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      【职场指路：萌姐，您好！我是一名毕业一年多的人事专员，就职于某二线城市的一家制造型企业，目前主要工作为招聘普工、整理培训记录以及领导安排的一些杂事。最近做完年终总结，感觉自己又虚度了一年，想着在新一年里换一个好点的平台提升自己。然而虽有近两年工作经验，却觉得自己什么都不会，因此想读 mba 来镀金，不过也有人说 mba 对主管以上的帮助会更大。听了这些，让我不知道该如何规划自己的职业。刚出校园的 hr 应该读 mba 镀金还是潜心工作呢？萌姐，我到底该怎么办？】

一、莫忘初心，方得始终：

       大家考 mba 的原因有很多种，有的是工作上遇到了瓶颈、有的是遇到了知识结构的困境、有的是为了转行、有的是为了拓展人脉与提升自我。如果你不知道是否要报考 mba，最恰当的办法实际上是站在未来看现在。

       在我正式工作的第三个年头，当时我已经在一家合资地产公司里做到了办公室经理助理的职位。公司领导  层还决定让我在每个部门轮岗锻炼，说是要作为后备梯队重点培养。在轮岗过程中，我发现自己的知识结构有问题，尤其是在市场部、财务部、工程部等部门，我发现自己不懂营销、看不明白报表、项目管理知识匮乏。虽然我边干边学，从听不懂到慢慢摸到了门道，各级领导对我在各个部门的工作表现满意，但是我自己在面对这些知识储备上的短板时，内心充满焦虑与彷徨。

       与此同时，在另一家大型公司当部门经理的男友提出来要报考人大mba，同时还有两位铁杆好友，他们仨一起报了辅导班。同年夏天，我父母拿出一套小两居准备作为我们来年结婚的婚房 。二老认为，考上考不上根本不会影响我们两人的感情。但是我却不这样认为，不是对男友的不信任，而是我认为，婚姻中的两个人就像一辆车的两个车轮，当彼此对等的时候，婚姻这辆车会行驶平稳、安全，但当一方明显强于另一方时，婚姻随时会亮起红灯。如果男友未来考上了 mba，而我还在原地踏步，我们的共同语言会越来越少。恋爱本来就是谈的，这恋爱都谈不下去了，还结什么婚呢？

      工作上的焦虑加之对于两人未来的焦虑，导致了我经常跟男友吵架。话里话外一个意思，就是能不能为了我不考mba。这样的冲突上演了不知道多少次，直到有一次，我们吵架的时候，恰巧男友的朋友之一碰到了，他说：“嗨，干嘛拦着小姜呢？干脆大家一起考，都考人大。”一句话惊醒梦中人！对，我怎么没想到？

      当时留给我的时间不多了，报名完毕，我跟公司请了两个月假来复习备考，从请假到考试满打满算两个月时间。最终，初试我超人大分数线两分，1：1.2的差额复试也顺利通过，拿到了人大的录取通知书。但是，男友的初试成绩英语超国家分数线一分，低于人大英语分数线一分，所以只能调剂去了天津大学读mba。

       收到录取通知书之后，我跟公司领导们报备自己只能工作到八月中旬，九月份要去人大攻读 mba。得知此事，我们公司董事长、总经理及总助在董事长办公室给我开小会，三位领导的意思很明确：极力挽留。还问我考 mba 的原因，当我说要弥补知识短板、调整知识结构时，三位领导认为，这都不是事，可以边干边学，并且，他们认为在轮岗过程中，我的适应性也很好，更说明这不是问题。

      于是我就说了我报考 mba 的深层次原因，也就是真实原因——为了能够与男朋友有共同语言，为了未来的婚姻平稳幸福。我跟三位领导说，未来五年之内我肯定要跟男友结婚，婚姻的幸福是重中之重，两个人是否有同样的起点及共同语言，会影响我将来的幸福指数高低。

       我的男友后来顺利晋升为我先生，虽然我们毕业结婚的时候是裸婚——存款全变成了学费，但是，我们现在在北京定居，有两套一碗汤距离的两居室（两套房没用父母一分钱，都是自己借款、贷款买的，两套房在一个小区，父母住一套），有个可爱的宝宝。当初的理想在变成现实，我很知足。我从来不想如果当初不考 mba 会怎样，感谢当年的自己，选择了 mba。

        题主遇到的成长的压力，我一样也遇到过，但是，我从来没有把 mba 看作是镀金或者是投机，而是将它看成对自己的投资、生活幸福的起点。我很幸运地知道我当下要的是什么，未来要的是什么。当你对当下要什么看不清、想不明白的时候，那请你站在未来看现在，反而会看得更加清楚。

      tips1：如果你把读 mba 看成是一场投机或者是镀金，那请你打住。因为镀 mba 这层金，还不如未来等你更有钱去读 emba 更划算。emba的圈层、人脉比 mba 更高大上很多。mba 培养的是职业经理人，mba项目不是“点金指”，能不能成才，最关键的还是要看你自己。

二、多多反省，快速成长：

       mba 不一定是让你在职场成长最快速的方式，实际上工作与实践才是最好的老师。

       我们做人力资源的，经常会遇到应届生进入公司。你会发现，一批应届生在一开始看起来都差不多，但是，随着工作的开展，人与人之间的差异就变得明显，有的人眼高手低，今年重复去年的故事，而有的人却低开高走，一路攀升。

        这是为什么？

       不要质疑命运的不公，也不要说什么家庭背景的不同，命运、家庭如果有作用或者起作用，那充其量都是外因，命运是掌握在自己手中的。

       大学毕业半年，当时还是男友身份的先生取得公司优秀员工奖（两千多人的大型国企评选十人）。获奖当晚，我问他获奖秘诀，他告诉我：“每天晚上临睡前，我会把每天的事情过一遍，思考一下哪些处理得好，哪些处理得不好，好与不好分别在什么地方？好的发扬，不好的地方改正。确实，一开始可能会占用不少时间，但是随着反省技巧的熟练，用时越来越短。这样，我的成长速度就会越来越快。”

      另外，如果要读 mba，最好在 30 岁之前读完。有一年清华秋季校招的时候，我遇到了清华 gmba（国际 mba）的几位同学，他们都是 30 岁以上准备改行的，我感到他们肩上的压力很大——年龄越大，改行的机会成本就越高。做出一个决定之前，你要想清楚，下一步走了，再下一步应该怎么办？

       tips1：最快速的成长方式也许是看起来最慢、最痛苦的方式——因为谁也不愿意天天直面自己的错误。反省实际上就是每天工作的复盘，及时总结，才能在第二天更好地出发。

       tips2：如果大家读 mba，建议还是有 3~4 年的工作经验再说。除了是报考要求以外，初出茅庐的职场新人可以用 3~4 年工作时间去积累经验，更重要的是，认识到自己的兴趣之所在，短短的 1~2 年是看不出来执业兴趣所在的。

通过前面7篇文章的理论铺垫以及实操技巧的讲述。从本篇文章开始，我们就进入disc的各种类型行为风格特质的解读。通过这样的讲解，大家就知道：何为disc？d型的特质是什么？i型的特质是什么？s型特质又是什么？c型又是有哪些特质？

我在前面也讲过，disc是四种类型：d是支配型，i是影响型，s是稳健型，c是谨慎型。d呢，是跟老板相关的是一个指挥者；i呢，他的人际关系做的比较多，互动性会比较好，是一个社交者；s呢，是一个老是喊标语，然后喊口号支持别人的一个支持者；而c呢，则是一个沉默的、内向的、谨慎的一个思考者。

应该说，前面的文章是对disc行为风格四种类型的一个大概的了解，一个大致的理解方向。那从本篇文章开始呢，我将对disc的各种行为风格类型进行详细地解析。

下面呢，我们就进入d型行为风格的特质解读。

如上图所示：这张折线图是我们将测出来的数值放到对应的曲线上，而形成的一张折线图。它就是一张典型的disc图示。

在图示中，每个端点代表着其所对应的disc因子的强弱程度。一般我们将最高的一个端点称之为显性因子，而将其他端点称为非显性因子。在本图中，d因子就是显性因子，而其他三个因子则是非显性因子。在针对个人的disc图形中，我们通常会着重关注显性因子。因此，有时候我们也把本图称为“高d图示”，也就是这个被测验的人，是d型。

高d的人呢，比较直接、让人有压迫感、也比较果断。他们有自己的想法，且非常想成功，同时极擅长让别人按他们的方法做事，他们会做全盘考量，并看情况是否有利，为满足自己的需要，他们会透过直接且压迫性的行为掌控环境。但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。

前面我们讲过d型代表什么？是吧。它代表支配型的人，他有很强的控制欲望。我是老板，这个公司我说了算；我是家长，这个家里我说了算；我是老大，这个帮会我说了算；我是领导者，这个组织我说了算；他有这个很强的支配和控制的欲望。同时，它又是什么？就像一团火一样的，它有这个很强烈的直接、独断或者自我燃烧、自我爆炸的这种特质。

写到这里，我们可以分析一下电视剧《欢乐颂》里的安迪。

安迪呢，她就是一个典型的d型行为风格，就是一个支配型的人。比如，她说：我要在哪里…哪里…租房，对吧？我要在哪里…哪里…上班，我要什么什么时候回来！你帮我安排好就可以了！你不要跟我去讲道理，对吧！

我们再来回忆一下：在生活中或工作中，我们是不是经常会遇到这种d型行为风格的人？

比如说，我们企业里的很多老板都是什么？刚开始可能不是d型行为风格，他可能是一个s型的人，就是稳健型的人，或者说是i型的人，就是一个影响型的人

可后来权利慢慢大了之后，就把他塑造成了一个d型的人。这时，他就开始什么？说一不二，你要听我的，对吧？我现在告诉你：我们这个月要完成1个亿的任务，不要跟我去讲条件，完不成就辞职，对吧？然后呢，我们这个市场推广该怎么去做？都是我说了算，大家不能有意见。这个钱该怎么花？都是我说了算。这就是d型的特点。

d型的人呢，就是说一不二的，我有强烈的支配欲望和控制欲望。

d型人呢，他常常是一个指挥者、问题解决者、自我激励者，对吧？应该说：在组织里，我们一定要有一个d型行为风格的人，只有这样我们的团队才有一个方向。假设都是i型或者都是c型，或者都是s型，那整个团队就无法维持下去了。

为什么？比如开会讨论时，大家都有各种各样的意见，但没有一个人能够决定，怎么办？

这就好比童话故事里的老鼠开会一样，因为老鼠老是被猫吃掉，然后幸存的这一群老鼠就开始开会。

开会时，有的老鼠说，我们可以把猫引到那个地方，然后让它掉进陷阱里；有的老鼠说，我们可以把猫绑起来。还有的老鼠说，我们可以把猫的脖子上挂个铃铛，它走过来我们就知道了。

但是，尽管这一群老鼠出了很多注意，但缺少一个d型行为风格的老鼠，没有谁去做决策和执行，没有谁拍板到底怎么去做？所以，这一群老鼠肯定做不成打击猫、消灭猫的事情。

童话归童话，现实当中也是一样的，假设一个团队里面没有一个d型行为风格的人，团队成员都是绵羊型行为风格的人在一起，那整个团队是没有战斗力的。

这里呢，我们有几段话，我列出了一些关键词（用了橙黄色标识）。

这些关键词，就是我们d型的特质，大家不需要全部记得，能够理解到位就行。

第一、脾气火爆、行动快速，往往以单向沟通为主。

大家可以回顾一下我们之前说的电视剧《欢乐颂》的安迪，她一上来就要投诉：我要求你们立即停止这个噪音行为！下一次再犯，我就立马报警。然后呢，她与邻居都不好好说话，是什么脾气？很火爆的，对吧！

我们再来看一些企业的管理者。比如说万达集团创办人兼董事长王健林，他就是一个典型的d型。据说，他经常在那个大会上去批评他的下属：你这个人行不行？不行的话，就辞职！换另外一个人来干。还有，他规定的一个事情就是什么？就是他打给中高层管理者的电话，中高层管理者必须在两声之内接起来，要是没有接起来，就会罚款。然后超过几次，就会被开除或者说被劝退。

所以，我们前面几个关键词叫脾气火爆、行动快速。然后呢，往往“以单向沟通为主”，有时看不惯下属的一些行为或者说等不了别人，就不喜欢与人太多交流，直接自己做决定。

第二、侵略性。

他们平常就像那个秋风扫落叶似的，他们会经常打断你，跟你抢话说，显得很无理。比如他会说，你们这些人弱爆啦，在我面前什么都不是？我想干什么，就干什么？你们都要听命于我。这叫什么？叫侵略性。

第三、不妥协，独立自主，有较强的决断力和敏锐的分析力。

就是遇到分歧或困难时，他们一般情况下是不会妥协的，他们很能独立自主地去处理很多事情，同时他们遇到问题时的决断力很强，分析力也很敏锐。他们渴望成功的动机极强，且经常要别人听命行事，就是你必须听我的。

第四、积极自信、自我权威、竞争性强、掌控他人。

因为他们希望控制生活与工作环境，所以他们非常地积极自信、非常的自我权威，就是我的就是对的，然后特别强调竞争型，喜欢去跟别人拼，去跟别人比，而且他们会努力取得并保有掌控他人的权利。这些人最开始可能也都是一些什么？影响型的行为风格，最后转变成了支配型的行为风格。我们说“权力让人有欲望”，在这过程中他们会有上瘾的感觉。

比如以前刚开始做老板时，只是有人帮我订个餐就行；后来公司发展到了100人时，有人就开始拍他马屁；到了1000人时，就有人讨好他；到了1万人时，就有一个团队讨好他。这时，他就发现：随着他的公司越来越大，这个团队越来越大，他的这个权利就越来越好使。这时，他就需要什么？他一句话就能够把人家玩的团团转，这个事情是很好玩的，对吧？但是，我不建议大家这么去做，就是说，权力不要让你上瘾。

所以，d型行为风格的人都是什么？他们喜欢掌控别人，他喜欢这个东西。有时候，不管你喜欢不喜欢，或者说知道不知道，在意不在意，他都会多多少少利用自己的权利去掌控别人的工作和生活，觉得这件事情就像上帝之手一样的。你就是木偶，然后我提着你的线，你就往前面走一步，我不提你的线你就原地不动。

第五、胸怀大志、目标远大/明确、勇于开创/冒险，喜欢挑战、坚持不懈，好胜心与企图心让他们鲜少从困难或危险的情况中退缩。相反，他们会在逆境中努力完成目标。

这些人从来就有这样的一个行为风格，他有权利，他有决策欲望，他还有侵略性，那他就会怎样？他会胸怀大志，他会有明确、远大的目标，他会勇于开创和冒险，他喜欢成功带来的感觉，他喜欢有挑战的事情。然后呢，他的好胜心和企图心会让他们减少从危难、困难和威胁中退缩。越是困难的事情，越是有挑战性的任务，他反而会觉得：我去做可能会做得更好，因为我感觉我无所不能。其实这是两个方面：一是权力，或者说大家长期都听他支配，会让他自己有这个膨胀感，觉得他自己是无所不能的；二是资源，他的资源相对比较集中，这会让他在做决策时有这个底气。

其实，d型行为风格的可贵之处，就是越是困难时，越是迎难而上。咱们可以看看西游团队里面的孙悟空。我们知道西游团队历经了什么？九九八十一难。而孙悟空呢，只有两次是主动想退出的。一次是什么？一次是三大白骨精。唐僧呢，确实是冤枉他了，让他心灰意冷，然后就想退出了。还有一次呢，就是一个豹子精吃了人，然后把头骨抛给他，说是他的师傅唐僧，他不知道这个头骨并不是他的师傅。然后呢，当时就在那里跪下来。他就把头骨给埋了，然后就准备散伙了。那除此之外，从来没有说什么孙悟空说这个事情不能做了，那个事情不能做了。只有什么？只有他努力向前，越是逆境中，比如说唐僧被某某妖怪抓走之后，他就想办法去帮救兵。他自己打一阵子打不过，就再去想办法。他始终是什么？努力去完成目标。所以，这个西游团队能够成功在于什么？首先是有这个唐僧的领导。但更在于什么？孙悟空在逆境中、在困难中的不放弃、不抛弃。

反过来，我们看看其他类型的人，他们反应如何呢？

这个i型的人呢，就叫苦连天，对吧？到处去求助，这也不行，那也不行，然后哭哭啼啼的。s行的人呢，就想着我会不会饭碗不保？我会不会失业？我会不会破产之类的，就是每天都有各种担心。c型的人呢，这时想的就是我要给自己留条后路，然后能够跑路，或者跑到哪里去躲躲一下。

第六、不信任他人。d型的人，很多时候可能就是不信任他人，刚愎自用。同时，他们也不会要求或预期周遭的人伸出援手。

我们看94年版电视剧《三国演义》第57集中有一个部分讲到的“曹操睡觉杀死仆从的片段”。

曹操的特点是什么？他就是一个典型的d型行为风格，他不信任他人。

你看他睡觉前，看到卫兵、看到兵器就产生怀疑，他害怕危险。如果不是自己熟悉的亲兵，他就会问清楚：李虎去哪里呢，这人是谁？然后另外一个亲兵解释清楚了，曹操又故意说他睡梦中会不小心杀了人。所以，亲兵看到他的被子没有盖住脚，都不敢去给他盖被子。

这个时候，曹操的仆从看到曹操的脚没有盖住，就上前将被子该到了曹操的脚上。结果曹操不由分说就拿剑将仆从杀了，然后假装又睡着。这刚好就印证了他所说的：他睡梦中，会不小心杀了人。

随后，等杨修他们到时，呼叫主公，他才假装醒转。当看到仆从死在身边时，先是震惊、诧异，然后是自责杀了仆从，非常痛苦、哀伤。

在那个视频片段中，曹操讲这些话，其实并不是特意说他自己做梦会误杀了人，而是说要让大家都小心他一点，都离他远一点。因为他不信任别人，老是觉得别人会害他，别人会杀害他。所以，你们不要靠近我，这样我才会有安全感。

这是典型的d型行为风格特点-不信任他人。

第七、最爱当老大，喜欢直接发号施令，而不是请求合作。

如果情势发展需要，外援不可避免时，他仍然会直接发号施令，而不是请求合作。

咱们再拿《西游记》举例，《西游记》里面的孙悟空在搬救兵时，他有些时候不是去求别人，他是怎么做的呢？他说，我奉如来佛祖之命，奉玉皇大帝之命，奉观世音菩萨之命，护送唐僧去西天取经。然后，我遇到了什么妖怪？这个时候，我请了这个玉皇大帝的圣旨。然后让你跟我去一趟，再或者说，我请了观世音的旨意，让我来一趟这边，我是看在如来佛祖的这个情面上，让你跟我去一趟，他是从来不去求别人，他是直接发号施令，对吧？

比如说，唐僧被关在那个小雷音寺里面。然后呢，他请了很多的这个神仙来，然后大家排队，一个一个去试一下，把唐僧给救出来，对吧？他就是直接发号施令。所以，这是d型的一个特点。

然后呢，就是说话最直接：直率、不拐弯抹角，想什么说什么？而且特别尖锐而不圆润，直接把自己的意见表达为毋庸置疑的事实，你不能怀疑我，

再就是经常匆匆忙忙，有许多事要做，好像事情永远做不完。

再然后，就是不受约束，喜破常规。

说点更实在的话，就是：哪怕这个制度是我设计的，你们是必须遵守，但不能局限于我。

如果用一句话概括d型人的特点，我觉得有一句话最为贴切，就是：“只有想不到，没有做不到”！

以上就是d型人的一些特点！

这一篇文章就写到这里，请大家继续关注《知己解彼：disc行为风格测验》系列文章。

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2020年11月份该系列的第一讲“阅人无数”，讲了面试是hr最重要的工作，岁月的沉淀才能成就一位经验丰富的面试官。

2021年3月第二讲“诚心正意”，重点说了优秀的面试官会引导候选人进行更多的自我剖析和职业思考。

转眼又是一年多，今天是第三讲“呈现自我”。

在一些公司，似乎只要有领导职务，年纪大一些，就有机会充当面试官的角色，这种人人都能当面试官的做法无疑是有问题的。面试看起来是在评测候选人，实际上更反映面试官的个性、价值观和职业成熟度。如果这些人不经过必要的专业训练和督导，仓促参与一线面试，经常会出现三种不如人意的状态：

一种情况是面试官在面试过程中不断寻找优越感，确立自己的优势地位。面试作为双方互动的过程，原则上应该以倾听为主，但这类面试官好像对这个没有兴趣，频繁打断候选人讲话，长篇大论自己的观点、见解和经历。

这类面试官老板或者中高职级的管理者居多，行为相似，动机各异。有的把平时强悍甚至霸道的作风带入了面试；有的意欲通过贬低对方抬高自己；有的虚张声势掩盖企业或者个人的缺陷。

另一种情况是面试官过于共情，面试节奏和效果被候选人打乱甚至带偏了。

候选人参加面试通常会充分准备，普遍有一种倾向，在面试过程中寻找机会把自己认为出彩的地方表达出来。这个事情本来无可厚非，但有些候选人总结的优势过多，讲起来没完没了；有些声情并茂，戏精附体，善于表演；有些把说的多当成表达得好，滔滔不绝。

这个时候，如果面试官没有坚定而明确的探测重点，就会偏离面试的主线，陷入候选人的语境和情绪，失去面试的意义。

还有一种情况是刻板化面试，面试官提前准备好问题，面试时一一提出。这样的面试看起来双方是在对话，但并没有实现真正的对话，有面试的形式，没有面试的实质。对话只是走个过场，流于表象，面试官掌握不了真实的有深度的信息。

理论上，面试官的功能是引导候选人放下一些顾忌，最大限度坦诚流露和职业表达。候选人在回答问题后，需要面试官敏锐地抓住关键信息，层层递进问题，最终实现深层探测。这个过程，应该是面试官 “逢山开道，遇水搭桥”的不断探索，而不是简单的设置好导航就直达目的地。

上面三种状态对应着也会呈现不同的面试效果。

一种是面试官“小宇宙”爆发，自己讲“嗨”了，与其说是在对话，不如说是在宣讲，面试官一脸通透，如沐春风，候选人则感觉是上了一堂课，挨了一顿训，如芒在背，如鲠在喉。

另一种是候选人很满意，终于找到了愿意听他讲话的人，把所思所想尽情释放，准备的东西都没浪费，一股脑扔给了面试官。回过头来，面试官却没有在对话过程中找到自己要探测的点。

最后一种，面试官生硬地提问，候选人简单地回答，对话不能渐入佳境，无法开展深度交流，面试失去了价值，过程还寡淡无味。

那么，面试官怎么做才能实现面试目的，并体现出较高的职业修为呢？

通常对于需要探测的价值观和胜任力做到心中有数，根据对方的简历和经历设计出具体的对话策略，从框架上防止自我优越感的过度体现，避免频繁出现共情的状态。

充分理解面试是有目的的对话，不是为了说服对方，也不是为了改变对方，其要义是促进候选人的表达和暴露。把肯定和鼓励作为对话基调很重要，在和风细雨和轻松愉悦的氛围中，帮助候选人越来越喜欢深度谈论自己。

听候选人说什么是一方面，最重要的是观察如何说、怎么说，姿态、语气和神情里存有大量有用的信息，这些非语言的表达很多时候比语言还有用。

另外，重要的面试结束后，面试官还需要花时间复盘一下，面试对方也是省察自己，对于职业进步不无裨益。

        胜任力模型的搭建在企业中有着标志性的意义，但是在众多企业中对于是否搭建胜任力模型或者什么时候搭建胜任力模型也是一头雾水，我相信人力资源伙伴每当招聘、培训乃至谈到绩效的时候都会想起胜任力模型，但是很多企业充分了解了胜任力模型后决心搭建，花费了不少的人力、物力、财力，但是最终得到的是一本手册，一本停留在人力资源人自己手里的老版教科书。之所以说是老版教科书，一来是认为胜任力随着企业的发展，胜任力不断变化，之前做出的均为企业之前某一阶段的胜任力而非现在的胜任力；其次是根本无法落地，都是停留在纸面上。那么今天我们聊聊如何让胜任力“活”在我们身边。

        我们先看看常规逻辑的胜任力编写过程。通常我们建立胜任力模型，大型公司会采用外部咨询公司，小型公司则是考虑成本人力资源内部成为主责担当。从个人角度，外部咨询公司固然是专业的模型搭建者，但是从了解公司角度，如果人力资源部都无法说出自己企业的胜任力模型，指望外部人员说出也是不切实际的，而外部人员给予的是一套方法论，外部咨询公司可以负责的是方法和逻辑，而非最终出来的结果，也就是因为这一点，才会出现“老版教科书”的现象。那么从常规逻辑而言，任何一个咨询公司或者公开的资料都可以查询到基本逻辑，多数是因为人力资源人缺少对专业的研究而忽略或者盲目的崇拜外部咨询公司的逻辑而已。基本逻辑简单总结可以为：以文化为基底，通过词典查询法、标杆对比法、绩效访谈法、行为事件访谈法、委员会讨论法等方法，通过专家小组的研讨及针对本企业的分析将能力行为点进行提炼，最终得出以通用能力、专业能力、领导力等的能力维度与以基层、中层、高层等的等级维度相结合的胜任力模型。以上这句话基本概括了胜任力模型搭建的基本方法步骤及相关理论工具，依照这样的逻辑操作基本没有问题，但是为什么就是这样一套方法在众多企业中衍生出的胜任力模型不一样，有的能用，有的却是“老版教科书”。我相信我们人力资源人看着无论是配合咨询公司搭建的还是自己亲手搭建的胜任力模型的演示版的时候，满满的成就感都是不言而喻的，因为我们都是依照刚刚的方法逻辑进行的，也绝对不会有逻辑的错误，也就是在这个逻辑没有问题的路上越走越远。我们拿着胜任力模型的时候，是否问过一句：这是做什么用的？

        时光回溯，我们重新来一遍胜任力模型的搭建，这次我们先问一句：这是做什么用的？我们想在哪个场景用到这套模型？我们用到这套模型的什么？

        胜任力的本质是绩优员工与普通员工的差异特征。那么其核心价值从落地角度而言可以从四个方面进行阐述，也是无论京东、阿里都在认可的人力资源四大工作核心方向：人才、组织、机制、文化。

• • • • • 人才：绩优员工标准化特征
        • 机制：人才培养体系、内部晋升体系等的基本依据、内外部人才选拔标准
        • 组织：组织中可以量化的行为导向
        • 文化：绩优的方向性引导

        根据以上目的可以看出，我们的目的很明确，那么如果想达到人人可用的目的，最重要的一步不是考虑给领导汇报时领导是否认同，而是员工是否听得懂。如果把胜任力模型的搭建的思考及搭建过程总结三步，可以为：聚焦核心研发模型、以终为始应用为先、文化牵引提炼成纲。

        聚焦核心研发模型的本质在于企业发展的阶段不同，人员要求也不同，有着众多的问题，但是需要找到最新的问题或者问题人群，很多企业建立胜任力模型，都是大而全，希望把每个人都包括进去，但是如果换个思路，找到企业核心关键人员的核心关键问题，通过绩优员工的行为特点总结出胜任力核心关键词，始终考虑的是解决什么问题。单纯总结了关键词还没有结束，因额外i总结关键词是人力资源专家所擅长的，而员工需要的是几个贴近工作的易懂词汇，这个易懂、易传播是未来能否落地的关键。在第一步里，寻找到核心人员核心问题的胜任力关键词，将其简单化、通俗化，降低大众接受的门槛。

        以终为始应用为先的本质在于根据易懂、易传播的词汇，在员工中宣导、传播，加以行为描述进行标杆树立的案例宣导。很多企业的胜任力模型搭建完毕后想的就是做海报上墙，其实一点意义都没有，因为那些词语是人力资源词语，并不贴近他们的工作和生活，所以很难传播，就是加以案例，他们想想的词语与高大上的胜任力也有一定的差距，所以在应用过程中，基于易传播做出可以量化的行为点，通过行为点树立员工标杆行为案例，用简单的词汇与案例配合达到广泛传播的目的。

        最后一步是提炼，企业的文化如果没有了行为就是空谈，很多pg电子官方网址入口的文化的工作者生搬硬套的用行为去演绎文化其实也是空中楼阁，不是拍个照片和发个奖牌就是尊重员工成果，员工从胜任力的案例中可以得到自己榜样的力量，因为那是他们自己的语言和行为，但是这毕竟需要体系，将其通过人力资源专家的描述和提炼，将其纲领化、固化，纲领的文案是方向性、导向性的，所以配合vuca时代而言，纲领是不能变的，但是对于员工行为描述以及绩优的标准是在胜任力操作指引中可以更新的。

        对于变化而言，人力资源人也需要有良好的心态。变化是肯定的，但是变化的速度有多快，变化的程度有多少。从积极的角度而言，任何一种变化都不是突发事件，也非偶然，是一个循序渐进的过程，人的胜任力模型变更是为了更好的推动业务发展，而非孤立的变化。胜任力模型是人力资源的一个工具，对工具的改进是提高生产力的一个渠道，而非为了改变工具而改变，这个也是随时要提醒人力资源人的。从心态的另一个角度而言，人力资源是对人的研究，是对标准的界定，变化有两个重要方向，一个是程度一个是维度，也就是在原有维度上提高要求的变化还是更换了新的维度。人力资源人的思维是需要有逻辑性的，也就是需要辨别出变化的根本，从根本出发解决人的问题。拥有一颗稳定的内心，清晰的分析问题的心态是人力资源必不可少的一部分。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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        大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

        又到周五自由分享日，今天想和大家分享一段我曾经的职场经历。

        当时我是一家公司行政人事主管，已就职于当时的公司四年，有段时间想要换个工作，找更好的平台和工作机会，此时，我面临两个工作机会：

        a offer，新行业，新公司，中小型企业，原公司的经验可以完全复制，加薪40%。

        b offer（确认想离职，暂且叫offer),  原公司留任，加薪30%，公司挽留理由是，新项目和人资相关，留下来，未来可以有更好的发展。

        经过仔细思考，我决定留在原公司，和熟悉的团队，开展新业务。

        一个月后，我发现自己对工作，怎么也提不起来劲，仿佛当初我看中的公司提供的加薪和新的项目机会都成了击溃自己信心的“糖衣炮弹”。

        于是，在一个月黑风高的晚上，我打开办公室的电脑，拿出一个月的工作日志，仔细分析，为什么同样的hrm岗，同样的领导，同样的同事，又经过加薪刺激，为什么我就是感觉这么“不得劲”。

        梳理后，有两个非常明显的问题：

        问题一：没有把有效的时间用在有效的工作上。

        把一个月的工作分类汇总，和前一个月的工作对比分析，发现主要工作为两部分：员工招聘、员工辞退、劳动纠纷等人力资源相关的工作，另一部分是协助新项目业务的开展。

第一部分和日常工作并无差异，而新项目需要完成的工作比较琐碎，但实际上大量的工作时间却“浪费”了。

        比如，项目总负责人本身对这个项目没有经验，需要花大量时间熟悉这个项目，学习最好的方式就是先熟悉，然后分享，让谈项目的客户每人听一遍，但我作为新项目的协助者，却听了十遍，每一次都需要三四小时。

        工作重点有了，却没有把有效的时间用在有效的工作上，对于工作结果产生深深的无力感。

        问题二：加薪却没有提供对等的价值。

        千万不要相信“没有功劳也有苦劳”这句话，因为这是职场上最大的谎言。

每个职场人都要相信，当你享受了公司的提供的加薪，却没有产出相应的绩效结果时，你未来的结局一定是被淘汰。

        而我当时对接的，项目的前端部门的员工，工作非常忙，所以经常出现工作当中不愿意配合的情况，导致工作停滞不前，而项目的前端部门的员工，增加了大量的工作之后，公司却没有按原有的承诺给其报酬。

        项目推进困难，领导也觉得，工作产出却没有匹配上加薪金额，表现不如预期。

        若不改变现状，加薪带来的“成就感”就全部变成负面影响了，于是我马上做出调整。

        第一步，学会拒绝。

        当领导再和新加入团队的成员，开会时用很长时间相互吹捧的时候、开一些并不能实际推进工作的会议时，我会委婉地请假离开，表示需要马上完成一些比较紧急的工作，即使有同事腹诽，我也不再陪着领导浪费我的时间。

        晚上团队聚餐，我也选择以工作需急处理为由而拒绝。我深知，作为一个老员工，领导不可能因为你不参加一次聚餐而觉得你不合群，只会因为你工作当中有一项做得不太好而批评你。

拒绝无效的“加班”和“应酬”，把时间放在真正可以产生工作结果的事情上，是工作规划的第一步。

        第二步，重新梳理工作当中的重点，朝着既定的目标努力。

        人力资源六大模块我都有一定的经验，但没有一块是可以单非常擅长的，新的项目是我需要突破的方向。

        在完成原本每天需要完成的工作之后，我开始学习各种相关知识，最新的政策，和同行有相关经验的老师学习，每一部分项目内容都去实操，并把所有遇到的问题都整理出来，不停去复盘、更改、修正，在努力了一个月后，我向公司拿出了不错的结果。

        第三步，工作中中注重拓展人脉。

        在工作当中会遇到很多中小企业的客户，经常会有一些人力资源方面的专业知识要请教，于是我热心地和这些客户沟通， 给他们一些工作经验上的建议，每每他们拿到一些有用的资料，或听到一些好的建议，都非常开心地对我表示感谢，后来，中间的很多客户成了朋友，后续在工作当中也给了我不少帮助。

        最后，我想说，当我们在工作当中遇到一些不错的机会、更好的平台、更有诱惑力的薪资时，一定不要仅仅因为工资给得高、老板赏识而加入一家公司。这些“甜甜的糖”，也许会让你长“蛀牙”，给你带来得不偿失的结果。

        只有和自己的三年或五年职业规划相符合、能够给自己带来能力上的提升、有让自己舒服的团队，才值得选择。

        当你们遇到新工作机会时，会遇到哪些和预期不符的情况，在评论区一起分享起来吧！

在最近各地出现了不同程度的新冠疫情，而且一直时断时续的发生，给好多的中小微企业的正常生产和运营带来了很大的困难和阻力。接到了很多的老板来咨询我，如果公司由于疫情封控或者停摆了，那么员工的薪资改如何合理发放？如果由于疫情原因公司适应居家线上办公，那么原有的薪酬机制是否要调整？如何调整合理等等有关薪酬的问题。一句话，目前的市场环境，中小企业的处境还是很艰难呀！

所以才会出来讨论这个问题。首先我个人的观点是先不考虑怎么变合理，而是感觉突然遇到外界不可抗力对企业经营产生了影响才想起来改变或调整薪酬的这种思路是不对的！为什么这样说呢？有很多人会认为企业的薪酬制度是不能随意或轻易改动的，要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。这个观点是比较适合大型企业的特质，企业要强调统一性、整体协调性等。但是对于中小微企业来说，如果想增强企业抵抗风险的能力，使团队充满活力，是要根据市场环境、企业运营能力、业绩淡旺季等因素做动态薪酬机制。只要充分考虑到员工的基本利益，新的机制更能适应现阶段环境，则更有助于激发员工潜能、创造力，实现共赢目标。为什么好多企业在当下需要运营困难，执行减薪、降低福利的措施后，出现很多员工离职的现象？就是因为企业的薪酬机制基本上是雷打不动的，企业在现阶段为了存活而降低成本时，员工就觉的损坏了自己的利益。这个就是典型的小微企业得了“大企业的病”造成的后果。

根据市场环境和企业自身情况分阶段做薪酬绩效的变革和调整，对于企业来讲是降本增效最好的方式，也让员工适应在动态的环境中求生存的能力。企业过去运用再好的机制和模式，都有保质期，如何才能“保鲜”呢？在现有机制效用下降到一定程度时，就必须进行优化或变革。

中小微企业的薪酬变革要打破两个点:

一是岗位职级与薪酬等级相统一的行政事业单位模式。企业沿用只会自缚手脚。

二是各岗位基础薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。

所以打破传统薪酬模式和思路要从三个方向入手:

一、员工要有清晰职业定位，不被岗位职责束缚。这样在出现因为疫情而导致的居家办公后，像很多老板比较头疼的很多职能部门岗位的员工就可以投入到运营或者业务部门的工作上。

二、员工要有明确的薪酬机制指引，要有能在岗位上“发财”的机会。在当下的市场环境中，坚决要打破“一眼望穿”的薪酬制度，记住“死工资只能养活死人”，企业要有强的市场竞争力，就必须要给员工“暴富的机会”

三、企业运营各工作有职责、流程区分，但不定人。要形成“我是ge命一块砖，那里需要哪里搬”的文化。

四、人人头上有指标，但不是公司或团队给员工定目标任务。充分发挥员工的自主性和内驱力。

薪酬机制的调整要把握的特性是适度安全但决不安逸。稳定可以压倒一切，同时也压倒了人的主动性与创造力。以弹性取代“稳定”，是适应变化无常的市场环境最好的方式。也符合企业成长和变换的客观规律。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

绩效评估出来以后，如何应用在人才配置方面呢？面对不同结果的员工，我们应该选择激励还是优化呢？这里分享一个常见工具，以及两家大厂在应用时候的不同版本。

1. 矩阵简介

绩效评估结果是人才盘点的重要输入，也是绩效模块与人才配置模块的重要交集。 人才盘点另有完整的流程和方法论，但是其中一个常用的核心的工具，就是绩效与能力的九宫格，以下是常见的框架：

该九宫格以绩效和能力做为纵横两个维度。 结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。

1. 业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；

2. 业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如岗位调整或给予挑战性的工作等；

3. 业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。

b 京东版本

京东具有非常完备的人才盘点体系，这里不赘述，有兴趣的小伙伴可以上网搜索。 此处介绍绩效有关的工具：绩效和能力两个维度的九宫格，并且给每一个格子里的人才给了标签，如下：

京东通过人才盘点，梳理现任管理者，全方位评价各级人才，输出不同人才池（高潜池、继任池等），盘点核心、关键岗位继任者，打造优势，确定员工能力与职业发展计划。

c阿里版本

阿里的人才盘点也是非常有特色的战略性动作，大家有兴趣也可以网上搜索他家的做法。 其中也采用了这个九宫格，但是与大多数企业不同，两个维度分别是价值观和业绩（有关阿里价值观考核的信息请看我之前的打卡文章）。在阿里关于人才会有四种“比喻”：

1)明星；（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。）

2)野狗；（指有才无德的员工，对野狗限制用。）

3)黄牛；（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。）

4）小白兔。（指有德无才的员工，对小白兔不使用。）

他们在九宫格里面的位置如下所示：

阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。

d 几点说明

1. 人才盘点有完整的流程和方法论，此文只是从绩效的角度，介绍九宫格这个核心工具；
2. 这里针对“低-低”员工的淘汰，指的是绩效不达标或者不能胜任工作的情况，不是经济性裁员。
3. 除了绩效做为主要维度以外，也有用能力、价值观、潜力做另外一个维度的。 总之根据自己公司的情况而定。

以上例子说明，虽然都是九宫格，不同的公司根据自己的情况，可以展开特性化的应用。这些演变出来的新版本，比起经典版本更加生动有效，更加接地气。 希望大家有所启发，并且能开发出更好的版本并与我们分享~~

白睿：组织盘点4步与人才盘点6步

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，上海交通大学特聘讲师

1、新业务需要大量人才，现有人才完全不够用

2、业务转型，现有人员理解不了也跟不上

3、组织收购兼并之际，大量人才进出

4、组织迅速扩大，很多新人都不认识，掌握那么多人的状况了

5、对人才标准的认识不统一，每个人都说自己部门都是核心人才

6、对人才的评价不一致，胜任力、绩效、高潜……乱花渐欲迷人眼

以上，hr要是遇到任何一点，都要意识到是人才战略出了问题，人才无法支持业务活动，势必要用利润弥补。做人才管理的一个重要思想就是做预期，人的学习性和成长性，足以让企业基业长青。人才战略无法支持业务根本原因在于市场及消费者需求转型越来越快、需求等级日益高涨，使互联网企业不得不在融资、技术创新、市场推广、用户体验等各个环节比拼速度，“迭代思维”也自然而然成为互联网思维的重要组成部分。

从一名hr的角度出发，如何才能顺应当今市场的快速变化，实现企业组织内部人才管理的高度整合，进而打造企业持久内部驱动力引擎呢？组织与人才盘点无疑是一个很好的途径。

所谓组织与人才盘点，即以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展需求，对组织结构和人才进行系统管理的过程。进一步讲，组织与人才盘点是对组织架构、人员配置、人才绩效、关键岗位招聘、发展、继任计划，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，制定详细的组织行动计划，确保组织结构适应企业战略，促进组织乃至企业的可持续成长。

组织盘点是“六盘”

组织盘点主要盘六个方面，称之为“六盘”。

1、盘管理层次。所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。

各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（anthony structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。

2、盘管理幅度。管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。但是现在随着信息化的普及，这种“人数论”已经过时。

3、盘权责

在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。

4、盘部门

部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。

5、盘流程

企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，ge的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

6、盘软实力

愿景、文化、价值观、协同、沟通、决策等是当下组织建设的重点，这些都在盘点范围当中。这些软实力已经逐渐展示了核心力量，成为竞争时代不可或缺的成功要素。

人才盘点是“四步”

人才盘点有步骤可以作为标准，进行阶段化实施。

1、人才差异（difference）

我们通常把人才分为两大类：专业人才和管理人才。专业人才包括：专业技术人才、专业销售人才、专业运营人才等；管理人才可以分为：高管人才、中基层管理人才及高潜人才。对于人才的甄别，主要可通过意愿类素质（如：动机、态度、兴趣等）、智能类素质（如：管理能力、组织能力、领导能力、语言表达能力等）、文化素质（如：专业知识等）、人格素质（如：性格、气质、情绪稳定性等）几个维度进行。

2、人才界定（define）

很多企业和咨询公司都会采用“绩效-价值观”、“能力-潜力”九宫格、十字路口等模型，运用过程中要注意根据自身情况进行优化调整，甚至开发适应组织实际情况的专属人才界定模型。

人才界定的主要产出是人才地图。人才地图的出现是人力资源管理整体提升的一个重要里程碑。应用的广泛性，结构的动态性是人才地图的最大特点，人力资源工作也将因人才地图的产生实现由事务性向战略性的转变。

3、人才开发（development）

人才开发包含人才选拔、人才培养、人才调剂、人才管理策略等，主要以“人才盘点会”的形式开展。在开展人才盘点会前，hr需提前进行如下准备：

①盘点会ppt：由人力资源部协助管理者完成，用于人才盘点会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。

②个人结果：用于人才盘点会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。

③可视化人才盘点模型：用于人才盘点会的团队讨论，现场调整被盘点人在人才盘点模型中的位置，通常在人才管理信息系统上直接调整并记录，或用其他工具现场绘制并记录。

④盘点记录表：用于纪录人才盘点会的讨论过程及决议。

4、人才数据（data）

随着人才盘点过程中会产生大量的人员数据信息，因此，人才数据库建设工作势在必行。人才数据库是固化人才信息、人才再度发展的主要系统载体，包含两个层次的内容：一是系统层次，二是数据层次。数据层次主要基础模型、监测分析、模型分析、风险模块、执行模块以及人力资源基础数据模块。在应用过程中要注意，建立数据库不是目标，而是通过数据的筛选分析以及模型再造，使人才数据动态起来，这样才能发挥人才数据的价值。

三、组织与人才盘点的终极交付

组织盘点与人才盘点最终应交付应该是两类内容：组织盘点报告和人才盘点报告。

通常我们把人才发展叫做td，人才发展管理的核心是以人为核心的工作。对于人的本身识别与判定将是人才盘点的主要哲学和主要逻辑。人才发展主要是让人力资源管理从“要素”到“系统结构”的转变，不仅发现人才成长的至关重要的内驱力，还要从多项核心能力的发展、效能提供了人才外部激励与保障，让人才外延性充分展现和发挥。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，上海交通大学特聘讲师

       3月31日，联想集团董事长兼ceo杨元庆发布内部信称，决定自愿放弃公司早前授予他的价值8000万元人民币的长期激励，奖励产线工人等一线基层员工。根据公开资料，这是杨元庆第三次自掏腰包奖励员工，此前两次分别在2012年和2013年，他各拿出2000万个人奖金，设立“元庆特别奖”，每次奖励覆盖联想近万名基层员工。

       联想集团招股书显示，董事及高级管理人员的薪酬待遇由固定薪酬、表现奖金及长期激励计划组成，其中长期激励计划是以股份增值权及受限制股份单位组合的方式支付奖励。

       为了更好的让大家理解联想的长期激励计划，下面就股权激励的基本内容作一简单介绍。

       一、股权激励的内容

       股权激励，是公司股权或股权的收益权以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干，使他们参与决策、分享收益、承担风险，形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权和管理权关系，从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排。

       一般情况下股权激励都是附带条件的，如员工需在企业干满多少年，或完成特定的目标才予以激励，当被激励的人员满足激励条件时，从而享有股东或部分股东权益。

       股权激励的常用模式：

       1、股票期权

       是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。

       股票期权以未来二级市场上的股价为激励点，不需要企业支出大量的现金进行即时奖励。所以股票期权特别适合成长期初期或扩张期的企业，特别是网络、科技等发展潜力大、发展速度快的企业采用。

       2、限制性股票

       是指事先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标（如扭亏为盈）后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

       限制股票的特点是以公司的业绩为股票授予的条件，所以将公司的业绩与激励对象的收益联系的特别密切。只有公司业绩达到预定要求，激励对象才可以免费赠与或低价授予股票，才能抛售股票。否则激励计划取消。

       该模式在成熟型企业中能收到更好的效果。因为该类企业在短时间内股价上涨空间不会很大，所以激励对象的收益更多的来自于股票本身而非股价的涨幅。

       3、股票增值权

       是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。

       股票增值权的授予不会影响公司的总资本和所有权结构，不涉及股票来源问题。但股票增值权大多是现金兑现，对企业资金压力比较大。所以适合与现金充足、发展稳定的成熟型企业。

       4、虚拟股票

       是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

       虚拟股票/分红权模式其资金来源于企业的奖励基金，其发放不会影响公司的总资本和所有权结构。虚拟股票模式也需要公司以现金支付，因为支付的金额是与公司的收益正相关的，因此公司不会给公司带来较大的现金压力，所以适合与未上市的成熟型企业或需要普遍激励的创业型公司。

       以上四种是常见的股权激励模式，联想的长期激励计划主要是第2种限制性股票和第3种股票增值权。

       二、联想集团薪酬架构

       联想集团2020/21年年报薪酬委员会报告介绍，联想高管的固定薪酬包括基本薪金、津贴和非金钱利益（医疗、牙科和保险等）；表现奖金视财务指标、业绩和个人表现而定；长期激励主要是股份增值权和受限制股份两种形式的股权授予。

       与其他科技、互联网上市企业类似，长期激励是联想高管薪酬中占比最高，高管平均薪酬组合为固定薪酬17%、表现奖金36%、长期激励47%。

       普通员工的薪酬由固定薪资、表现奖金和受限制股份单位三部分组成。固定薪资包括基本薪金、津贴和非金钱利益，员工有机会因为个人、业务组别、及地区或公司表现收到表现奖金，优秀员工有资格参与长期激励计划获得受限制股份单位。

       员工的表现奖金视员工的表现与所属的业务团队绩效单位而定。具体的算法是最终奖金发放=奖金目标×绩效单位分数×个人表现。

       在受限制股份单位方面，报告显示，2020/21财年，15.9%员工获长期股权激励。

       三、联想集团薪酬分析

       从联想集团的薪酬架构可以看出，联想实行的是短中长期相结合的激励制度。

       在短期阶段，主要是基本工薪制。它主要根据员工的个人能力和工作业绩来分配报酬，同时每个岗位都要与同一个行业内的其他企业对比，要保证自身的市场竞争力。

       中期薪酬激励是浮动奖金制。员工的奖金要与个人的能力、部门业绩以及公司的盈利挂钩，每年会对职工进行固定的考核评价，根据考核结果确定奖金的多少。

       长期阶段则是实施股权激励制度。1993年，联想向中科院提出要35%的分红权。1999年进一步推动员工持股计划，实施股权改革，一部分留于公司老员工，一部分用于未来企业发展。2005年实施长期股权激励计划，通过股票增值权，股票持有者可以在一定期限内获得股份升值带来的权利，这个阶段的股权激励主要针对企业高层管理者，提高高层持股比例，目的是留住企业的高质量人才。

        另外，联想集团对于员工的福利方面尤其重视，除退休金以外的社会保险支出逐年增长，员工得到一定程度的福利收入，对于企业稳定发展有很大的成效。

        四、总结

       在此案例中，杨元庆自掏腰包对一线员工进行奖励的行为，是值得赞扬肯定的，联想的长中短期相结合的薪酬激励架构也是值得我们学习的。

       最后，向各位朋友推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），可以实现企业效益和员工利益的捆绑，不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

       有兴趣的朋友可以关注我的个人pg电子官方网址入口主页，在系列课和微课栏目中学习了解。

【因平台限制词的缘故，个别词语用拼音代替】

      不同的企业都有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是pg电子官方网址入口的文化的写照。事实证明，裁员引发的纠纷必然给企业带来损失，要将裁员的破坏性降到最低，企业必须学会让职工“体面地”离职，让自己体面地“下tai”，下面我针对这个话题分别和大家简单分享一下：

      1、暗示离职

      管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的，而是自己主动提出辞职的，心理上获得安慰，减少纠纷产生的可能。

      2、抛“绣球”

      曾有一个这样的企业，老板希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不能直接予以辞退，后介绍中介公司同某员工联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”，最终皆大欢喜。

      3、自愿离职

      为维系自己在客户中的形象，许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心，故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾，有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端：真正有才干的人可能主动选择离职，拿着企业补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让企业最后落个人财两空的无奈局面。

      4、自愿减薪

      很多企业坚持不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。虽然员工减少了收人，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为企业做法有人情味而进一步增加凝聚力。

      5、基层锻炼

      有的企业把员工派到分公司或者生产第一线，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会：这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了pg电子官方网址入口的文化。

      6、以快制胜

      对于涉及商业秘密等敏感岗位，有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式，裁员时进行“一站式服务”，在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕，完成岗位交接，以最大限度保护企业商业秘密。

      7、邮件告知

      在裁员程序基本完成的前提下，为避免群体性事件的出现，有的企业不当面通告，仅用电子邮件，通告员工已被裁员，并同时告之离职的时间，流程和补偿等，由员工单独到人事部办理，通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。

      8、提前退休

      在优化性裁员中，有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位，并按规定给予补偿一定的福利至真正退休之日止，以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。

      9、特别休假

      在企业暂时困难时期，对员工全部采取裁员方式予以辞退，大额经济补偿将严重加重企业负担，以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给员工提供一段特别的带薪休假(包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式)，让员工在企业度过难关时再回来工作。

      10、在岗培训

      对于一些核心员工，在员工达成共识，变更工资福利水平，让员工去学习，等员工学好技能时，回到企业时，再恢复原有合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能辞退的，有的企业与员工达成转岗协议，以留住核心员工。

      11、逐点攻破

      企业裁员时，不是十几个、几十个一起裁，而是分段处理，减少不良员工联合闹事的机会。在人员处理上讲究层次性，一般先辞退矛盾少、没有纠纷的，最后再处理有历史遗liu问题的员工。这样分段处理可以避免激化矛盾，有利于企业裁员的顺利实施。

      12、变换用工形式

      企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式，变换用工形式，降低了用工成本。

      13、改进绩效

      对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工，企业通常采用的方法是辞退，但是辞退带来的负面影响在短期内很难消除，实属下下之策。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，应在辞退之前再给他一次机会，比如明确地给员工一定时间改进绩效，期间辅以培训辅导的帮助，要求他必须达到公司的要求，否则就另谋高就。

      这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险，而且还有另外两个好处，一是企业对辞退的员工做到了仁至义尽，员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业；另外，对留在企业的其他员工也是一个信号：企业对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

      在不同的环境下，不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式，企业必须选择一个让职工能够体面接受的理由，重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。有的企业公开地以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工，个别甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法，法律上并不具各合法性，有天生操作缺陷，很难称得上成熟企业的明智选择。

      为保证裁员的顺利进行，无论采取何种方式裁员，企业都应坦诚相见，向员工讲清企业面临的困难，取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生，用人单位应该尽量采取协商方式，谈判过程中达成的工致意见，应尽快形成书面协议存档各用。

如今，现场或面对面招聘越来越少，“隔空”识人成为常态，为降低识人偏差，“隔空”条件下，值得注意以下一些方面：

1、更加留意简历细节

对求职者的简历，hr要更加留意一些细节，防止不合适人员进入下一招聘环节，耽误彼此时间，这些细节，主要是：

1）衔接时间

简历中工作经历涉及的时间年月，特别是前后工作单位的时间衔接上，一定要特别留意。有两种情况，建议谨慎：

一是衔接非常紧密。比如：前份工作结束时间是某年5月、后份工作开始时间是某年6月或5月，也就是中间几乎没有多少找工作的时间。想想看，轻松找到工作，要么骑驴找马，要么蓄谋已久，要么在说谎，到底哪种可能性更高，特别是两三份工作经历都这样的话，就更“有意思”了，如果入了职，谁能保证工作不会如此对待。

二是中间时间过长。前份工作结束到下份工作开始，中间达到或超过半年甚至更上，除了生育期外，都是要特别留意或过问的，不管怎么回复你，都可以要求其提供相关证人、pg电子最新网站入口的联系方式等，前后衔接时间长，工作连续性就差，这中间时间段干啥去了，可不能只听其言，多追问几层，是否事实，不难判断。

2）待遇合理性

hr对当地或异地某些招聘职位的待遇所处大致区域，还是要有所了解和掌握的，如果确实不够了解，也可以让本公司相应职位的管理者帮着打听，或在微信等网络平台与同行交流，也可以从某些候选人口中了解，渠道多了，消息自然就灵通一些。

这样，就可以大致评价求职者在简历中“所自称在原单位某种职位时所对应待遇”的合理性了，偏高或偏低的都要细究原因，也就是后面背调时的重点方向。当然，如果高得确实离了谱，本公司无法满足，或高度怀疑其说谎了，那么，也可以就止打住，直接pass掉。

3）业绩阐述

简历中，一定会涉及既往业绩或项目经历。

hr不宜只关注结果，更要重视过程，也就是在其中的位置、职责、做了哪些事、与哪些人是怎么互动的、有哪些改善和需要修正的问题、获得什么评价或奖励等。

过程不描述或一笔代过，多半不宜信任，描述简洁明了、直击重点、合情合理，可信度更高，可以在后来的“隔空”面试中核问。

4）有否矛盾点

对拟进入下一轮的简历，至少要前后细看三遍，而且是还着发现“矛盾点”的思路和目的去看。

看前面、想后面、思中间，总之，看到任何一个地方，都要前思后想，合理否？矛盾不？一致吗？用发现和置疑的眼光去“搜寻”，不轻易放过一个问题点。

不放心的地方，用笔记下来，后面以便核实。

2、听/看/感

疫控之下，招聘进行“隔空”面试是无奈之选，hr或面试官做好以下四点：

1）充分准备

想交流或想问什么问题、时间、地点、着装、精神状态、相关设备、休息、饮食、心情、纸笔、流程等，hr和面试官们一定要事先准备好，hr要一一清点和落实。

只有这样，才能控制好面试节奏，才能始终在用人单位的掌握之中。

2）认真听

候选人在电话、视频等面试中的声音、内容、气息、咬字、用语等，面试官们要认真听，不能发出任何干扰的声响、动作、眼神等，更不能无礼貌的打断，除非对方离题或严重超时了。

听的同时，各面试官一定要记录，不能只带耳朵。以便面试官们讨论时发表自己的看法。

3）仔细看

如果是视频，就要对候选人形象、五官、发型、眼神、眨眼、目光、服饰等进行观察，有特点或觉得有问题的还要记录下来。

4）要感觉

听/看以及相互交流、问答过后，结合简历内容，面试官们各自的感受、感觉有些啥，与公司现有岗位或者曾经优秀员工有哪些异同。

大家要头脑风暴，踊跃发言，各自意见相碰，能不能找到共同的一致之处，可以交流，阐述观点和支撑理由，但不能争吵，求同存异，达不成一致的，暂时不管，或者请示上级决定。

3、多用“案例”测试

由于隔空，原本现场面试可以实操测试的，没办法进行，但是可以事先准备好相关的案例，甚至是公司工作中面临的实际问题。

阐述清楚相关条件、要求，让候选人在规定时间内答复。这样的案例有那么三五个，就能够检验出候选人实际经验的情况。

经验丰富的，回答简明扼要，直击要点；经验欠佳的，说不到重点，容易绕弯子、说套话；经验更少的，就只好说理论或方向性的东西。从回答连贯性、习惯性口腔用语也可以体会出来。

4、背景调查要加强

不管怎么面试，由于是隔空的，始终无法代替面对面交流的效果。

所以，在正式发出offer准备聘用前，一定要重视背调，哪怕是基础的一线员工，也是要进行的，只要背调的内容和重点不同罢了。

对方不敢、不愿意清晰明确的留下背调联系人/部门的姓名、电话等，这样的候选人多半不能考虑了；即使留下联系人和pg电子最新网站入口的联系方式，但联系不上，或者联系上了，相关内容完全与面试时了解的内容一致，或者问到某些内容时，说不太清楚之类的话，多半是他们事先联络或串通好了的；最好是原单位的hr部门或直接上级；如果有条件，到单位走一趟是最好的，对那些重要岗位人员的招聘是值得的；委托第三方调查也行，但自己也要长一个眼睛，或者暗地里也要调查，防止他们走过场或串通。

总之，背调，要比平时更重视一些，问的内容要更多更细一点，联络到的人不能只有候选人提供的。

5、试用要有协议

隔空面试或招聘，由于不能或难以让候选人到公司现场，hr、用人单位和公司领导无法“感受”到候选人的气息，当然，如果可以的话，还是尽量让候选人至少到一趟公司来，再决定是否聘用。

一旦决定聘用或发出offer，收回陈命就难上难，至少不能经常这样做。

所以，要决定聘用前，一定要与候选人达成协议，也就是试用期的问题，包括：时长、待遇、岗位、职责、工作大致内容、工作业绩要求等，其中，业绩要求，最好用试用协议的形式来约束，也就是试用期考核方案，可以发给候选人看，在入职时签订。

是驴是马，拉出溜溜就清楚了。所以，用人单位一定要重视“试用期”，如果签订了相对合理和全面的协议，不管是试用工资发放、不合乎要求时解除劳动关系，都更顺理成章和合法。同时，也可以反回去对“隔空”面试提供有宜的经验。

当然，疫情下招人，核酸检查、增加必要项目的体检、提供相关证明证书资料等，也是非常必要的，不能同意延期提供，特殊时期，原则性要更强。

最后，与各位同行分享一下我的小喜悦：昨天，也就是2022年4月14日上午，我在三茅打卡分享获得的点赞总数超过一百万（见以下截图），在众多三茅网打卡分享专家中，也是首次突破百万点赞，谢谢大家的支持，我会继续坚持分享。

现在好像很流行说工具、方法，当然人才测评对于hr来说算是老工具了。几种常见的测评工具，今天跟大家分享一下我的运用场景和感受。

一、测评工具

这些工具，大多常见，应该不陌生。每个工具只需要百度一下，就可以看到简介和操作方法，在此不对介绍部分赘述。文章末尾还会做更深度的探讨。

二、星座、血型——场景——招聘、闲聊

大多数中小企业，或者没有建立规范化招聘流程的企业，其实在招聘环节是没有启用专业测评工具的。所用招聘形式只有两个：面试 感觉。

当然我们知道，面试和感觉的信度都不高。有的hr（更多的是老板和领导）会习惯看星座、血型甚至生肖。比如牛羊相冲、鸡兔相冲等。

对此，我没有研究，但听我们招聘的妹妹说有的部门领导真的会看应聘者这方面的资料。因此我建议她，透过管理人员的属相去看他本人的特质，或许比单纯看生肖心里更有谱。

三、霍兰德职业兴趣测试——场景——应届毕业生，1-3年新手

在霍兰德测试的理论中，根据兴趣的不同，将人格分为研究型（i）、艺术型（a）、社会型（s）、企业型（e）、传统型（c）、现实型（r）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。将个人职业兴趣和职业特质联系在一起，帮助新手寻找兴趣，找到方向。

校招时，大批量学生出现在hr面前，当学生对所要应聘的岗位认知不多或者根本没有概念的时候，霍兰德是非常好的测评工具。

另外，初入职场1-3年的新手还处在职业生涯的定位期，对于自己适合做什么、想做什么及未来长期的职业生涯发展是有盲区的。当hr在为员工做职业生涯规划或者疏导时，可以借助霍兰德，帮助员工更加科学的了解自己，了解职业。也可以从另一个层面来降低人才流失率。毕竟这个时间段的员工，是极容易因为迷茫而提出离职的。

四、disc——场景——培训，工作态度

disc根据个人特质，将人分为四个类型，分别是：

dominance 支配型  

influence 影响型  

steadiness 稳健型  

compliance 谨慎型

disc最近几年很火，火到什么程度呢？我在找培训讲师的时候，但凡管理类、心理类的课程，50%以上的课纲里都会搭载disc测评和风格解读。

以致于后来遇到的还不错的老师和课纲，我都要专门跟老师沟通，disc这部分咱就可以不用讲了。

可以用到的课程包括但不限于：《管理者角色定位与认知》、《管理心理学》、《非人力资源的人力资源管理》、《高效沟通》、《情绪管理》等等。

作为hr，或者培训人员，或者培训讲师，在必要的时候用到测评工具也是专业的体现。况且disc只分为了四类，不复杂，也有一定趣味性。

让我印象最深的是：凡事必有四种解决方式。

另外，disc的理论来源是美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿，被称为测谎仪之父，同时他也是“dc神奇女侠之父”，所以你应该知道为什么神奇女侠的装备是“真言套索”了吧……

五、九型人格、mbti、大五人格等——场景——职场

以上工具可以出现在企业的选、育、用、留任何一个场景，关键看你想怎么用，专业知识能支撑你用到什么程度，工具本身无好坏之分。这样的测评工具，都不算是精准化的测评，因此信度和效度对于特定的职位和特定的员工来说，参考价值是有的，也是有限的。

这些工具的运用可以帮助我们更好的了解一个人，以此去提升交流的效率，或者其他。但切记，测评结果并不是评判一个人好坏的依据，更不是给一个人打标签的理由。尤其我们hr，千万不要疯魔。说出下面这些话：

原来他是8号领袖型，怪不得总是喜欢发号施令，自己不干事儿。

他应该多和5号接触，只有5号才受得了他。

……

六、更专业的测评工具

上面说的那些测评，通用版和基础版绝大多数都是免费的，网上也可以找到。等你想用专业版时，会提醒你要收费。没错，信度和效度相对较高的测评工具，都是要花钱的。所以，如果hr想要将测评工具用在人才发展上，老老实实花点钱，会有不一样的体验。

先声明，文章无广告，我不是来卖工具的，具体选用什么工具，见仁见智。

这些专业的测评工具，包括，且不限于用在：

①招聘环节。匹配应聘者的个人特质、职业性格、专业能力与岗位和团队需求的匹配程度。

②人才盘点。人才盘点通常会在三个维度之间做横纵坐标的选择：绩效、能力、潜力。绩效是最好量化的，能力次之，潜力就变得玄乎了。仅靠成本最低的360评估过于主观，有一个科学且合理的测评结果，将大大提升人才盘点的价值。

③人员晋升。我们可以回顾一下，现在我们自己公司人员晋升的依据是什么？是缺了个人所以需要提拔一个人，感觉他还不错所以就是他？或者老板一句话，是他是他就是他！

④班子搭建。组建一个新的团队，搭班子是首要的，除了考虑人的能力外，个人特质是不是也要考虑的。

打个小结：测评结果的解读，并不是谁都可以照着念，尤其hr，请对被测评者负责。