁他的心理依仗。）此外，侧面了解一下，他是否对公司或老板有什么不满的地方，例如长久未加薪等，好对症下药。

2.hr对参与吐槽的员工，单独谈话，了解他们的吐槽原因，进一步宣贯新出台制度的目的、意义。制度的执行本就是一个需要不断优化的过程，hr要表示将收集他们的建议，在制度执行的工程中，会不断的优化，让制度更加的契合实际。同时，未来在出台或修改制度时，有意见希望他们能提交人力资源部，而不是在私下里讨论。

3.在未来的制度拟定、修改的过程中，让管理层、骨干员工共同参与，增加集体荣誉感，也将他们和制度“绑”到一起，成为制度的支持者。同时，多方听取意见，也可以让制度更加落地。

4.将公司价值观纳入季度考核，不断统一员工的思想，并打造标杆人物，进行季度表彰、年会时候也可以颁发相关奖项。同时，价值观的考核可以挂钩到年底的奖金、加薪和晋升中。

阿里关于价值观的绩效考核，供大家参考：

1）老六脉神剑

价值观考核与业务考核各占到50%的比重。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

（老六脉神剑）

考核说明：

无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；

考评分数可以为0，分数可以以0.5分呈现；

标准是一层层设置的，只有达到3分的行动标准之后，才有可能符合4分的行动标准；

考评成绩过低(≤0.5分)或者过高(≥4分),经理需要做出说明。

考核周期及程序

价值观的考核和业绩考核一样，需要每季度一次，且各占员工总绩效的一半；

考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评;

经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。

（价值观考核结果应用）

2）新六脉神剑

（新六脉神剑）

对每项价值观的行为描述进行对比；

符合给1分，不符合给0分，没有0.5分；

其中“认真生活、快乐工作”为倡导，不考核；

5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分。

采用三档标准：

a档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆。

b档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人。

c档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。

连续两个考核周期都是 c 档，铁定被淘汰。

看完了阿里的绩效考核关于价值观的设计可以发现，指标是以价值观 具体行为标准来设定的，考核的形式是自评 他评，由自己举证相关实际案例。这些都是可以参考的具体思路及方法，按着照搬照抄也能弄的非常“漂亮”。

但是，阿里关于价值观绩效考核要求上级管理者对员工日常关注度很高，同时上下级都要付出大量的时间成本进行资料的收集、整理及沟通。

光上级管理对员工的日常高度关注、繁琐的举证、大量的时间成本这三项，基本上大部分民营企业都落不了地。

那么如何真正在民营企业落地呢？今天就不在这里说了，大家一起在评论区探讨一下吧。

生活不是选择，是热爱，好事总会发生在下个转弯。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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晓之以理，动之以情，建议再给予一次机会

在讲具体思路之前，笔者先和大家分享一个《三国演义》里的故事情节，如果大家对情节不了解的，可以去观看一下《三国演义》电视剧。

在三国演义电视剧后期，司马昭掌握曹魏的大权之后，司马昭派遣了大将邓艾和心腹大臣钟会率领大军去攻打蜀国，最终的结局肯定是蜀国被邓艾消灭，以刘禅投降而告终。

我们这里要说的是，不管是邓艾，还是钟会，都是司马昭的创业元老，他们2人都属于司马昭的心腹大臣，但是为什么司马昭起了杀忠臣的决心呢？

我们可以通过邓艾在攻打蜀国之后的一系列措施，就可以知道，邓艾犯了几个罪无可赦的行为：

1、第一个是邓艾代表司马昭对蜀国后主刘禅、各个大臣作了投降后的封赏罚。那么这件事情，本来应该是谁做呢？应该是司马昭代表曹魏的皇帝进行实施的，因为司马昭是当时曹魏阵营的实权人物。

但是邓艾却做了领导或老板的事情，而且这个事情只能由老板或领导去做的，他自己却取而代之做了，这种行为，在古代属于严重的“以下犯上”的行为，对于古代强调“忠君”、“忠臣”的时代，邓艾这么做，无疑是自取灭亡。

我们撇开邓艾和钟会两个大将军之间的矛盾不谈，就冲邓艾封赏蜀国后主刘禅及各位大臣的行为，就是一个“杀头”之罪。因此，邓艾最终被司马昭灭掉，就不足为奇了了。

2、第二个是邓艾自从有了消灭蜀国的功劳之后，就变得“目中无人”，看不起钟会，私下之间表达对钟会的不敬之意，钟会正好也想利用机会消灭邓艾父子。钟会正好抓住邓艾父子封赏蜀国刘禅及大臣的机会，在司马昭之前刻意贬低邓艾的“忠君”之心，反而大事渲染邓艾父子的谋反之心。

3、第三个是邓艾有了功劳之后，就变得肆无忌惮，做事情不再像以前一样低调稳重，而是“张牙舞爪”，作为一个心腹大臣，给领导提供建议是好事，但是你不能逼迫领导去做一些决策，比如邓艾要求司马昭开始规划攻打吴国的计划。

什么时候攻打吴国？什么时候派兵？这个不都是司马昭该考虑的事情吗？你邓艾反过来去给司马昭做这个攻打规划，岂不是反客为主，犯了下属该做什么不该做什么的大忌？

当司马昭了解了他们之间的矛盾之后，就考虑利用钟会将邓艾父子除掉，实际上司马昭对邓艾、钟会2个人的认可度，司马昭会认可邓艾父子，认可他们父子俩，不是因为他们消灭了蜀国的功劳，而是邓艾父子的出生、履历、忠心，而司马昭认为钟会反而是老板或领导不可控的人物，虽然钟会也是司马昭的心腹，但是司马昭认为钟会早晚必反。

实际上司马昭更想除掉的是钟会，但是苦于没有更好的机会和理由，毕竟领导或老板除掉心腹大臣，没有十足的理由和机会，是不会随便下这个决策的。

最终的结果，就是司马昭利用钟会除掉了邓艾父子，然后司马昭又利用姜维等蜀国投降的将领，以及邓艾父子的手下将领等，利用这些矛盾，又将钟会消灭了。

虽然这个故事情节，大家可以再去电视剧里面温习一遍，但是大家有没有发现，司马昭在什么场合？什么时间和其它下属说过，等钟会、邓艾父子大功告成之后，将他们一起消灭掉？

所以，我们hr要有这方面的情商和警觉意识，老板有的时候，不会在你们面前表达任何辞退人的想法的，因为大家都知道“祸从口出病从口入”，作为下属，我们hr要具备这种职场能力才可以做一些后续的工作。

hr要听话听音啊，老板的表达是“老板也没说要辞退，就说不能让公司声誉受损，影响到其他员工的情绪和对公司的看法”，但如果这个元老就是继续我行我素，影响到其它员工对公司的看法了呢？

因此，我们hr在和元老沟通过程中，注意以下几点要素：

1、沟通的时候，站在对方的立场上，表示他是公司元老，对公司的发展及贡献，不可磨灭，公司的各个领导对他表示认可，这个是应该获得肯定与评价，希望他继续发挥元老的带头和榜样作用。

2、沟通的时候，将老板的意思婉转地向他传递，就是他作为元老，应该帮助公司做好管理，做好模范带头作用，不能在某些环节起到副作用，这样子在员工群体当中，会起到丢失自己身份的坏影响。

3、沟通的时候，可以邀请元老参与公司流程、制度的制订，让元老参与其中，公布制度或流程的时候，请元老发布这些信息，让他参与进来，如果再有反面作用，那他就是自己作茧自缚，就不能怪公司痛下杀手了。

总之，hr一定要搞清楚老板的用意，老板有的时候，碍于面子，不好将心里的全部想法说出来，如果hr再缺乏情商，不能理解用意，那么这个工作，可能就做错了，甚至会搞得彼此会很尴尬。只要我们hr，晓之以理，动之以情，建议再给予一次机会。

听我的，hr是一个特别有趣的职业

除了要懂人性之外， 你还要特别了解心理

我就是一个典型的心理学爱好者

今天换个角度，我来给你说说

吐槽背后的心理学和应对解决措施

为什么有人喜欢吐槽？

从心理学的角度来讲

背后说别人坏话，可以使人心情愉悦

为啥呢？

因为它可以给你这些心理安慰，比如：

• 说别人坏话，可以舒缓自己压抑的心情
• 说别人坏话，可以输出自己嫉妒、压迫、受伤的想法
• 说别人坏话，可以进行泄愤对对方造成反抗
• 说别人坏话，可以获取同伴支持，获得价值感

说白了，吐槽公司就是发泄自己的不满

他觉得他有委屈和不公要表达......

这个时候你怎么办？

他对公司不满，你就弄他？

他造成不好的影响，你就罚他？

这未免太过于刚烈了

你需要做的是四步：

• 识别情绪入口
• 开始勾兑人心
• 掌控情绪出口
• 获取一致承诺
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解释一下：

识别情绪入口=你为啥这么不满？

你是有啥事么？

为啥这么不满呢？

体现在哪里呢？

哪些地方没有满足你呢？

或者你又委屈在哪里呢？

罗列成谈话结构，给他深度对话，找到本质

开始勾兑人心=这事从认知上我们应该怎么办？

谈到认知，是人与人的分水岭

见的人多了，你就会发现

人和人的差别比猪大

他不满的事情，就是他绝对正确么？

其实未必。

举个例子，我经常会在文章中赠送资料

目的是让你结合着文章，再给你配套工具，让你理解运用更顺利

其实这些都是免费的。

但是很多人上来就会给我说，

是免费的么？ 免费的都有哪些？

我只要免费的，打包都给我吧......

我一般连信息都不回

他们会投诉说，说好了不给，这是忽悠

其实，爱给不给

要么等价交换，要么价值交换

若什么都没有，麻烦有个态度

这难道不是基本规则么？

就连这个基本规则，很多人都不懂

比如老员工，他可能会觉得，

来的早，就该晋升....

老员工，就该持股....

多一年，就得加点工资.......

爱新人，就看不起老家伙....

你觉得是这样么？

他想的不对的地方，你要调整

老板做的不对的地方，你也要建议

这就是勾兑人心

掌控情绪出口=降低最小负面作用

如果他做的不对，你能调整及改善，这最好

如果老板做的不对，你调控和引导，也挺好

如果实在都不行，代表价值观不相同

这个时候你可以有行动，具体我就不说了

目的是让影响进行控制。

获取一致承诺=让契合的人产生共鸣

这个世界人很多，公司也是

这个世界人和杂，同事也是

如果你能扭转局面，和他握手言和

如果不可以达到一致，就和契合你价值观的人握手言和

你可以做，也可以秀，但是正向的事情要走在前头

比如你可以给同事说，

我们践行规范管理理念，拒绝论资排辈主义，

虽然过程很疼，但正确的事情要坚定的做。

你放心，你会收获一群你想要的人

扭转乾坤～

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/hr私教导师

1v1培养战略型hr价值突围

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、吃饭砸锅拎不清：

       在招聘面试中如果我遇到候选人说起自己以前供职的雇主是抱怨连连、没半句好话的时候，我一般是不会给这样的候选人机会进入下轮面试的。

         题主可能会问：“为什么？”

        我给到题主答案——很简单，这个候选人的几个维度都有问题。为什么我会得出这样的结论呢？

        第一，候选人没有感恩之心。

        不管候选人与前雇主有任何“江湖恩怨”，但是作为前雇主那毕竟是候选人曾经的“衣食父母”,给候选人工作机会也算成就候选人的曾经的“伯乐”，前脚离职，后脚在陌生的面试官面前就对老东家坏话连连，这难道是感恩的表现？这样不感恩，很难确保同样的情形在新雇主身上不会上演。

        试问，如此缺乏感恩之心的候选人，谁敢聘用？

       第二，候选人格局有限。

       前雇主即使有做得不到位的地方，到可能的新雇主面试的时候也不是一个宣扬前雇主“恶行”的合适的场所——因为可能的新雇主既不是仲裁机构也不是法院，如果候选人与老雇主在劳动关系方面有任何的“纠葛”，正确解决问题、维护自身权益的途径是相信法律，走法律途径，而不是在可能的新雇主面前对老雇主“抹杀”——如此行为，候选人又把老雇主的“商誉”放在何处？

       由此，只能判定该候选人格局有限、睚眦必报，这样的候选人真的不敢用——入职后的业绩问题是一方面，另一方面是万一离职之后，公司的商誉万一因此有损失，何必呢？

        综上，通常在面试中对于前雇主吐槽、抱怨甚至怨怼越多的候选人，我越想尽快结束面试，因为这样的表现已经击穿我底线，接下来的问题都不必问了。

       对于尚未进入组织的候选人的判断如此，对于题主提到的这位所谓“元老”的判断也如此。告诉题主一点，这个“元老”如果不及时调整自己对组织的态度，他有一天迟早会被组织清除出去。

       题主可能会说：“您刚刚分析的有道理，那只是针对尚未进入组织候选人的，您能对在组织内部的这类情况的心理动机进行分析吗？”

        当然可以，组织内部的这类人的表现，我统一归为——“吃饭砸锅类”。这类人的心理动因如下：

       第一，职业发展不顺归咎到组织。

       明明自己是组织的“元老”，组织发展起来了，但是员工自己却没有跟组织一起顺利成长，就如题主所在公司的这位“元老”——虽然已经跻身公司管理中层，但是这种中层职位没能让这位“元老”满意，不找自己的原因，反而看高速发展的公司“左看不顺眼、右看不顺眼”，总之，“没带他飞”就是组织的问题。

      第二，通过这种行为在下属面前树立权威。

       在自己下属面前对公司的一些制度、管理措施“指手画脚”甚至“恶语相加”的目的很简单——跟自己下属表明，别人不敢说的他敢说、别人不敢做的他敢做，标新立异的行为下面掩盖了自己“立权威”的私心。

        第三，独立山头、聚拢人心跟老板打对台。

        附和这位元老说法的，都是跟他“一条心”的，这种行为长久下来的结果就是聚拢一批跟公司老板对着干的“势力”，想法很简单——不重用我？不认可我？看，组织里有人认可、有人团结在我身边。企图通过这种方式增加其在老板心目中的“权重”，以期助力自己的职业发展，实现自己“不可告人的目的”。

        题主可能说了：“您怎么说人家是不可告人的目的呢？”

        呵呵，题主你可太单纯了，这种名义上是对公司管理各种关心、甚至仗义执言，其实私心是为了自己的升职加薪，跟公司唱对台戏的员工充其量是这位“元老”满足自己私心的棋子而已，试问，他敢跟这些被利用的员工说明自己的“私心”吗？自然是不敢说的。既然不敢说，不是“不可告人的目的”又是什么呢？

        题主可能说：“这类人的背后动因我了解了，那应该如何消除不良影响呢？”

        本文的第二部分我会就这部分接着解答。

二、软硬兼施说分明：

      要想消除这位元老造成的不良影响，我建议题主可以从与元老密切接触的外围群众入手，先把组织影响给消弭，然后再跟这位当事人“软硬兼施”地谈一下。

     （一）釜底抽薪把台拆：

       通过题主的叙述，我认为题主所在组织的这位元老是有点“人来疯”地倾向的，组织内附和他对组织的反对言论的人越多，他越容易“旧病复发”、“故态复萌”。那如何来解决外围群众的这种推波助澜的附和行为呢？很简单——各个击破、釜底抽薪即可。比如某员工小a附和这位元老h，题主x可以跟小a展开这样的对话。

       x：“小a啊，最近工作顺利吗？”

       小a：“谢谢您关心，最近还好。”

       x：“不过我怎么觉得您好像对公司有很多不满？”

       小a：“那怎么会呢？我哪敢说公司的不好？”

       x：“唉，世上没有不透风的墙，这不你们扎堆吐槽公司的事情已经传到了高管层和老板那里了。”

       小a：“那我只是附和，我可不是始作俑者。始作俑者是h啊！”

        x：“你看看，稚嫩了吧？h是谁？你怎么跟人家比？人家是跟着老板打江山的老部下，他吐槽公司，传到老板那里跟普通员工吐槽公司传到老板那里的结果肯定不一样。老板不会拿h怎么样，但是对你这种公司新人——是最好的杀鸡骇猴的对象了，俗话说或从口出啊，唉！形势很严峻啊！”

         小a立马慌了：“那我该怎么办呢？！”

         x：“这世上就没有不透风的强，在公司内部说公司不好终有一天会传进老板耳朵里的，你又不是跟老板有深厚感情的元老，所以，远离是非，好好工作、快乐生活难道不‘香’吗？”

        小a：“感谢您，我明白了。”

         如法炮制，先把那些架秧子、添柴火的外围群众给“拿下”，没有围绕在这位元老周围的“群众”，相信他也没有动力、环境去说公司不好了。

      （二）软硬兼施说分明：

        外围清理干净之后，核心就要与正主——也就是那位元老“短兵相接”了。在这里，我必须提醒题主：贵司的管理层包括老板对该元老的处理意见没有明确的前提下，你跟他谈就不要“撕破脸”，而是要学会拿捏“度”，软硬兼施，让他知难而退。对话思路和逻辑如下，供题主参考。

        x：“h经理，上周老板找到我，让我代表公司找您就您对公司的负面言论问题严肃的谈一下，但是我没有立即找您，您知道为什么？”

        h：“为什么？”

         x：“上周到昨天，我跟您周围的附和您的员工都谈了一下，让他们明白自己几斤几两——公司对他们的处理和对您的处理力度上肯定是不一样的，我请他们好好想想，不要再充当‘附和’您的角色了。”

        h：“这？你怎么敢这样干？”

        x：“我这样做其实是给那些员工一个机会，如果真的因为这种损害公司‘商誉’的问题，跟那些‘新’员工协商解除劳动合同，我相信您在公司里接下来的结果就是接近‘社死’了——跟您走得近的，都被组织咔嚓了或者边缘化了，您想要这样的结果吗？试问谁还敢跟着您一起发展？”

        h：“这。。。。。。”

        x：“您看，相信您看到了我为您考虑的诚意了。俗话说打仗亲兄弟、上阵父子兵，既然老板派我来跟您谈，我就忠实履行好我的职责，得一个各方都满意的结果。”

         h：“嗯，那我该怎么办呢？瞧我这张破嘴，总是每个把门的。”

          x：“有些话是不能乱说的，至少目前看来老板现在还没对您起‘杀’心，如果您嘴总没把门的，那我可保不齐后果。”

         h：“那我该怎么办？这么多年了，我跟着老板没有功劳也有苦劳，但是你看看升职加薪的时候就没我，我这心里能平衡吗？”

        x：“您呀，遇事多在自己身上找找原因，俗话说‘打天下容易、坐天下难’，现在您不仅没功劳，还给老板找事，背后黑公司，老板能隐忍到这样，您应该感到谢天谢地了！”

        h：“那你说我接下来该怎么办？”

       x：“凉拌！元老还能问出这样的话？您不想想原来老板用您的点在什么？现在您就把您的优势发挥出来就好了——等把业绩做起来、团队带起来，还愁什么升职加薪呢？”

       h：“那我之前的说得坏话怎么办？”

       x：“这下您也知道自己之前做得不对了？那只能打起十二万分的精力来‘将功补过’啦。”

       以上就是跟元老沟通的大体思路，供题主参考。

        tips1：本文第一部分分享了对此事的看法及定性；本文第二部分以对话形式跟题主分享“软硬兼施”话术，供题主思参考。

          tips2：如果这位元老在谈完之后还没有太大改观，那题主需要跟老板确认，对这种“拎不清”的人是否还有继续留用的必要。

      企业界有一句话，说的是老员工的影响力和杀伤力都是巨大的。这句话一点都没有错，有很多企业搞了多年的pg电子官方网址入口的文化、搞了多年的团队建设、搞了多年的人员激励，结果老员工一句话就可以让企业前面辛辛苦苦搞的所有努力付之东流。

      今天这个话题案例中的现象就是其中的一种表现，案例中的这位商务部门经理，很显然就是一位这样的“老员工”，因为他“是在老板创业之初就跟老板一起打拼到现在”的，这就是我们常说的“元老级”员工，适合老板一起创业打天下的，一般来说，只要没有大的冲突，这样的员工大多数和老板之间都有着一定的情谊或感情。而且，这样的人在员工中的影响力也是比一般老员工更大的。

      先说一件我之前辅导过的某企业案例。每年，该企业都新招一批大学生新员工，企业每年都会有一场全员参加的新员工入职动员大会。在这年的动员大会上，老板在台上慷慨激昂，给新人描绘企业发展的规划及预期的前景，台下各位新员工听得是斗志昂扬，有心好好学习、好好工作，但是，会后老板退场，一老员工很不屑地跟新员工说道：“切，你听他吹呢，这话哪年不说，什么时候实现了？”如一盆凉水从天而降，新员工刚被引发的热情之火瞬间被浇得熄火了。可见，老员工的影响力是多么的大。

      作为新入职的员工来说，听到老员工说一些负面的、不好的话，确实是有点拿不准的，也不知道是应该怎么办才好，是选择离开重找工作呢，还是选择留下继续工作，这是一个将在一定时间里困扰新员工的问题。

      如果选择离职，万一即这些老员工说的并非实情，那岂不是就亏了。万一他们说的是实情，而自己却没有做对选择，那留下来工作对自己的发展前途肯定有一定的影响。这个问题确实让人有些骑虎难下。

      在这里，我给新员工的建议是，永远不要轻易相信别人嘴里说的不确定的事情，而且，近朱者赤近墨者黑，这样的老员工今天能在你面前说自己公司的坏话，明天他跳槽了，就能在其他人面前讲其它公司的坏话，天底下没有一家企业是能入他的“法眼”的。

      作为新人，进入一家企业之后，因为对企业还不是很了解，这时候听信老员工的说辞便是一个很好的信息渠道来源，因此企业要做的是如何做好对老员工的管理和价值观引导，我跟大家讲一个我当年刚参加工作时候的事情，希望能有所启发。

      我们当年一批大学生刚刚进入公司的时候，被分到不同车间的老员工手里带教，因为大多数学生都没有过干活的经历，不知道怎么做才能既高效又保护身体，结果第一天收工的时候，有些组的老员工直接就让所有人正常下班了。有些家在本地的新员工就回家去了，家里父母一看，手上都起了个泡，这还了得，在家里都是心肝宝贝般的存在，上班第一天手就起泡了，以后还得了，这工作不能干了，于是有些人第二天就不去了。

      但是，还有些组的老员工在第一天收工的时候，没有让新员工直接下班，而是把他们叫到一起，让他们把手伸出来，大家虽然莫名其妙，但还是按照要求把手都伸了出来，这时候老员工面露惊讶、赞扬之色，表扬道：“你们这么厉害啊，第一天工作就能做得这么好，手上才起了一个泡、两个泡，我们当初刚刚工作的时候，第一天都四、五个泡呢，你们真的很了不起，好好干，比我们有前途。”结果家住本地的那些新员工回到家，父母也是心疼的不行，要让小孩第二天不要去工作了，但这些新员工却说：“这有什么，人家都四、五个泡呢，我才一个泡，师傅都表扬我了呢，为什么不去？”结果第二天全部都继续来上班了。

      在这个过程中，留人效果大相径庭，但是企业并没有多花一分钱额外的经费，可见，老员工对新人的影响力是多么的巨大，没说话的都能让新人流失，更何况像话题案例中老员工还尽说些负面的话，那影响就更坏了。

      作为案例企业的hr，老板让你去跟这位元老级员工谈，我可以基本肯定，你们是谈不出什么效果的，因为他感受不到尊重。他作为跟老板一起打江山的元老，而你大概率是后加入的浅资历员工，很可能你的级别最多跟他平级，也是个部门经理，如果是专员级，那效果则会更差，这样的身份，跟他去谈这样敏感的话题，你觉得他会卖你这个面子么？有涵养的，最多不跟你当场撕破脸就已经很给你面子了，你在他面前毕竟是没有影响力的。记住，这样的元老级管理人员，能跟他谈心的有且只有一个人，那就是和他一起创业的老板，但是案例中的老板“因为一起打拼过的情谊不好直接找他说”，而将这个锅甩给你一个hr，显然是不合理的。

      但不管怎么说，既然你已经接了这个锅，那你就得想办法在能力、权限范围内将这个事处理好。我们都知道，老员工是一把双刃剑，用不好就会埋下隐患，伤人伤己，用好了就能如虎添翼，妙用无穷。所以，你和企业要做的事情是，怎样看待、怎样用好元老级员工，让元老级员工发挥什么样的作用，既然是元老级员工，一定是和企业共同走过了很长的一段路，付出了极大的精力和青春，作为企业的管理者，你们就要思考如何把元老级员工的义务感培育起来，让元老级员工发挥更多的能量，因为这也是你们的责任，你们有义务为这些元老级员工思考到更多、更远的发展，你们要让元老级员工不断地“增值”，通过职业规划的设计、激励机制的设计等，让他们感受到企业更多的关注与培养，而不是感到卸磨杀驴、日落西山、鸟尽弓藏的悲凉。

      另外，在这个过程中，你也不要纠缠于细节，而是要关注重要的、主要的问题，有些原则是不能违背的，比如：无论做什么、如何做，都不能损害公司的长远利益、都不能降低对老员工的价值观和道德要求，如果有条件，要尽量满足老员工的利益诉求，不应该伤害老员工的感情，等等。因为你千万不能低估老员工的潜力和能量。