一、考核指标设置有问题：
本案例中的人力资源部考核指标设置有问题，在这里，我必须要跟大家澄清一件事情，人力资源各个模块别看分得特别细，但是只有一个中心——那就是围绕着“提升组织绩效”这个中心，讲其他的都是耍流氓。
这个绩效指标的设置明面上是迎合了老板，其实是“捡了西瓜、丢了芝麻”，如此设置考核指标优缺点如下：
优点：有且仅有一个，那就是迎合了老板。
缺点：
1、指标考核对象是错的：众所周知，控制办公成本的行家应该是公司的行政部门，而办公成本降低指标应该作为行政部经理考核指标之一，如果这样设置指标，那就可以让专家采用制度或其他管理方法来实现办公费用降低。
2、专业的事情由专业的人做：这个绩效指标推出之后，人力资源部的人天天要花费精力来“抓”浪费、扣绩效，费了半天力，结果好不好呢？结果并不美丽，对吧？
我在公司也管过一段时间行政，我跟题主分享一下就办公打印这件小事如何从根本上来降低成本吧，说实在的，题主你们只看到了纸张这部分，考虑没考虑过打印量也要控制呢？打印的硒鼓、磨合以及打印机的损耗也是看不见的成本啊，题主设置这个绩效点的时候说实在的真是不怎么走心呢。
对于行政工作，我内心是抵触的：因为我并不是行政专业的，而且，最重要的是行政需要迎来送往、细心、换位思考，这些都是当时急躁的我欠缺的，但是老板让我管公司行政，那也得硬着头皮解下来。
接手行政工作我就发现了这样一个现象：我们公司内部会有特别多的报告，业务同事忙起来就对成本考虑的不是那么多，小组讨论也要把报告打印出来，而且是彩色打印，然后再开会讨论，开个客户会议打印量更是惊人，要知道我们一份报告通常将近一百页，要是更专业的报告，那就会达到惊人的几百页的篇幅，每个月打印支出几千甚至上万元。
我找财务总监拿了历史上的数据，数据惊人，这笔钱如果能够省下来，那可真是纯利润。当时正好公司楼上办公室的打印机需要更换，于是我跟打印机供应商谈了一个全包服务：
1、虽然我们只更换一台打印机，因为谈判谈得比较好，给了我们一个大规模的采购价，打了一个深折，省了一笔购机费用。
2、我们购买他们的全包服务，打印机供应商免费给我们更换硒鼓和墨盒，但是按月要收彩色0.1元/张，黑白0.06元/张的打印费，这样我们就省下来硒鼓和墨盒的费用。
接下来，我请it给每个人设置打印id——网络打印，谁打印都可以在打印机上统计出来每个月多少张黑白的、多少张彩色的，然后我跟财务商量，看这部分费用能否进项目成本，财务总监非常支持，跟我说只要我能够统计出来每人每个项目多少打印量，那就可以分摊到项目组的项目成本里，年底年终分红的时候，直接分的是扣除各项成本的利润。
接下来，我们行政部就设计出来打印项目统计表，比如小a分别在项目1、2、3里担任分析师，7月份彩色打印320页，黑白打印500页，我们会给到小a这个总页数，请小a在项目1、2、3下面分别填好对应数字，然后签字确认，最后财务会把相关项目分摊计算清楚。
后勤团队的打印直接分摊到公司总成本里，我们的奖金是从公司总利润里面按照一定的百分比分出来，所以，后勤团队也明白，如果这个成本越低，我们在年底的总利润会相对越高。
这样做就把成本控制直接与员工的切身利益直接相关了。实施新的打印管理办法之后，我发现了如下可喜的变化：
1、内部讨论会实现了无纸化，团队内部不再跟以前一样人手一份的彩色打印的讨论稿，而是直接把讨论内容投影到大屏幕上来讨论；
2、不论是前台业务团队成员还是后勤团队成员再忙也会自己主动记录哪次报告打印了多少页，用彩打还是黑白，这样在分摊成本更清晰。
3、大家主动使用二次纸，降低总成本。
4、业务人员还提出合理化建议——专业装订外包，降低了办公耗材的采购，装订好的报告，业务团队也一改往日留给对方多份的做法，只留有限份数，降低成本。
一番操作下来，打印支出降低了30%，虽然钱不多，但是时间一长也是一笔可观的数目。不仅如此，这样做，行政部还不用花费时间去监督，大家做到了自动自发。
二、绩效管理要有的放矢：
通过上一小节的分享，可以知道，题主所在企业的绩效考核是存在问题的，本来应该是行政部门来考虑的办公成本节约问题，反而成了人力资源部的“主责”，这一方面有越俎代庖之嫌，另一方面现实很骨感——确实结果不美丽。
从题主分享的题干我们可以看到，题主所在公司的绩效考核的着眼点还是停留在“事”的层面上，离着公司的战略层面相去甚远。绩效考核如果仅仅作为解决眼前某种问题的方法，不能与公司实际情况及企业战略发展相结合，那么就只能是沦为为了考核而考核的狭隘的制度，起不到提升组织绩效的作用。绩效不应该仅仅停留在绩效考核制度层面，而是要上升到绩效管理层面，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的相关制度、pg电子官方网址入口的文化相融合，才能发挥出绩效管理的最佳效果，如果仅仅把绩效管理做成刚性制度，反而会适得其反。
首先，建议题主所在人力资源部要明确考核目标。
人力资源部只能是绩效管理的执行部门，但是绩效管理的领导部门绝对不能是人力资源部，而要设立专门的机构，有的公司叫做绩效管理委员会，有的公司叫做绩效领导小组，鉴于题主所在公司是初创期，可以成立绩效领导小组，由老板做组长、各部门负责人及人力资源部负责人作为成员，根据公司战略制定总体考核目标，并针对每个业务部门，确定各部门的考核目标，切忌绩效目标一刀切。
如果贵公司还没有明确的战略，建议先梳理好贵公司的战略，然后再讨论考核目标问题。
其次，明确人力资源部在绩效管理工作中的定位。
在绩效管理工作中，人力资源部是执行部门，主要工作可以为分析及制定考核制度及完善考核制度、绩效成绩的汇总上报、研究如何把绩效考核提升为绩效管理等方面。
再次，明确考核指标，构建考核管理基础。
鉴于题主本企业情况透露不多，我只能给予你一些基本的建议，绩效考核在员工层面可以看做是对员工个人绩效的一种检测，建议考核指标以工作业绩、个人的工作能力、个人主观能动性这三方面为主，其中工作业绩相关指标占50%以上（比如可以设计占比60%），另外个人工作能力、个人主观能动性占比各半（也就是各20%）。根据人力资源部对各部门的深入了解及各部门的意见来分别制定各部门的考核指标。
考核项目的打分标准、每个级别的要求人力资源部都要用语言标准、详细地描述，以便于掌握打分，最重要的是让全员知道哪些是公司倡导的、最需要的。
最后，绩效考核结果应用一定要与员工的切身利益相关。
在绩效考核制度里，建议题主要设计好绩效考核结果应用内容。比如绩效考核结果优异的可以作为升职加薪的依据；比如绩效考核的结果跟年终奖发放挂钩——以我们公司某年度年终奖发放，绩效考核为a的（90分以上的）拿到了6个月的薪水，绩效考核为b的，拿到了6个月的薪水，绩效考核为c的，拿到了1个月的薪水，绩效考核为d的，没有年终奖。
以上几点建议，仅供题主参考。
tips1：人力资源各模块的工作都是围绕组织绩效开展的，绩效考核工作尤其是如此，绩效考核指标设立也不要忘记这一点，一味迎合老板心理的指标还是少一点。
tips2：专业的人做专业的事，题目里的绩效指标设置不合理导致人力资源部“劳而无功没道理”，降低办公成本的指标可以来考核行政部，让行政部来通过制度或者是其他管理方法来降低办公成本，这样比人力资源部用绩效考核的方式好很多。
tips3：绩效不应该仅仅停留在绩效考核制度层面，而是要上升到绩效管理层面，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的相关制度、pg电子官方网址入口的文化相融合，才能发挥出绩效管理的最佳效果，如果仅仅把绩效管理做成刚性制度，反而会适得其反。
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