【理论学习】hr面试hr，你知道哪些套路和技巧？-pg电子官方网址入口

        写在前面的话：我认为招聘hr的时候跟招聘其他专业的职位其实本质上没有什么不同，抓住了精准面试的技巧再加上过硬的识人技术，面试哪个职位的候选人其实都一样，所以，我把今天的题目定为“无招胜有招，面试有技巧”——面试hr采取跟面试其他岗位的方法即可，不必特殊的面试技术与套路就可以精准识人。当然，本篇文章同样适用于其他职位的招聘，要想一探究竟，那就跟我来吧。

       要快速了解一个人，面试提问是关键，那么面试的时候应该问哪些问题，才能正确评估候选人与岗位的匹配度呢？建议大家可以采取行为面试法——行为面试法就是通过一个人过去的行为预测其未来的行为，通过他过去的工作经历，判断他选择本公司的原因，从而预测他未来在本公司中发展所采取的模式。在正式开始面试之前，人力资源部要首先与业务面试官（如果是招聘hr，业务面试官就是出自hr部门，具体是谁要根据不同公司的面试流程的规定）达成选才标准和评估手段的共识，围绕收集的能力素质事先设计的行为事例问题，包括正面的和反面的，行为面试法都是围绕着问和答来进行的，那hr在面试的过程中要注意什么呢？建议大家在面试中要把握以下原则：

       第一，面试中提问原则：多问过去，少问将来。

       如何进行提问？要保持面试官与候选人之间的信息通畅，提问的问题起着重要作用，在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多的以开放型的问题为主，避免出现封闭式、诱导式提问。

       比如：“你能否适应长时间加班？”这就是个封闭式问题，这种提问就是大家在面试中要一定避免的。

       那应该如何提问呢？上述问题，如果改成“请结合以往的经历，谈谈你对加班的看法”这就是开放性提问，这里需要注意的是，对于面试经验不足的面试官，当不知道如何提问时，可以尝试使用这种话术提问。但这种提问不足以了解候选人的能力、素质，建议结合应用“star”结合追问。

        如何运用”star”进行有效追问？在梳理完候选人的工作背景和经验后，面试官可以根据事先确定的岗位素质、能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后评估、评价，但是有时候，候选人可能给出非行为事例或者是不完整的行为事例，这时就需要面试官敏锐观察并进行细节追问。追问的目的在于获取行为事例或者对于不完整行为事例进行补充。

        star当中：

        s指情景，这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。

        t指任务，这件事发生在什么场景下，你要完成什么任务？面对什么选择或困难？

        a指行动，你扮演什么角色，做了哪些事情？

        r指结果，事情的结果如何？你收到了什么反馈？

        当然经常有人会问，如何避免面试中出现虚假回答？由于求职者处于被评价的位置，必然会想方设法表现甚至夸大自己好的方面，极力掩盖自己的不足？如何去识别呢？

        比如某大型医药制造企业，需要招聘一名人力经理，以下是面试官的提问：

        问题1：你在原来公司人力资源部管理多少人的团队？你是怎么管理的？你向谁汇报工作？

        问题2：你是怎么处理下属成员之间矛盾的，请举个例子说明？

        问题3：如果人力资源部和其他部门比如研发部、财务部门有矛盾，你是否遇到过这样的情况？当时是怎么处理的。

        如果候选人对上述的问题回答的似是而非、模棱两可，基本上可以判断亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质，star追问的好处在于，对于整个行为事件回顾，从而判断候选人所说事件的真假，对于虚假的事例，候选人很难详细的说明每一个细节，问题的设计要层层递进，在面试官的追问之下，候选人讲述虚假事件候选人往往难以招架，所以，面试过程中请大家一定要多问过去，少问未来。从过去的行为事件中了解候选人在工作中的实际表现。

        第二，面试中倾听的原则：就是听话听声听关键。

      （一）听语速，来判断其行为特征。大家可以从候选人的语速来了解候选人的性格，正常情况下每分钟150-180字左右，是比较适中的，听者会感觉比较舒服，接受的信息也最多，一般来说，语速较慢的人性格相对内敛，一般让人感觉有亲和力，如果语速过慢，我们就会觉得他的思维不够快。有的人，他的说话速度比较快，希望在最短的时间内说最多的事，如果说话速度太快，说明他性格比较急或者他有点紧张。如果语速很快很流利，说明候选人思维敏捷、做事利落、做事不拖泥带水，当然，也不排除一些面霸，掌握了很多面试技巧与面试官过招，他们往往事前做了充分的准备，有些答案是背下来的，而且背的很流利。

        一次公司需要招聘一名人力助理，学历、履历都符合公司要求，个人形象也不错，当做个人介绍及回答我结合简历的一般性提问的时候语速比较快速，我担心她的性格跳脱，而人力助理这个岗位公司还是需要一位比较认真、内敛的候选人，我还要对她进一步的考查。

       我结合其简历不断深入挖掘提问的时候，她的语速就降下来比较多，回答的时候显得特别的谨慎与认真。比如我看到她简历上写的是负责简历筛选、邀约，我是这样问的：“如果有相关面试安排，请问你是如何分配简历筛选及邀约时间的？请具体举例说明。”

她听到我的问题之后，很明显地楞了一下，先没有回答我的问题，而是说：“这个我需要认真地计算一下，稍后答复您。”我示意可以。

       候选人思考了有一分钟左右的时间，她回答的语速明显放缓：“我一般是这样分配时间的，如果有面试安排，我一般是用上午1-2个小时来筛选简历，然后交给我们经理复审，复审完毕之后我会用下午4-5点钟的时间来做邀约。”

       我：“你为什么选择下午4-5点的时间来做邀约呢？”

       候选人：“因为我发现金融行业一般业务会议都安排在下午的2、3点钟，下午4-5点打电话的成功率比较高。”

        候选人这番回答的语速是比较适中的，我对她的回答也很满意，她不像我担心的那种跳脱的性格，本质上还是一位有实际经验、认真负责极其谨慎的候选人的。

      （二）通过听声音判断其身体能量。

        一个人的声音反应一个人整个身体的能量，如果一个人讲话时声音洪亮，字字句句掷地有声，说明他非常自信，身体状况非常不错；如果说一个人讲话时声音非常细、非常弱，有气无力，说明这个人不够自信、能量不够。如果一个人讲话声音清澈，表明这个人的负面情绪比较少，如果一个人越自然放松，那他的声音就会越纯净顺畅，你和他的沟通就会越简单、清晰。在听声音这部分，我们可以结合候选人的笔迹做综合分析，通常书写力透纸背的候选人的身体状况比较好，能量比较足。（笔迹分析识人这点也可以写一个专题，有机会我分享给大家）。身体是革命的本钱，我需要精力充沛的员工，承担更多的责任和压力，如果他的身体能量不够，容易疲劳，那他能适应加班吗？在快节奏的当今社会，加班是难免的，如果偶尔加一次班他就病倒了，他的部门负责人会怎么想呢？如果他的身体不够好，总是请假、看病、吃药，那我们能承受的了吗？单位在正式入职前，一般会安排入职体检，但是等体检结果出来对一些急用的岗位来说，已经太迟了。

      （三）听候选人在面试中表达思维逻辑是否严谨，从而判断他过去在工作中的行为是否正确，是否跟履历相符。

       候选人在行为事件表述时，往往会不自觉的代入到当时的场景，因此捕捉语言的细节也能帮助面试官进行判断。比如有一次招聘人力经理，有位候选人面试时经常用到我们这个词，我判断候选人不一定担当重要职责，于是我结合简历对某项工作进行追问，当问到如何分工和工作结果时，候选人闪烁其词，那基本可以判断，候选人并非人力资源部的负责人，相反，如果候选人在描述时喜欢用我，那可以判断，可能候选人在某项工作中起了主导作用，面试中如果候选人说话有条有理，每一句都能够承接上一句，中间没有废话，说明他的逻辑性强，如果面试官提问另一个问题时，候选人说着说着又重复说过的事情，或者不断的用很多解释的话语，那我就可以基本判断他所描述的事例基本是不可靠的。

       第三，面试中观察的原则：除去外貌还要注重微动作、微表情。

       在面试提问过程中，大家除了要关注候选人答案本身，看候选人的穿着打扮外，候选人的微表情、微动作，比如眼神、手势、身体语言等等也有一定的参考意义。

       下面先说说微动作。

       候选人的小动作，一般反映他有什么样的性格特征。如果候选人在面试时表现的神采飞扬、非常开放，要注意对候选人自律及细心程度的考察；如果候选人面试时，他始终盯着桌面，在工作中候选人可能不擅长沟通，要当心团队合作的问题。

       再来看看微表情。

       大多数人的眼神能反应心理状态，面试时可以直视面试者的眼睛，在面试者描述不同问题、不同难度的时候，眼神会出现淡定、来回闪烁、低眉思考等等。在追问的时候，发现眼神异常闪动时，需要对该问题进行深入探究。

       经过多年研究和实践发现，在面试时，充分用好微表情、微动作识人术，可以在微观层面做好人才的有效识别。怎么做呢？就是在面试时就岗位需求的关键点、简历中的疑点，如工作中的空白期等等提出问题，然后边听候选人的回答，边观察微表情。在不断深入、细致的提问中，如果对方侃侃而谈，语言和微表情完全一致，那内容属实的可能性就大很多，如果语言表达和微表情出现差异，那就是虚假信息的信号。

        举几个说谎微表情的例子，如果一个人下意识的捂嘴——表示他在说谎；如果瘪嘴——表示紧张、惭愧；如果不时的摸鼻子，表示掩饰。这些小动作，是人在完全无意识下的细微动作，而这些细节，只要我们经过系统的学习就可以掌握其中的技巧。掌握微表情识人技术之后，识别谎言只需要一秒钟就够了。

        在掌握这个技术之后，再来面试候选人那就轻松多了，一场面谈下来，哪些是真实信息，哪些有虚假的可能性，基本就了如指掌。

        还是举人力助理招聘的案例，20多人初试之后决定了两个候选人，其中一个是211大学毕业的a，另一个是一般高校的b，面试是单独进行的，但是对于两个候选人我问了同一个问题：“你用过那个或那几个招聘网站进行招聘？请列举，你认为招聘网站的特点是什么？”

        其中a回答了自己公司使用的招聘网站并回答了相关的网站特点。

        同样b也回答了自己公司使用的招聘网站并回答了网站特点。

        在两个人回答时，我都没有正视她们，而是一边翻看她们的简历，一边用余光扫视她们的表情。其中a回答的时候，她眼神转来转去，并且摸了摸自己的鼻子，而b回答的时候，眼神淡定、没有任何小动作。面试完毕之后，我认为第二个普通院校毕业的诚实可靠，最符合岗位特征。最后在我的建议之下，公司录用了她，三个月试用期下来，她的业务能力还是很不错的，受到了公司上下的肯定。多年的经验教训告诉我，识人技术是hr必修的一堂课，懂得识人在企业做hr才能跟公司上上下下以及外部客户搞好关系，才能事事胜券在握。

        第四，面试中的记录原则：做有效的面试笔记。

        根据公司的面试流程，面试官会在面试评价表或者人岗匹配表上对候选人进行评价打分，从多维度来评价候选人。一场面试结束后，将候选人和岗位需求的匹配度放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出人岗匹配度，从而为面试决策提供参考 意见。几轮面试下来，我们就能够知道候选人跟pg电子最新网站入口的人才招聘画像符不符合？在交换面试意见时，要注意一个评估原则，拿候选人来比较你的岗位需求，而不是拿候选人比候选人。多轮面试官在打分时，对候选人描述的负面事件进行客观评价，在这些负面事件当中往往隐藏了求职者的一些隐藏的因素，比如价值观、求职动机等，需要注意的是，动机匹配度属于一票否决的要素，如果候选人能力符合岗位，但不认可公司的pg电子官方网址入口的文化、价值观或者候选人的职业发展期望与公司现状差异比较大，会直接影响绩效情况、留存率。

       tips：现在的求职者越来越会面试，在网上搜索各类面试技巧、各种经典解答，似乎求职者的成熟度越来越高，新时代、新要求，在互联网 背景下，各行各业淘汰了很多岗位也涌现出来一批新岗位，因此大家要不断的对行为面试法进行调整，面试是选人的第一关，也是时下很多hr工作的重点。

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       高手间的对决，是寻找破绽；输赢间的关键，是比拼内力！

       就如同武术一样，武林里有个基本规矩：要决出胜负那就一对一，因为武功讲究的是拆招，见招拆招是以对方的两只脚两只手来计算的，如果你的手眼身法步招式就不对，很容易被人找到破绽直接秒杀，如果你的动作快内力足，你可以在招数上技高一筹，稳操胜券。

       其实你根本不用担心对方只是会招术，对战中，很多并不是完全根据对方可能的策略而采取的判断，而是根据当前局势而采取的判断，对方的策略只是在考虑范围内的一种！

       怎么面试懂面试逻辑的人？

       这可能是很多hr面临的难题，这不仅仅在于你面试hr的时候，当遇到职场老油条或高管职位的人群，你同样会面临这样的处境。

       专业的面试技巧来自以下四方面的招数：

       一、基于胜任力的结构化面试

       胜任力就是这个岗位的能力画像，这个岗位要求候选人具备哪方面的能力？ 有哪些专业能力？有哪些素质能力？要具备到什么程度？

       如果你是面试官你至少要知道这个岗位的能力画像，至少要清楚如何基于能力画像开发行为面试题；

       如果你是求职者，你至少要清楚这个岗位的能力画像，至少要知道怎么去展现你的这些能力结构；

       如果你不懂，对方懂，第一轮交锋，你就败了......

       get1: 基础知识的掌握，是比招式！

       二、基于成功经验的情景化面试

       如果在第一轮中谈能力结构，大部分人都能谈的很清楚，但我们想要的不仅仅是知道，而是要在切实环境里做过，并且呢，做的挺好! 这里你需要用到的是star面试法，深挖他的具体情景，看其任务、角色、方法、产出，从而判断能力。

       如果你是面试官，你专业功底不够深或者不懂业务场景，你无法判断对方说出来的可信任程度；你可能就被忽悠了；

       如果你是求职者，想说服面试官，若不会构建具有说服力的情景化案例，可能就失败了......

      get2: 成功情景的掌握，是寻破绽！

       三、基于pg电子官方网址入口的文化的匹配度面试

       如果求职者具备基础能力和成功情景，你会要么？ 现实中多数人在这里就下录用决策了，实际上这往往是错误的观点。 你知道为什么你招的人总是留不住么？ 如果新员工很快的离职，问题不是出在待遇而是环境！ 所以在面试中你就需要看对pg电子官方网址入口的文化的匹配度。

       对工作环境的匹配、对团队风格的匹配、对工作压力的匹配、对发展目标的匹配，这些都会决定一个人的职业稳定度。

       get3: 对企业环境的匹配审视，是对彼此负责的态度！

       四、基于有效产出的仿真面试

       这是面试的大杀器，也是判断内功深厚的基本点，简历上其实有很多环节可以有水分， 基础胜任能力学一学就会， 成功情景案例编一编就有，如果想去你的企业，对方会表现出对各种环境的满意，以上这些表现合格并不能说明这就是个完美的人才。

       你要很清楚一个道理：无论知道多少知识，过去又做得有多牛，这都不能代表什么，真正的验证水平，是要看他在切实环境里的pg电子官方网址入口的解决方案。你可以把岗位的工作任务告诉对方，看他的解决思路能不能get到你们最关键的地方。

       如果你是一个面试官，你要学会构建仿真面试题，精准筛选真人才；

       如是你是一个求职者，你要学会基于你的意向单位构建谈判策略，有效拿下好offer!

      get4: 稳准狠的出招，是比拼内功！

      最后大家一定要记住的关键是：所有无法掌握需求背后逻辑的面试全都是空谈！做了多年招聘的hr，出去面试求职未必能充分地展示自己，获得心仪的offer。而有逻辑策略的求职和面试，用变化破除定势。

关于我：商业管理顾问、500强首席人才官、知名hr导师

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几年前我开始在企业内部推行面试官认证，针对面试官进行培训。后来发现，知乎等媒介上，针对应聘者的培训和指导比针对面试官的指导还多——甚至可以说，应聘者如何应对面试，已经成为一门学问、一门生意。不乏应聘者比面试官都了解面试方法。

那么，如何才能够拒绝面试的套路呢？我们需要先看面试者如何伪装。

首先我们先看面试面的是什么？

我们可以分三点，第一点面的是应聘者的过往经历履历以及所反映的过往能力；第二点面的是对应聘者与本企业的适配性与未来能展现的能力的预算；第三点面的是应聘者的动机、态度及职业道德品质等。那么，求职者一般会在哪里进行伪装呢？大概率集中在以下三个方面。

一是在过往履历美化，真正的面试中，履历美化比比皆是，更有甚者，进行履历造假。履历美化一般都是将自己的职务、负责工作以及自己的所承担任务等进行夸大。

二是在应答上进行过度准备。比如我们一般采用的比较多的行为面试，就会有人进行过度准备。我记得一次面试，原本是部门的人在面试间面的，我是路过，恰好去看看，发现走廊里有人准备了长长的稿件，大概瞄了一眼，是写的非常细致的自己的经历及案例——很多人现在会提前准备几个案例，把案例的细节写的非常的清晰详细，这也会给面试结果带来一定的偏差。

三是性格上进行有意掩饰。这种比较常见，比如一般人会针对岗位要求，更着重表现出自己或外向开朗、或沉稳自信的表象，但其实这可能并不是他的真实性格。

知道大家的作伪集中在哪些地方，我们就可以更有的放矢的去解决这些问题。

首先就是资料核实和背景调查。现在有很多背景调查的第三方公司，专门负责背景调查。至于资料核实，一是针对具体履历发生时间、履历等级、获奖人数、获奖比例、相关证明人等写清楚；二是针对每段履历，都附有对应的照片、复印件等进行资料佐证，比如获得什么样的奖项，就必须有该奖的复印件或照片；三是针对很多刚性资料进行相应渠道核实。比如学历信息就需要在学信网核实，看是第一学历还是最高学历；比如很多高端的竞赛奖项是在相关的pg电子官方网址入口官网有公示及获奖信息等。

其次是多元提问，提问可以结合行为面试、情景面试等多种面试方式。第一是面试官要多元，最好具备三个来源的面试官，即高管层级、其所面试岗位的部门负责人层级以及人力资源管理者。这三个层级会保证面试问题和考察角度的多元性，能够尽可能的避免对方的过度准备——毕竟，准备的再多，也是“套路内”的，而针对于很多不同角度的问题，就不是单纯的准备能够应付的了的。第二是面试方法要多元，既可以采用行为面试进行不断的、深入的追问，也可以采用具体的、复杂的情境来考验，还可以多设置一些过渡类问题，让应聘者充分的放松和坦诚。第三是面试的手段要多元，除了面试之外，还可以设置专业知识考试等，以多元的方式考核应聘者。

最后是更多的利用不同的面试方法来测量应聘者的真实性格及求职动机，比如采取无领导小组讨论、即兴演讲等方式，更能够更为真实的看到应聘者的真实性格和态度。还可以进行专业的心理及性格测评，来对应聘者进行测评。当然，要避免心理测评的滥用，需要评估心理测评的准确性。

当然，在现实工作中，很多中小企业，未必每一样都会用得到或者可以担负得起，但只要按照这样的思路去设计面试流程，面试结果的准确性也会有很大改观。除此之外，面试官自身的素质水平及专业能力，以及面试官自己的经验积累，在面试的过程中，同样的重要、甚至在某些时刻可能更为重要。这也对我们每位从业者，提出了更高的要求。毕竟，只有自身能力越高，面试的偏差率才能真正的降低。

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　　面试同行，总归提前是知道所应聘岗位要求、对方基本情况等，也就是不至于应聘hr主管的搞成应聘hrd，如果不提前了解这些方面就仓促上阵面试应聘者，显然是容易“随性而为的面试”，既容易浪费双方时间，也可能达不到较好筛选人才的结果。

　　既然来者是hr者，不管从事过哪些模块的工作，都对通常的面试方法、技巧、套路等比较了解，一定也提前做了些功课，如果还按照面试其他应聘者与求职者有hr工作经历的人，显然搞错了对象、方法没有对路。

　　要达到较好筛选hr同行人才的效果，面试可以这样来进行：

1、随意聊天

　　来者都是客，何况还是同行，何不首先表现得热情一些。

　　比如，可以这样开场：都是同行，不必拘束，也不必按照那些老方法一本正经的面试，真人面前不说鬼话，就随便聊聊天，工作生活学习都可以，不管最终结果如何，至少可以多结识一个同行，对不？那我先来吧，我是哪年什么专业毕业进入哪家公司做什么的，刚开始工作，许多事情也不太懂，自己只好少说多做，参加了哪些项目，哪些能力得到了提升，由于什么原因，跳到哪家单位什么职位，这里虽然工资高一点，但休息、工作强度要大一些，同事之间的工作氛围还不错，自己还获得过哪些奖，期间也成了家、有了小孩，还算幸福吧，自己也想追求更多，所以考了hr什么证、驾照等，还把爸妈接过来一起住，顺便帮我照顾小孩，利用节假日到周边景区甚至国外也会去走一走，目前来看，比较知足的。我一个人在说，都成了话婆子，要不你也随便说说你的一些情况。

　　对方说时，不管内心多么强烈想表达自己想法，一定都不要插话，但一定要与对方交流目光、偶尔点头认同，或者“嗯、对、好、不错”等配合对方的说话，等对方说类似“我的基本情况就是这样”时，再说“真不错，好多地方我是做不到这么好的，比如什么什么，另外，我一直有个困惑，我们交流一下哈，就是我始终认为hr就是见人下菜的工作，见人说人话，见鬼也只有不说人话，做事也得这样，如果不这样，不管是领导还是同事，就容易让他们不开心，他们今后就可能不太配合自己的某些工作，当然，这是不违反公司大原则为前提哈，毕竟hr不象财务那样国家或地方都有许多规范、标准等在那里框着，hr工作就灵活多了，比如您应聘的这个岗位，在某某方面就没办法完全照章办事，您是怎么看的，说说看？”

　　对方说时，依旧倾听与微笑并配合，对方说完时，如果想深入探讨，可以继续下去，如果想转话题，也就是说“还有啊，我在处理工作和家庭上有时也不是很好，有些在家里不舒服的情绪会带到单位来，领导或同事说都能看出来，有时在单位里的不愉快，也会带回家里，自己也一直想尽量把二者处理好、分开来，但确实没办法做好，在这方面，你有什么好的方法或建议没有？

　　对方说时，依旧对待。自己还可以顺势说“这次疫情，不但对大家的生活影响大，就是不少公司也在想办法度过一些困难，比如裁员不按规定补偿、让员工多加了班却不如实给加班费、让员工一人兼数职、随意劝退员工等，说真的，作为hr，有时是有心却使不上力，眼看着一些员工的无助，有话也只能吞回肚子里，其实即使不是在疫情，也有这样的现象，不知你经历过这些没有，当时是怎么处理的，说来听听，我也增长一些见识”。

　　对方说时，依旧处理。自己可以转话题到“不少人认为特朗普说话做事都不太靠谱，包括退出那么多国际协议、象小孩一样说话发推文等，反观一下其他国家领导人，他确实有些异类，但是，我觉得他干什么都以美国利益优先的态度，站在美国或美国人的角度来看，似乎也没有什么不妥，试想，如果一个老板或企业管理者，在维护企业利益时，难道不是以企业利益优先来考虑的吗，只不过不同的人做事说话的方式方法不同、给外人的感受有别而已，如果一个管理者采取了一些非正规甚至有一点违规的做法来维护企业利益，有时甚至可能损害到其他员工或者自己的利益时，你会怎么想或怎么做呢。

　　好了，根据对方所应聘hr职位不同，控制好聊天的时长，建议控制在20分钟到半小时为宜，也就是高职位的时间长点。当然，职位不同，也可以事先设置好几个话题，这样不至于乱而无序，也方便控制时间。

　　随意聊天，也可以叫海聊，主要是想让对方尽快达到非常放松的状态，从而表现出最最接近于真实水平，没有点料的人，聊天都可能无法正常跟上节奏，从聊的表情、姿势、语言等各方面是可以看出一些问题。可以说，这样的海聊，由于没有套路，也就难说技巧，应聘者是难以事先准备的，由于涉及的内容和范围非常多，有时想装都没办法全部细节兑现到位，只要细心观察，一定可以发现想要的痕迹。

2、一起工作

　　根据面试hr职位，可以事先让几个同事或其他部门的员工配合着“表演”，也就是在海聊的过程中，穿插着“有人来找面试官做事”，这就显得非常自然，毕竟：工作会随时找上来，不因面试而绕道。我认为可以设置三项要让面试官要处理的实际工作。

　　比如：某下属的某书面请示该怎么审核和处理？某部门负责人要袒护其员工的违纪？前台跑来说有一个会政府部门人员几点要来检查该怎么准备和接待？某下属跑来说“招聘某个职位已经两个月没有招到位，领导刚刚打电话来说要求必须本周招到，我们已经采取了哪些办法，也不是很清楚现在该怎么办”？

　　只上问题只是打一个比方，需要结合应聘岗位来设计，真的可以是现实工作中的实际工作任务，这样更具真实性、挑战性。

　　这样，面试官就可以拿着这些问题，一个一个与应聘者交流和商量该怎么做，包括步骤、方案等，最好是面试官引导应聘者说，多用“这些人也是，只提问题，不说建议和想法，没办法，自己只有冲上去解决，没有退路，不过，这个问题，我真还是第一次遇到，没经验，也怕处理不周全，您帮我把把关、提点建议，也当是帮帮我，先谢谢哈”之类的话语，让对方只有与自己一起工作。

　　处理那么精心准备的三两件工作，也能看出一些问题，是不是符合岗位要求，再结合面试后要做的“背景调查”，就可以下结论了。

　　由于这些问题，与真实的工作几乎完全一样，甚至是一些非常小的细节事情，即使有所准备，也难以猜得完全一致，毕竟任何hr岗位所涉及的工作内容都是非常多而杂的，从中只抽三两件事，如果不是真正经历或有这个岗位的工作经验，是难以如实际工作一样的“满意解答”和“给出方案”的。

　　同样，这个环节的时长也控制在半小时内是比较合适的，当然，这需要结合不同应聘职位来控制。

　　所以，我认为，与hr同行面试，如果按照其他岗位一样照流程面试，不但显得机械容易让对方产生强烈的自卫、防备心理，也不能让对方尽量放松情绪，不能让对方更接近于平时的工作状态和心理，不能真实测试对方的能力和水平，甚至即使面试更长时间，也不一定有一个相对体现对方真实水平、能力的面试评价结果。

　　相反，如果事先能够仔细准备，从“随意聊天”和“一起工作”两个角度来研究，是可以让有真实相应经历和工作能力的hr求职者较好表现，同样，也可以让那些水货、冒牌货充分显露出来甚至知难而退。

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有一次讲课的时候，小伙伴问我怎么对付“面霸”。还没等我回答，另一个小伙伴补充道：“老师，别忘了还有顶级对手，面试霸中霸-hr呢！”
这个名字起得好极了-“面试霸中霸”。

有道是“最熟悉的人伤我最深”。别说初代hr遭遇到老油子hr的时候，总会陷入被对方牵着鼻子了，就连资深hr面试同行的时候，也总有“敌我”实力不相上下的吃力感。原因很简单，在这种专业级别的候选人眼里，只有一句话：“你的套路我都懂”。
好吧，狭路相逢勇者胜，既然棋逢对手，咱们就得盘一盘对付这种知己知彼的对手时，我们该怎么使用策略这个问题吧！
武林高手对决，门派之争有时候并不艰险，怕就怕同门相屠。这种连你下面十招的顺序怎么出都猜得到的对手，委实难以用平常的思路去对付。而看多了武侠小说的朋友们都知道，遇见这种情况的时候，主角胜利一般依靠的都是两种办法——“忠厚蛮力”和“引君入瓮”。
武林高手郭靖，天生不聪明，但靠着执着认真笨鸟先飞，永远可以所向无敌；机灵滑头韦小宝，胸无点墨手不缚鸡，却往往使用勾引敌人入陷阱的方式每每化险为夷。

那么，在高手如云的hr江湖里，对付面试霸中霸的hr同行们，我们当然也可以用这样的两招来解决战斗喽！
怎么用？

先看第一招：忠厚蛮力。
对付一个强大的对手，有时候巧劲儿是没有用的，套路是无处遁形的，只有硬碰硬得“刚”，才能最终区分出胜负。在面试身经百战计谋多端的hr同行时，所谓的硬碰硬功夫，就是揪住你感兴趣的某个问题，深入挖掘下去。
追问三步法，大家都耳熟能详了：什么事、怎么做、为什么。既然都是同行，我们的候选人hr们，也自然深谙此道。也许在来之前，就已经把这些问题的深度问题都反复问过自己多遍，保证了回答结果的天衣无缝。在这种情况下，怎么能保证我们问出来的结果真实可信呢？

有两种方法可供参考。
1、增加问题维度、从案例入手挖掘、提供细节数据
候选人对有准备的问题，都会信心满满，这时候放弃简单追问what、why、how的传统思路，增加一些问题维度，就会有很大帮助。比如问薪酬体系搭建的项目经验，可以从战略入手，多方位展开提问：
公司发起这个项目的战略意义是什么？这个项目是在什么样的市场环境下产生的？项目启动前薪酬体系状况是怎么影响当下pg电子官方网址入口的文化的？你在这个项目中主要的搭建思路是什么？你想到了什么方法实现这样的思路？你落实思路的过程中做了什么样的计划？这些计划的时间周期表都一致吗？哪些用时最长？用了多久？分别在什么模块用时多久？这里面哪些用时是你计划前想到的，哪些是没想到的？中间遇到了什么困难？最终解决了没有？这样的解决结果你满意吗？用100分为满分你给这个结果打多少分？你的计划实施过程中，有多少项目是和这个结果分值趋近的？有多少是极好或极差的？你怎么看待这些结果分布？你做过项目总结吗？主动还是被动做的？从哪些角度出发做的分析？为什么选择这些角度？这个项目给你的感受是什么？诸如此类。
除了增加维度，从案例入手挖掘是我们常用的深入问题挖掘法。这里的案例解读，要学会适时打断。从中寻找细节数据。比如候选人说自己做过某个分公司成立前的招聘支持工作，我们就可以从这个案例出发，导出一点我们想要的数据。可以这么问：
这个分公司是在几月份开始筹备的？人力资源介入招聘启动是什么时候介入的？你是接到了上级任务还是主动请缨的？招聘渠道预算是并入总公司预算还是分公司自建预算的？预算是根据什么基础数据核算的？你在选择招聘渠道的时候，不同渠道的费用比例是怎么控制的？这个分公司的招聘指标是什么？你有没有考虑过招聘预算和招聘指标之间的关联度？同行业其他企业在开辟新公司的时候，都是怎么定预算费用和招聘指标权重比的？你是从哪里了解到这个比率的？你怎么看待自己定的费用比率高于（低于）同行这件事？是出于什么原因？你最终的招聘达成率是多少？时间用了多久？哪些岗位最早招聘到？为什么？哪些岗位没有百分百达成，为什么？如果让你对这个招聘支持服务项目打分，你会给自己打多少分？你觉得需要进步的方向在哪里？你应该从哪里入手学习或进步？你觉得做得出乎你自己预料的好的地方又在哪里？这种超过期望值的回报你认为以后可以复制吗？为什么？诸如此类。

2、找准弱点入手
hr同行通常知道面试官的套路，于是会在重点问题上进行准备。但是人的时间精力有限，不可能在所有问题上都精细准备，这时候就需要我们的面试官善于捕捉弱点了。当候选人对某些问题有些刻意回避或者含糊其辞的时候，这就体现出弱点了。越回避的问题越深入问，自然能得到你想要的答案。

这是描述了第一个招数，忠厚蛮力。咱们再来看看第二个招数：引君入瓮。
引君入瓮这种做法在面试里，没有那么奸猾阴狠，其实不过是把你面试的这个岗位，前任从业者遭遇过的事件，重演一遍给候选人看，听听候选人的意见是否靠谱而已。
比如你面试了一个hrbp，前任bp离职原因是多头管理之间的沟通问题没有处理好，导致身心俱疲。
你就可以这么提问候选人：
如果你面临这样一个选择。在招聘的时候，分公司总经理要你迅速有效招聘和持续补充业务人才；但总部人力资源中心总监却要求你先把职能团队搭建起来。在招聘人手有限，渠道也有限的情况下，你怎么平衡这两个领导的略显矛盾的要求？
在这种情况下，你已经有了一个前任bp失败的案例为先，就有了评估的砝码，看看候选人的思路是否和前任bp思路一致，亦或是有新鲜的靠谱的解决办法等。

总之，遇见同行不用慌，武林大法响当当。
学会了没？

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3大要点，帮你吸引对的hr！

文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为hr管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

我认为有三点很重要：

1、心态要放好

hr面试hr的情况比较常见，在面试之前，我觉得无论是对于面试官hr，还是对对于求职者hr，心态上可能会有一些微妙。

作为面试官hr，可能会有两种比较常见的心态：

一种是比自己层级高的，且对方是从大公司出来的，可能会自信心不足。

心想，大家都在一个圈子里，不能因为这次面试，而让对方小瞧我，那我是不是要表现表现？

可能表现的好，会是锦上添花，但表现的不好，往往就会弄巧成拙。

并且如果因为这件事情而焦虑、紧张，也会影响面试的发挥，和对候选人的吸引。

还有一种是自己层级比对方高，可能会有一些居高临下的心态。

心想，原来你也要出来找工作了？好像之前这家企业不是挺好的嘛，为啥要出来？是不是他的能力有问题？

也就是还没见面深入沟通，就凭一点自己的了解，而预设一些可能，产生首因效应。

这两种负面心态都会影响我们对候选人作出判断。

为什么有人说，其实面试结果在你见对方的5分钟内其实就已经产生了，后面的过程其实都是你在验证自己的判断。

说的就是心态对我们行为的决定性影响。

所以，对于一名职业化hr，做事之前，首先要过心态关。

保持清醒、客观、自信、积极、空杯的心态，无论是对自己，还是对候选人，都是非常必要的。

2、不被专业所忽悠

在面试过程当中，作为面试官的hr可以提问对方专业度如何，但这个专业度绝不仅仅只是停留在理论层面。

比如招聘活动如何策划、绩效有哪些考核工具、员工关系中赔偿与补偿的区别等等。

因为既然对方是hr，一方面专业常识肯定都是了解的，并且他一定会根据自己求职的这个hr岗位主要负责的模块而去做针对性的理论知识准备。

所以，他可以做到对答如流。但问完之后，你一定要问他具体是怎么做的？

什么时间、地点、和哪些人？为什么要做？要达到什么目的？过程是如何实施的？结果如何？

你对这件事情完成情况你自己是如何看的？你上级是如何看的？如果下次再做一次，你打算怎么做？哪里会有不同？

一定要用到行为面试 star提问和追问。

当对方发现你比他更专业的时候，加上你的姿态是比较低的，态度是诚恳的，那对方不仅会老老实实说，也能通过你的专业魅力和人格魅力吸引到他。比如你给自己找下属这种情况。

更重要的是，除了专业内容，一定要问公司及业务的内容。

因为懂专业的hr很多，但有没有业务敏感度，是否愿意了解业务、服务业务的hr却很少。

比如你们公司主营业务、战略业务、核心业务是什么？你和业务部门打交道的频率如何？

如果用3个词来评价你们公司的业务部门你如何评价？

对于业务的服务和支持，你都做了哪些工作？

从这个过程当中，你很容易就清楚了对方对业务的了解程度，和自己对业务的理解。

除非对方在那家企业任职时间很短，可能1个月都不到，但如果这么短就又换工作的hr，你也要注意了。

3、挖掘面试附加值

hr面试hr，有时候会遇到是同行，或职级差不多的情况，甚至见面之后发现彼此之间还认识的话，可能会比较尴尬。

其实也大可不必。如果我们很快就发现对方不合适，从礼貌和附加价值的挖掘来说，建议可以多聊一聊，而不是5分钟就结束。

面试其实也是一个学习的过程。

如果对方很优秀，你是不是可以学到很多东西，即使不能吸引到对方加入，那也是一个请教的过程。

另外，对方即使不合适，你也能学到一些东西。

比如看到对方身上的不足，才会像照镜子一样提醒你不能骄傲自满，哪里需要补课。

如果看到对方在过往工作中失败或遭到挫折的案例，是不是也可以提醒你在工作中不要去犯和对方一样的毛病。

优秀的面试官绝对不仅仅只是专业，更有尊重、真诚、积极乐观和学习的心态，同时还要懂心理学，才能帮助你吸引到对的人。

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职场小说（十二）：武林大会

（本故事纯属虚构）

主持人：第三届人力资源武林大会现在开始，有请恭喜发财四大长老。

小白（旁白）：随着主持人的宣布，大会终于拉开了帷幕。四大长老是名震江湖的老前辈，文成武德，天下第一。。。

路人甲：四个人。。。谁是天下第一啊？

路人乙：你新来的吧？这位老人家是hr同盟会的大长老，复姓恭喜，名四，字发财。人称大长老（拱手抬天状）。

路人丁：那其他三个人是干嘛的？

路人乙：大长老眼神不好，那三位都是助理。

路人甲：怪不得带着墨镜。。。

主持人：接下来，我来介绍一下今天的比赛规则。本次大会分为文试和武试两个部分，今天我们比试的项目是文试。比赛规则很简单，由导师团出题，参赛选手进行作答，与以往不同的是，本次采用选择题的形式。选出答案后，由导师团宣布进阶选项。

观众1：百万富翁吗？

观众2：这届太简单了吧？

观众3：我最近运气超好，可惜没有报名。

。。。。。。

导师团：第一个问题：自我介绍。

群众：吁～～～

导师团：选项为：a 职业经历 b 项目经历 c 胜任能力 d 关你屁事

路人甲：我觉得是a，虽然履历中有写，但若能复述便可辨其真假。还能开场热身，破冰开篇、万能神器啊。

路人乙：我觉得是b，履历真假岂能单凭口述，那不是考察记忆力吗？项目经历内容逻辑、角色定位才是真实判断才能的直接佐证。

路人丙：哼。。。你们太小看大会了，职业经历和项目经历均可通过背调验证，面试、面试，考核重点必在能力。自我胜任能力的展示和案例介绍才是本题的内涵。

。。。。。。

主持人：好啦，参赛选手都已作答，我们有请导师团公布进阶答案。

导师团：进阶答案：d。

观众：轰～～～

观众1：什么情况？

观众2：坑爹呢吧？

观众3：我的钛合金神眼被闪了一下。。。

主持人：看来大家都很好奇，我们来请导师团解释一下。其实我也没看懂。

导师团：咳～～～。老鸟过招，我们考察的不是套路。在实操中，整个面试环节才20几分钟，这个问题一出，你是来听故事的还是来选拔人的？时间、效率、价值都不合适。

主持人：看来这次比赛果然没有那么轻松啊，各位选手还是要慎重选择。恭喜选择d 关你屁事的选手晋级。下一问题。

导师团：请描述你的优点和缺点。 a 优多缺少，对比效应  b 真优假缺，变相自夸  c 优劣参半，真实自我 d优点我给你，缺点你给我

路人甲：a 优多缺少稳妥不失真实，b 真优假缺做作稍显庸俗，c 优劣参半高明以退为进，d。。。没看明白。

路人乙：选d

路人丙：为啥？

路人乙：我不是高手，但出题者必是高手，d我没看懂，所以选它。

路人甲：。。。。。。

主持人：我公布进阶答案。

导师团：进阶答案：d。

观众1：我就知道

观众2：不出所料

观众3：为啥？

观众：我哪儿知道。。。

导师团：本题看似考核自我认知，但我们通篇都在考核选手决策思维，认知层面高下立判，无需再考。本题考的是取舍的智慧。给（jǐ ）人以己之长，信人以己之短，才是认知的更高境界。

观众：太变态了吧？

路人甲：我倒是挺羡慕选手的，能够突破这样的锻炼，层层递进，实战必可游刃有余，成为高手。我明白了，原来进阶就是历练。各位参赛者都是业界精英，技法相信多以成熟，但若要进阶，必历修心之路。这就是进入长老会的真正考验。

观众：大哥，你开挂了吧？怎么什么都知道？

。。。。。。

主持人：下一题。

导师团：你描述的离职原因。a 心有多大，世界就有多大，我想出去看看。 b 我本将心向明月，奈何明月照沟渠。c 天若有情天亦老，此恨绵绵无绝期，（我估计）公司要倒闭。d 天大地大我最大，找个牛掰boss当“奶爸”。

。。。。。。

（本集完，待续）

他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江。他自狠来他自恶，我自一口真气足。——《九阳真经》

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董超丨第69篇

业余作家丨签约作者丨专注人力资源，欢迎来撩

01
但凡工作，就没有谁不参加面试的。
不论是被面试者，还是面试官，大家多少都会有一些预知。也就是都会提前准备一些东西，以便在正式面谈的时候，方便相互询问。
对求职者而言，可能一开始并没有察觉，但随着网上各种面试技巧的出现，也就有了一个大概的轮廓，进而会提前准备一些答案。
当面试官问到自己的时候，能够按照心中的答案，有条不紊的说出来。
对面试官而言，有些东西必须要问，即便求职者提前了解了可能会问哪些问题，也依然没办法，绕开这些话题。
询问是为了了解对方的情况，不问，又怎么可能了解得到呢？
这就出现了一个问题：面试的多了，很多东西就成了一种固定的形式。
求职者知道面试官会问哪些问题，就会提前作出演练，找一个最完美的答案，来堵住面试官的好奇心。
比如「为什么跳槽」这个问题，是必问的问题之一。
哪些跳槽理由能够被面试官接受，而哪些又不能，面试者提前知道了这些点，也就会找一个和自己想契合的理由，顺利过关。
如此，面试官就没办法从这个面试问题当中，获取到必要的有效信息，问题也就成了一种形式。
往往面试官的面试流程越正规越常规，就越容易被求职者找到破解的办法，面试起到的作用也就微乎其微。

02
所以对面试官而言，想要从这个死循环中走出来，最好的办法就是，不要去太多的依赖所谓的流程，而是根据实际情况，问一些现场发现的疑惑点或者矛盾点。
我比较推崇的两种面试手段，分别是压力面试和情景面试。
压力面试，是制造一种无形的压力，让求职者有点无法招架，于是在慌乱之中，只能根据当时自己所想的一些话，来应对面试官，
这些话没有提前准备过，也就容易漏洞百出，面试官抓住点滴的信息，一步一步的追问，很容易问到自己想要问到的程度。
比如前段时间，我们面试了一个新媒体运营的小伙子。
他觉得现在公司的体量太小了，一眼可以看到头，对他的专业能力提升帮助不大，于是想要换一家体量大一点的公司，能够做更多的事情，学到更多。
针对他说的这一点，我就问了一个问题：
既然想要提升，那么在一眼可以望到头的情况下，有没有自己去学一些东西，站在更高的角度上去领悟一些东西。
他自然知道我问的是什么，也知道问这个问题的出发点在哪里，但真实情况是，他没有像他口中所说的那样，为了能有进一步的提升，而提前做一些准备。
这个问题的回答，自然不会得到我的认可，
于是在接下来一串问题的轰炸下，他有些招架不住了。还不等面试完他就知道，这一次的面试，肯定是失败了。
他但凡有一点点想从这次面试中吸取一点教训，就会真的去思考一下，我所问的那个问题。如果还不能，他能找到一个更大公司的可能性，依然很低很低。
情景面试则是探求面试者，在某一个特定场景中究竟会做哪些事情。这些想法本身就代表着他过去经验的浓缩。
还是以刚刚讲到的小伙子为例。
这个小伙子觉得现在做的工作简单，我就给他构想了一个他进入公司之后，可能会遇到的工作场景，让他去设想在这个场景中，他要怎样处理相关的一些问题。
支支吾吾说了半天，没有回答出来，这就足以说明，当他果真碰见类似的问题时，是没办法解决的，甚至连一个基本的思路都没有。

03
在我看来，通过这两种面试方式，足以将一个人所具有的某些品质，完全的呈现出来，也就知道他究竟是不是符合企业的要求。
毫无疑问，这些方式也是某些固定的面试手段。但关键在于，手段能不能够被自己合理的运用，能不能够通过它们找到自己想要的答案。
即便求职者会提前准备一些问题，但他能够准备的问题也会非常有限。
这些有限的问题，大多数也都是一些常规问题，面试官也不要指望从常规问题中，能够得到一些答案。
所以还是那句话，该问什么就问什么，不要觉得求职者，现在掌握了多少面试官的套路，就怂了。
实际上，真正掌握的部分少之又少，并且还是皮毛。
而面试官能够在多大程度上撬开面试者的嘴巴，让他们说出自己内心真实的想法，则在乎每一个面试官面试的综合能力和技巧。
套路是死的，人是活的，能够懂得随机应变，针对不同的人采用不同的方法和方式，才是面试官更应该关注和提升的部分。
求职者也一样，不要觉得知道了一些套路，就能够战无不胜。在面试官眼里，求职者永远是弟弟。
说了这么多，似乎和hr面试hr没有多少关系。
但我恰恰想要说到的是，当两个人做过同样的事情，双方都比较了解对方有哪些套路的时候，能力就成了唯一的区分标准。
只要你能够用你所掌握的专业知识和实操能力，能够打败他，那么你就赢了。而如果你被对方牵着鼻子走，那显然，你的位置，应该让给他了。

面试的本质是什么

本期话题是有关面试套路问题，但是大家其实忽略了一个问题，面试的本质是什么？为什么要面试？你要的效果是什么？这个不是一个套路或者一个技巧能解决的，这些所谓的套路和技巧只不过是为了更好地了解一个人罢了，但是不能完全100%识别人。

其实面试的本质是为了招到一个靠谱一点、能力尚可、情商尚可、沟通能力尚可的一个人，而不是为了显摆自己的面试套路和面试技巧。说实话，一个真正有社会工作经验的人，你就是有套路，他没有套路，但是你还是很难识别出这个人到底如何的。这就是为何很多hr很热衷于用笔试题、心理测试题以及其它能够测试一个人的题目来评价考评这个人，其实这个就是套路。

笔者在每周五的牛人打卡中发布连载文章，讲的就是关于招聘的事情，很多hr伙伴看了之后在后台留言说没有干货，其实真的掌握一定的面试技巧没那么必要，要想掌握面试技巧，还不如过去了解一些业务知识，最近几年不是流行hrbp嘛，真的bp要用的时候，却发现不会。这里和大家啰嗦一下有关面试的细节问题，算是对本期话题标题面试的本质是什么做一个简单概括。

首先，在面试过程中，形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来说大有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一种不自觉的本能表现。如果你连形体语言都不能识别的话，用再多的所谓面试技巧都无济于事。因为从心理学角度讲，形体语言可以暗藏着一些不明确的信息在里面。

其次，注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致？譬如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的眼神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？

第三，控制自己的形体语言。注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会妨碍应聘者继续提供更多的信息。感觉枯燥：面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥，但也有可能是紧张所致，用一只手捂住打哈欠的嘴。注意力不集中：面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来你并不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一丝让人反感的讥笑。不耐烦的表现：你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。

第四，要学会面试时候的关系融洽，而不是针尖对麦芒，自己觉得是招聘hr，你是应聘hr，要接受我的检验和检测。这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、专注。面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣，开放的姿势表明面试者注意力集中

放松的坐姿创造出放松的气氛，应聘者的眼神传达着自信，自信的姿势表明应聘者胸有成竹，解释性的手势表明思想放松，腿部放松表明应聘者不受拘束。

第五，要学会留心应聘者所表现出来的积极的形体语言。露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体语言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾，即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与面试者交换，而且目光坚定。与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗。

第六，注意文化上的差异。不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、随便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到不舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。

有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和他们的眼神。

另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应聘者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位，或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。

面试不是显摆自己的套路和技巧，而是以诚相待对待每一个来应聘的人，尊重别人，才是最重要的原则。请我们大家不要忘记了面试的本质，面试的本质是为了招到合适的人，请大家不要做本末倒置的事情。

此文有感而发，有不同意见的，请大家在评论区点评，谢谢！

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招聘之73——hr面试hr，既是同行就要直面工作

——对于熟知胜任模型的岗位，直接以工作作参照

       其实在招聘上，作为招聘hr，无论是招聘自己的下属，同级或者上司，还是招聘其他业务部门的人，其唯一的标准就是符合招聘岗位的需求标准。

       而这个招聘动作（过程），按道理并不会因岗位的不同会有多大的区别。

       而我们hr招聘hr，唯一的区别只在于是将基础与业务面试同时进行。不需要象招聘其他业务部门的人一样，需要独立的将候选人的资格进行初审，然后还要经过业务部门人员对业务把关。

       因此，在我看来，hr面试hr，能做的就是直接一点，面对岗位工作来说话。

       一、做招聘首要的是知己知彼，做匹配。

       1、做招聘要的是人岗匹配。

       在酒桌上劝酒，对于不喝酒的人，总是要找个理由来说服你多少都要碰个杯。至少要浅饮表示一下。而对于知道对方是本就要喝酒的人，则一般就是这样：来，我们两个就直接喝。

       而在人才市场，同样是这样的道理。

       我们面对不认识不了解的候选人，总是需要先知道对方想做什么，能做什么，可以做什么，能做到什么程度，是否能匹配我们的岗位需求。这样我们才能有所所针对性的，向他们推销自己的企业及岗位。让他们想来，愿意来。

       而对于同为hr的候选人，作为自己的地盘，对于岗位的工作职场，与岗位的任职资格，胜任模型都可以说是较为清晰。

       而对方既来应聘hr，当然应该属于同道中人。应该是一看我们给出的hr岗位说明书，就应该明了其职责内容，知晓自己是否匹配岗位需求。而要对招聘hr做的就是，证明自己适合岗位，符合要求。

       而作为招聘hr，面对这样的同道候选人，接下来要搞清楚的，同样是候选人是否匹配岗位需求，是否具有解决企业现在需求的能力，是否具有学习发展跟上企业发展的能力。

       而这样的能力辨识，我们可以按平时的招聘动作去做，也可以简化过程，直面工作。

       2、要招人看的是真实需求。

       因此，在招聘hr时，我们一定要明白，我们的招聘目标是什么？是因为目前的什么原因导致出现的招聘需求？该需求是长期存在还是短期？是因为缺人还是只因现有人员能力限制？企业在发展过程中对该岗位是否还有其他的hr能力需求？       

       有了这些，我们才知道，招聘的hr是应该属于发展持久型的，还是应急过渡型的。这对于hr候选人的招聘方向会有指导作用。对于发展型的我们需要对方有学习发展能力，而对于发掘能力型的，一般在项目过后，其能力与方案也已经被企业固化或者转化。往往只需要其有一些方面的突出就可以了，或以不在乎其学习能力。

       二、该省的一定要省，要细的一定深入。

       在招聘hr时，如果要的只是一个新人hr，是需要进行培养使用的。我们完全应该照一般流程步步进行。从职业意愿，专业知识，学习能力，甚至是性格、忠诚度等等都可以来遍。毕竟是想要进行较大投入期待收获的。

       如果是招聘的岗位是需要面对一个较为成熟的hr，那么代表大家都是从人资场上过来的人。那面试的方式就要简单直接不设计那些矫情的过场，有一说一，直接说自己关心的。

       候选人不用介绍自己看似牛了又牛的工作经历，作为面试的hr也不要去画那么多饼，说那么多假设条件福利。——要的直接看能力与匹配度。

       一是对于hr候选人经历一般情况不用太仔细。

       面对候选人的简历我们应该看的是其从事过程中其职务的变动情况。针对我们的需求，搞清楚要的是一个专业模块的工作经历还是能有发展变化的工作经验。

       而如果其能是有基层到中高层的发展过程，根据所在企业的规模情况来看，一般都能看出其是否具有扎实的从务实到管理的升华过程。

       二是对于过往成绩中想要关注的要入细搞明白。

       只要涉及人的，就会因的思想复杂而变得复杂。更不用说专做人的工作的人力资源管理。  但作为我们的招聘对象，我们自然应该有具体的招聘缘由。

       那么针对我们需要解决的问题，自然是我们要重点关注的能力问题。而这样的能力一般是持续发展的能力。要由三个方面来进行论证：是否有解决过类似或关联问题，是否对其有新的进一步认识，个人是否具有发展的能力？

       而要验证，只有通过其历史成绩入手：

       在其口中明白其最近负责的是哪一块？

       最喜欢做的是哪一块？

       做得最有成就感的是哪一块？

       想要有所发展的是哪一块？

       三是对于现在的知识基础要有所了解。

       在做人力资源管理上，其实与其他业务是一个道理——最忌眼高手低。因此，判断一个人在专业岗位上是否能有长远续航的能力，除了观其学习能力外，一个人的专业知识底蕴同样重要。

       而这样的专业知识，也许不一定要象书本上那样规范，但一定要能了解各种知识的落脚点。

       就如问其绩效知识。他可以没有全都操作过，但一定要知道常见的绩效管理工具的理念是什么，目的是什么。而说到薪酬应该明白根据企业的员工状态是需要什么样的薪酬政策，如宽带薪酬，福利化薪酬，领先型，跟随型，滞后型等等的目的和意义何在。

       四是对于人力知识的发展观点要有所知。

       现在是一个概念横出的时代。而无论是人力还是其他管理，总是会有许多专家创造出各种专业的名词，当然也同样会有各种专业的进步。只是名词总是比进步更为明显。但作为hr，却一定要对人资知识的发展具有一定的认识。这是匹配自身能力建设的要点，也是匹配企业发展所需的人力资源管理创新所必须的。

       而这种新知识管理就算不为管理，只为符合老板和领导的时髦也是必须的。同时要考虑其对于社会化形态的心理发展、人才发展的观念等。如95后、00后左右人的管理观，员工关系等。有点虚，但很实在。

      ♦五是最重要的人资理论的实操检验。

       这东西按道理来说，作为管理类，一般情况并不易实操。但就象有人吐槽企业骗应聘的方案一样。但这有时并不是骗，那就是实操的一环。但这一环，我们必须要向候选人说明清楚——这不仅是取经，也是候选人如果聘上将要面对的问题。

       而实操一般分为两个方面：一是论证。二是观看。

       前者，将本企业曾经发生的某个较为典型的事件拿出来让对方解决。以过往的发生，验证候选人的处置情况。如解聘面谈、劳资处理等。

       后者，直接将我们的招聘起缘问题，想要主要解决的问题，直接提出来，让候选人谈谈他的想法。推演可能的结果，判断与企业的期望相差的距离。

       当然了，无论是论证还是方案，我们都必须要关注逻辑性——用star法来关注背景、任务、行动、结果的可行性与实在性。

       小结：

       hr之间的一场面试，其实我们可以看成一场交流和认识。要将其当成一个互相学习的机会。取长补短，再看其是否还有更多的精华与长处可挖。如果有，那就是一个较为合适的候选人。

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hr面试hr如何面？

如果是对待新手hr，不管招聘是新手还是面试新的刚刚入行的hr，还是以结构化面试、系统性、测试性的提问，毕竟新手不懂套路，同时结构化的方式也更高效和精准。

但是如果是个hr老司机面试hr老司机的话，面试背后的逻辑、底层的需求、使用的方法大家都熟烂于心，这些方法步骤的背后无非都是要找准一些信息，能够在这个层面上达成共识的两个老司机面试就会简单很多，高效的方法会“去结构化”而直奔主题，同时在老司机面试老司机时候还在用很步骤化的一些方法和问题，就会在对方视角上显得稚嫩，这对于hr来说是面试的劣势，老司机是不会允许这样情况发生的。

面试直奔主题并不是直接问薪资、问意愿，还是有甄选的方式但是不会用很套路的方法来，而会更简单直白。

所以当hr老司机面试hr老司机时，大体说来涉及到问题会有几类并且问法如下：

专业技能是肯定要问的，是岗位匹配的核心因素。但问的方法和一般岗位不一样，一般岗位浅层次的问则是问会什么样的技能、做过什么样的项目等等，深入的技能真伪高度无法判断仅仅参考，更深的技术交给用人部门来识别。

但是hr面试hr时候不一样，hr自己用人部门，所以在专业技能上的识别自己就是最后一道防线，但是自己本身也是hr则很容易识别，所以这时候会通过会不会、能不能、精不精三个层次去判断，也就是其专业能力、某些特定技术到达的能力高度。而问的过程也不是单纯的问做过什么项目，而是针对项目实施方案、困难问题、pg电子官方网址入口的解决方案等维度深度的挖掘。

举个例子：

鉴别hr在薪酬方面的技术能力时，涉及岗位价值评估的问题，可以问起在岗位价值评估实施的流程、所用的评估工具并延伸问一下其对常用的海氏/美式工具的偏向性怎么看甚至国内一些自己开发的工具效果怎么评价（如太和的）、同时问一下他们在做岗位价值评估时长遇到些什么问题、怎么解决岗位价值评估常见的部门间标尺差异问题等等，从细节处去深度挖掘。

一个人在技术方面的高度取决于，其在于处理技术问题时的pg电子官方网址入口的解决方案和思维细致的程度。

hr都知道，面试候选人在匹配上知识技能是第一个层次，匹配的第二个层次就是人选的能力素质，是冰山模型的更深入。而每个企业对于hr的能力素质要求有所差异，这里仅仅说怎么问。

能力素质具有可“临时性”可“伪装性”，也就是可以临时假装、临时练习出来自己不具备的能力和素质甚至人格特质，比如性格内向的可以在面试时候刻意的让自己外向爱说一些，这一点很容易做到且从人格的角度也是合理的，人格可以临时性、突发性的调整。同时hr老司机也对相关测评了烂于胸，要用测评工具来识别hr恐怕也没有想过。

所以这时候最好的方式还是bei访谈，通过对事件关键行为方式的选择判断人选能力素质的层次，同时再在这个过程给面试者说明白公司在核心能力素质上的要求的出发点。因为hr比一般候选人更懂得适配企业很重要，过渡的包装即便过关但是不适合企业对自己也是一种极大的折磨。

比如我层间在面试一个绩效主管时，曾告诉他我们公司内部中层素养不够高，所以在绩效管理过程中对耐心、教育指导、强势的性格要求很高，如果达不到那么进入公司对自己工作的开展会很被动、疲惫坚持不下来，这样的告知即便在有些人伪装了能力素质我识别不了的情况下，仍然很多人自己觉得不合适而放弃，这样就筛选掉很多不合适的人。

要解决的问题是一个补充，同时也是交给面试者自我评估匹配性的一个问题，因为面试双方都是hr都对于企业招聘的最终目的有更深的认识，所以在这个问题上是可以坦诚相见的，直接告诉对方这个岗位招聘进来急切的需要解决什么问题，或者用另一个问法就是公司需要什么样的一个人。

这样的问题需要具体，不能是飘在空中不接地气去描述一些未来构想，而是由具体的业务问题。

我曾经担任hr经理招聘自己的上级hr总监时，很多候选人就会自己问这个岗位需要解决什么问题、这个岗位招聘背后的目的意义是什么等等，我就会结合公司的要求告诉对方公司要变革需要一个具备优秀跨部门沟通协作能力、强势的人，话句话说也就是公司现在的hr团队还没有能力解决这个问题，需要hrd具备这样的能力，那么候选人就有自我评估的过程，看看自己是否能够胜任。

当然这个的前提是建立在双方对招聘任务重点有共识、候选人的层次档次在一定高度，不会为了找工作而找工作的那种。

最后一个问题也就是谈到薪酬方面，一个是对方期望薪酬、一个是企业给的薪酬范围。相反这个问题和上述几个问题不能相同的“坦诚”，因为这是求职者的核心利益，即便双方都坦诚告诉了底线，双方仍旧会认为那只是一个可砍价的初步报价。

所以对于这个问题就还是需要遵循薪酬谈判的共同原则，询问对方期望、公司中位值报价、视能力评估可调整空间、薪酬谈判及对比其他候选人。

 整体说来，hr面试hr和其他人不同点在于hr互相懂方法论，那就没有必要去用方法来狐仙测试和隐藏，更倾向于坦诚相见，但是必要风险规避还是有必要的，只是在简单直白和迂回绕弯上的一种选择。

      hr面试hr，这是个有趣的话题。作为hr，我们都曾被面试过，也面试过别人，当hr面试hr，大家都是通用的套路，怎么才能识别真正合适的人呢？
      和大家分享一个故事。曾经面试一个薪酬主管，面试过程中，一上来完美的自我介绍就打动了在坐的面试官，专业问题基本上对答如流，对公司的pg电子官方网址入口的文化也非常认可，求职意愿也非常高，获得在场面试官的一致好评，老板也非常认可。结果录用后一个月后发现，该员工是会说不会做，实际操作能力非常差，工作粗心大意，频频出错，还经常迟到，没到两个月就被劝退了。
      为何会出现这样的结果呢，也就是我们平常所所的，被套路了。
      hr对hr的面试，比拼的是实力，不是套路，我们在面试中，既不能对应聘者的hr身份过于忌惮，也不能无视应聘者的hr身份而采取千篇一律的套路。在面试时，要做到三做，三不做。

三做包括：
首先：关注以前的工作经验；
我们在面试时，不但要问以前的工作岗位，岗位职责，还要更深入的了解日常工作的细节，应聘者是如何完成工作的。
比如说面试者曾经做过培训的工作，那么我们要了解是主导做培训，还是做培训的辅助，主导做培训的，工作的关键内容有哪些，有哪些kpi考核指标，面试者是如何完成工作的，像剥洋葱一样，层层抽丝剥茧，了解面试者工作的细节。
其次：注意考察对具体事件的处理；
比如应聘者做过员工关系的，那么请应聘者分享一次最难处理的员工关系的过程，应聘者是如何处理的，结果如何，应聘者在此过程中有什么收获或反省等。
如果应聘者做薪酬工作的，我们可以问一些细节方面的问题，如工资结构是怎么样的，如何做内外部薪酬调查和薪酬分析，社保公积金的扣缴比例是多少，年终奖的个税缴费比例是多少，或者一些特殊情况下工资的算法，如停工停产期间的工资算法，年休假、产假、病假等假期的工资算法等。
再次：关注应聘者的自我定位和求职动机。

通过前两个问题的了解，我们大致可以知道，应聘者在之前的工作经验中都从事过哪些模块的工作，专业能力处于什么水平。在这个环节，我们可以让应聘者对之前的工作经验做一个自我评价，评估自己的胜任能力和专业能力，再对目前应聘的岗位进行分析，如该岗位需要哪些胜任能力，你为何要应聘该岗位，你的胜任能力表现在哪些方面，最好能举例说明。如果应聘者面试前对岗位有比较深入和透彻的分析，说明这位hr的功力还是不错的。

接下来我们来聊聊三不做
首先，不问应该怎么做的问题。

这是个比较理论性的问题，即使hr没有做过相关的工作，他可能有听过相关课程，或者学习过相关内容。所以这类问题并不能考察应聘者是否有这方面的工作经验。
其次，不要过于迷信应聘者的自我介绍。

作为一名专业hr，都了解面试的第一步流程是做自我介绍，所以事先都会准备一份包装完美的自我介绍，如果面试官产生首轮效应，先入为主的印象，就很容易被应聘者的自我介绍所打动。所以不要过于依赖应聘者的自我介绍。
再次：不问封闭式问题。

封闭式的问题就是非对即错的问题。这类问题，对hr来说是很容易根据面试官的想法判断对错的。但是问这类问题意义不大。面试时多问些开放性问题，不必做结构化面试，可根据应聘者现场提供的信息进行即兴提问。另外，注意不要被应聘者带偏节奏，很多应聘者善于在面试过程中，过度强调自己的优势，而隐藏劣势，面试官注意不要被应聘者带着节奏走。
hr对hr的面试，是实力的较量，面试技巧的较量，同时也是互相学习的过程，能面试到hr的高手，对我们来说，也是面试技巧提升的最好机会。

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