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职场成长学习4——向目标前进需要我们有匹配的能力

——自身有能力才是目标实现的前提

前情回顾：

         在职场要想成长，我们需要对所学的知识进行管理、消化，所以在前期我进行了职场成长的《知识仓储》系列的1~8分享。

         而要想有知识可管理，自然需要《职场学习》。而一个有效的学习，是必须围绕在我们目标进行学习的。因此，要先树目标，这才有了职场成长的学习系列之职场目标系列的《》、《》、《》以此确立职场目标，并分解为可行的小目标。

         本次的职场系列《学习4》将分享三个方面做好自己的目标能力准备。

         在之后的《学习5》将讲解如何将职场目标与企业工作相结合。以企业平台助力我们达成自己的职场目标。

本集内容：

         在有了我们自己的职场大小目标后，需要的就是我们自身的能力提升了。只有在既定目标下，让我们的能力与行动相匹配，才能让我们的步伐一直一定的向目标前进。

         而能力与行动相匹配，就是要让我们不眼高手低，也不妄自菲薄。而在我们的目标进程中，就需要注意两个方面，一是自身的能力准备，二是用好行动中的层级目标载体——企业。

         在本文中，我们主要就自身能力的准备进行分享。

         “向目标前进，要做的能力准备有哪些？”

         在生活中，我们时常听到这样的一句话：天才=1%的天分 99%的勤备

         这是说一个人在自己的目标路上，有自己的才情与智能很重要。但这并不是决定因素。决定目标是否实现的因素除了一定的天分以外，更重要的是勤备。

         而对自己进行能力建设，就是自己在目标进程上的第二大步骤。

         （回顾一下第一步是什么？是制定目标。）

         在职场我们应该要在自己身上所准备的能力，要有哪些？

         而在不同的目标要求与不同的场景下，其实我们的能力、行动的要求都是不同的。

         因此，在目标进程上应该要注意三个方面的能力建设：体能、潜能、知能的建设。

         一是自身身体能力展现的建设。——从内到外都需要匹配工作需求。

         俗话说身体是革命的本钱。这也是为什么在前几个月杨天真天真的说为了工作可以牺牲身体，而会引来那么多的一网反驳的原因。没有健康的身体，自然你就再没有机会说什么为目标努力，为生活享受什么的。

         而作为自己思想与行为的承载展示体——我们的躯体本身，也是需要不断维护的。就象为什么在那些武侠电视，玄幻小说中都十分的注重体能的开发与维护。

         因此，在对于自己的身维护和建设上，要注意七个方面的养成：

         有一个良好的饮食习惯。对于有危害的烟、酒等于身体康健无益的东西，除了礼节需求，要控制自己少沾或不沾。

         有一个张驰有度的节奏。而这样的节奏主要是在工作上进行控制。要让自己的业务能做到有张有驰，不太劳累，也不费太多的精神。

         有一个合适的生活环境。一个环境对人的成长影响很大。无论是孟母三迁，还是择邻处故事，都告诉我们，环境总是在默默中影响我们的思维和行动。也就是所谓的跟好人学好人，跟师娘（读一声）跳假神。

         有一个良好的饮食习惯。在人的身体健康需要有规律的保持支出与吸收转化的平衡。才能让身体能有一个良好的状态随时听命起舞。

         有一身适中的衣着服饰。虽然说人不在外表，但也不得不说外表有时也会影响别人对你的判断。所谓人靠衣装，佛靠金装。但也月话说不是龙就是穿上龙袍也不象太子。所以人的衣着要匹配礼仪要求与匹配本人形象。而这样的匹配，更多的是匹配每个人的内在潜质。

         有一个规律的起居作息。在世上很多人都明白为什么女人的平均寿命总是比男人长。其实就在于女人更在乎自己身体的保养，而女人的身体代谢本就更有规律性。

         因此，在后天养成中，让身体能有一个规律的调节机制，自然也能让我们的身体更为健康。

         有一套持续的健身律动。都说生命在于运动。其实运动不一定能健身。能健身的一定是一种对身体有益的、规律的运动。而这套运动，应该是在进行身体调养的基础上进行的。不然，你本就膝盖有问题，你还不断的曲跳上下楼梯，说是要让结石快点落下来，但却让半月板越发受伤。

         所以一套有益的健身律动，一定是在身体体检后医生老师的建议下的运动。而如果是自己判断，那就以维持的不激烈运动为主。

         总之，无论是谁，如果没有一个良好的身体打底，你有再大的目标，有再多的金钱，其实那终究会变成是别人的。

         二是自身潜在能力的开发建设。——从格局与眼界上提升自身潜能。

         ♠潜能与格局、眼界的关系。

         在职场中时常能听到这么一句话：格局决定未来，眼界决定境界。

         而在这里，格局说的就是一个人的眼光、胸襟、胆识、品格等潜在的不可见的心理要素所影响到个人的，对于自己的心里、思维的一种内在布局。

         而眼界，则是指一个人的见识，一般来于知识的汲取、拓展与对规律的思考。而其中最主要的就是对知识的吸收、消化、转化和呈现。就会让一个人的见识得以不断的延伸、拓展，对事物的追求就会更加高深、更趋向于事物的本质。

         在职场系列分享中，说的其实就是对职场成长的一个布局。我们不能着眼于一时得失。必须要将我们的职场，看作是一盘棋局，要站在职场目标这个顶点上，从远方看回来往近处看；要从近处从基础往远处的目标条件做起。以大格局决定职业发展的方向，以见识和经验掌控自己的步骤。

         因此，我们要通过眼界和格局的拓展、提升，来提升我们自身的潜能。鉴于眼界更在于知识，而格局更在于胸怀。而格局也正是影响个人潜能在最主要因素。因此，本处主要对格局的提升进行分享。

         ♠企业对格局、眼界的影响。

         其实人力资源管理中，对于做招聘我们时常会要求说：在企业招聘更看重的是员工的长期贡献，而不是当前的一时能力。而这也是我们选择员工进行培养的目的——为员工后期能有更多的贡献。

         在企业里如果我们选择员工来培养，我们一般对员工进行选择，更在意的是员工个人的职业品德的修养。一个人有良好个人品德，往往具有更高的培养性价比，会减少为别人徒做嫁衣的风险。

         而格局与眼界虽然决定了成就的宽度与深度，但一个人接触的知识与世界却对格局与眼界影响深远。而一个人的经历则不会让个人的格局与眼界变成纯粹的空想与幻想。

         然而要想在企业平台上，能有一个好的经历，往往需要获得企业高度的认可与培养。所以每个人对自身职品与人品的建设都要结合于组织目标的需要，要有对企业自己所供职的职位的应有品德。

         ♠职品与格局、眼界的关系。

         一般情况一个人的职业品德，都决定着其对工作的态度。而工作态度则决定着一个人的职业态度，而职业态度又决定一个人在一个企业内部的职业生涯。这是由企业对个人进行评价后才会做出决定的。而这就是一个人在工作中所体现的价值观与贡献观念。

         这其实说的就是一个人的格局，在职场上的格局如何决定着一个人在职场的发展如何。

         而如何判断一个人的职业品德、工作态度，我曾在话题“如何针对当下环境挑选更契合企业的员工？”于《》一文，和“工作态度不佳的员工，hr    如何甄别或使用？”话题于《》一文中都有侧重点不同的对工作态度的辨别与休养有过分享。（有兴趣者可点击进入阅读。）

         为此，在我们的职场中，我们应注意并坚持提升自己的下述品质。

         忠实，要本着忠实的态度去工作，其实就是尽责、尽力。

         诚信，在生活和工作中，我们都要坚持待人接物诚要讲诚信。以此要求形成习惯并以此形成诚信的行为模式。

         敬畏，对于我们的职业和企业一定要敬重认真，对领导要有敬畏之心，要尊敬和有一定距离。对法制规章更要有敬畏之心，要尊重并执行。

         勤勉，对于公事、私事都要无论事情大小、繁杂情况如何等，都需要做到能吃苦，勤做事，善做事，不推诿，要相帮。以此形成团队间、劳资间的良好合作，协同前行。工作中，始终有一种饱满的工作状态。

         和悦，无论是上下级还是平级间，都要以支持、共建为基准。我们都必须要学会和悦待人。无论是对人还是对事，都不无故为难。

         而当我们能在工作与生活中都时常注意提升自己的各项本质，就会在无形中提升我们的格局。而且也会有无形的运势往身上集聚。

         这其实就如善恶论说的一个道理。上天是公平的，你光明正大，心胸开阔自然会有好运凝聚。

         三是个人知识技能的建设夯实。——从解决问题出发提升有助目标的知能

         在我们有既定目标的时候，就必然要达成目标所需成立的各种条件。而这样的条件，自然需要以自身所拥有的知识和能力来转化达成。

         因此，走在目标路上，我们必须要为一路上所依托的职业来做准备。

         ♠知识技能要有主有辅。

         每个人都有自己一定的专长。这不仅是在学校里学习的专业，更是在生存中逐形成的惯用技能。

         因此，我们必须要在职场上在完成自身应有的主要责任义务的基础上，尽量拓展自己的知识面。

         对于如何对知识技能进行学习、吸收、转化，我在前期的知识仓储系列中，我曾于《》一文提到过“一听二看三说四做五总结，六升七传八转九用十循环”。（这样的学习提升转化步骤，有兴趣者可点击阅读。）

         而在我们的学习中必须要把握一个原则：以当前问题为基础，以未来需求为展望。

万丈高楼从地起，我们要将当前的职业问题给解决了，知能夯实了，并围绕以后的需求学习知识，才能让知识具有关联性，而不断层。

         ♠知能不仅靠学更靠交流。

         在学习中决不能只是闭门造车。而吸收转化的一大重要方面就是交流。与人交流既能带来知能的固化，也能让知能得以拓展和深挖，更可以进行人脉的拓展。

         因此，我们必须时常参与平台的知识分享，甚至是线下的交流。而大家的相互交流就能在无形中对我们进行有促益的影响。使知能加宽，让眼界拓展。

         ♠知能必须要在实践中升华。

         在职场，有人是见责就推，见功就抢。但事实上，只有不断的进行到任务中去。人才会得以快速的成长。而这样的见解，在各种武侠玄幻的小说中更是必然。而在工作生活中也同样如此。所谓熟能生巧，熟能拓新。

         因此，在企业工作中，我们要勇于承担责任和义务，要踊跃参与团队活动。只有多办理事情，才能有办事能力的提升。

         从而能熟练办理事情的顺序，解决问题的方法，应对事情的态度。可以增长胆量、见识、经验、思考力、判断力、办事能力。

         （《学习5》将讲解如何将职场目标与企业工作相结合。以企业平台助力我们达成自己的职场目标。）

         小结：

         在职场不仅要有自己的远大目标，更需要有目标的分解与条件的厘罗。而在有了相应的分解与分析后，我们必须要从自身开始进行体能、潜能、知能的三个方面的准备。以此指导在迈向目标的路途上的行为动作，不使目标路太过弯曲。

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快周末了，写写东西。恰好自己曾经有被挖到新企业做人力资源副总的经历，在企业也做了很多年，直到筹划上市，所以最近有感触的经理、总监这一类别人员如何融入的问题，打开ppt敲字，做个总结吧。欢迎大家关注我三茅号，交流指正。

主题之前，我先讲个故事吧：“诸葛亮”三顾茅庐后跳槽到刘备团队中做管理层，他是如何快速融入的？

第一步：背景环境调研，明确自己价值，摆正自己姿态。这，也就是考察刘备后，发生了后来的“三顾茅庐”。中高端人才不可太委身，例如庞统，姿态太低，结果不是很完美。第二步：运筹帷幄，提提建议。隆中对，对天下大势，那分析叫一个透彻。第三步：实战落地，能力彰显。后面不管是“空城计”还是“七擒七纵”“草船借箭”等等各类动作设计，不可不谓之“神”。第四步：团队融入，科学管理。科学评判包括主公在内的每个人的性格，关羽立完军令状放走曹操后的缓罪得人情、以及《前出师表》、《后出师表》，包括一步步使张飞信服的操作，实属策略高人一等。

好，接下来异曲同工，我们谈一谈，作为空降兵管理者，怎样尽快融入公司，怎样破冰开展工作？答案是：三步走，即，第一深入背景了解、第二把握首因效应、第三能力形象巩固。做好这三条，能很快融入，那么，我来解剖一下这三点。

第一环节：“五个了解”。

1.了解公司业务模式：公司是怎么运转的、公司的组织架构、公司的模式，此举为后续更好工作打下基础。

2.了解当前工作环境：所需对接人员、当前pg电子官方网址入口的文化、软环境、风气、员工精神面貌、整体做事风格，这都是重要工作环境信息。

3.了解岗位权责边限：哪些能做、哪些不能做，权力边限是什么、最主要职责是什么，可活动支援业务内容是什么，这很重要。

4.了解同事工作模式：这是开展工作的基础，做事节奏、习惯、范式的理解，便于最快速融入。

5.了解企业决策领导。如何“管理”好上级很重要，了解上级需求、喜欢、习惯、脾气习性、工作风格、领导方式，决定了你的融入时间。

第二环节：“六个一次”。

1.一次授权：要么是企业最高领导人当众的授权、或者某次管理会议、项目会议上的点名都可以。

2.一次露面：重要场合的露面。

3.一次展示：给到机会了，展示能力，刘备隆中文对策，诸葛亮的回答就是最好展示。

4.一次立威：此不同于“新官上任三把火”，而是一次坚持原则的行动或决策，让人敬仰的坚持原则操作。

5.一次聚拢：一次深入人心的交谈，和关键人员、企业信息灵通人员、企业老干部等等，一次深入的谈话，有可能获得一个支持者，有可能获得意料之外的企业内幕消息，很有好处。

6.一次活动：不管是一次聚餐、一次户外拓展、一次联谊、一次扑克牌大赛，都还是增进情谊，融入公司的好办法。

第三环节：“七个巩固”。

1.亲和社交来巩固：亲和力是最大加分项，但亲和力不等于无威信。

2.少批多教来巩固：多认可和引导下属，让你快速获得工作开展的拥护者。

3.爱好圈子来巩固：找到共同领域，特别是和管理层，哪怕是钓友也有大用。

4.赠人玫瑰来巩固：小礼物小恩惠，有助于你的口碑传播。

5.阶段成绩来巩固：最关键的除了形式上东西之外，主要是业务成绩。

6.第三方人来巩固：找到有资信人员，多增进感情，获得支持。

7.解决难题来巩固：一个大难题的解决，有时能为你的能力加分项提一个大台阶。

好的，写到这里，1个多小时了，时间有限，来不及再一步深入细聊，希望有用。

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虽然人力资源三支柱模型已经从概念的提出已经过去好几年，但是至今一些在人力资源变革过程中的从业者仍然有着这样一个疑惑：人力资源变为了人力资源专家中心（hrcoe）、人力资源业务伙伴（hrbp）和人力资源共享中心（hrssc）后，具体做哪些事情呢？不按照人力资源传统六大模块进行工作划分，那么人力资源从业者应该做哪些具体的事情呢？

人力资源在转型完成三支柱以后，六大模块应当仍然保存。在很多人力资源变革者进行人力资源变革时往往会取消明确的六大模块对应的岗位，例如招聘专业人员，培训专业人员，而改为设置人力资源业务伙伴，人力资源共享人员等岗位。这种做法虽然并没有明显不合适，但是在实际变革中人力资源三支柱的转型并不一定要去“人力资源六大模块”，因为二者并不是完全不兼容的两个体系，而是人力资源管理一个体系的两个不同的维度展现。

人力资源六大模块，是从人力资源管理的具体事务工作维度出发进行划分，根据具体的工作内容不同，划分为“规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系”六个模块。人力资源三支柱则是从人力资源管理从业者的身份角色进行划分，根据角色不同分为“专家、业务伙伴、共享服务人员”三类角色。因此，所谓的人力资源转型并不意味着从“六大模块”系统转变为“三支柱”系统，而是从“人力资源事务导向”转变为“人力资源价值创造导向”。在这种价值导向下，并不是用一种模式去替换另一种模式，而是用两个不同的维度更加全面的帮助人力资源从业者对人力资源相关工作有一个更为完整对认知。

人力资源三支柱中，专家中心的关注点在于：“如何能够高效的实现公司管理中人力资源的投入产出比”；业务伙伴的关注点在于“如何解决公司在业务拓展或运营过程中产生的人力资源问题；共享中心的关注点在于”如何高效的处理具体的人力资源事务性工作“。这些关注点在人力资源的恰好可以把每个模块中具体的工作内容进行划分，例如人力资源最常见的招聘工作。

在人力资源招聘模块中，专家中心的工作重点内容是：“如何搭建高效的人才供给渠道、如何降低公司面试成本、如何控制管理者在员工选择错误的风险”等相关内容；业务伙伴的工作重点内容则是：“如何读懂并且满足某一个部门的具体用人需求，如何降低用人部门新员工流失率，如何提升部门中管理者的面试准确度，如何做好部门岗位的人才画像”等相关内容；共享中心的重点内容则为：“根据业务伙伴提供的招聘要求进行简历的初步筛选、对于合格简历的候选人进行邀约、面试前后期的接待与维护、录用通知及相关手续的办理”等相关内容。

招聘如此，其他各个模块甚至人力资源规划工作也是如此。一个企业如果在进行人力资源变革时如果仅仅把岗位的名称替换成诸如“hrcoe/hrbp/hrssc”等名称；或者简单地按照六大模块的工作内容将“招聘培训交给人力资源业务伙伴，员工关系与薪酬交给共享服务中心，规划与绩效交给人力资源专家中心”进行人力资源内部变革，那么结果会有很大可能变为：“人力资源伙伴变成业务部门的秘书或者密探；专家中心变成只会夸夸其谈的宣传部门；共享服务中心变成处理劳动纠纷和人力资源管理系统的延伸工具”那么这种变革以后对于企业而言所带来的失败风险可能不仅于人力资源部门内部，而是对于企业整个正常运营都会带来影响。

时至今年，人力资源究竟要不要从六大模块转变为三支柱呢？这个问题的论证并不重要，重要的是做为人力资源从业者们需要时长思考一个问题：我的工作是在履行我的工作职责还是在为公司业务创造自己的价值？

在三茅网问答版块，有朋友提问，题目是：遇到这样的领导，我应不应该“告状”呢”？具体内容如下：我入职时候，是招商一部的销售总监招聘的，刚入职时候让我负责公司各项规章制度的制定、落实与实施！在落实规章制度时候，也碰到了传闻中的“刺头”，那就是招商二部的总监：

例如上班时间不带工牌、随意外出、睡觉！多次劝说无效的情况下，反馈给当时负责我工作的招商一部的销售总监。但是得到的回应是：一部二部的总监是同级别，一部总监管不着二部总监，叫我不用管他（招商二部的总监）。

现在招商一部的销售总监离职了，我上面的顶头上司没了。有事开始直接与老板沟通了。现在招商二部总监行事越来越过分，上班时间出了上述的行为，还刷视频、斗地主、打王者；招商二部员工ab离职两天后，重新邀请回来，并吩咐人事离职的两天，按请假处理，但不能扣全勤！！！招商二部员工c迟到了7分钟，跟人事反馈说，下雨的，不扣c同事的全勤。但是全公司就c一个人迟到！！！！

招商二部总监上月迟到3次，漏打卡两次，按照规章制度，扣了所有的全勤。不服，说制度不行，需要重新定。人事说这个制度是经过公司领导同事，并全体宣读过，盖公章的！他就说不行，一定要改。后来人事是在没办法，说如果你对你的考勤不满意，可以跟老板反馈，并申请修改噢。招商二部总监就对人事说，我反馈给你了，你跟老板说！.

想管，但是人事权限不明缺。（因为之前一部总监管理人事的，权限不够。一部总监离职后，老板也没明确给人事的权限）如果跟老板要权限，老板肯定会问为什么，如果实情说，是否相当于告状呢？合适不？？不管的话，是真不行！

请问一下，对于这种情况应该怎么处理呢？

我个人认为，人资工作，凡是员工干出来的事儿，都不得不管，针对这位朋友的问题，分析如下：

1、管理有证据的

针对这位朋友罗列的招商二部总监的问题，我认为，于公于私，有的方面是必须要管的。

比如：不带工牌、睡觉、斗地主、打王者、离职2天再请回来等。

注意，这些行为，一定要有证据，比如：不带工牌、睡觉等有拍照或公司摄像头视频，斗地主、打王者有拍照、视频或公司网络监控到，离职2天再请回来，有办理了离职手续的，然后有没有经过人事就到招商二部上班的事实。

如果没有确凿证据，就不要向上说。个人觉得，前面四项，不向上讲也罢，但是，离职2天后又请回来上班的行为或事实，可以重点抓起来狠狠向上说。

比如：离职手续都办了，不经过人事，又回来上班，既是不把人事放在眼里，也是不重视公司领导和严重违反公司规章制度的行为，如果每个领导都这样，公司不知会乱成什么样子。

并且要建议，这样的行为，公司应当认为无效，被请回来上班的人，不管上了多少天的班，都应当是没有工资的，而且应当立即请出公司去，另外，还应当给予招商二部总监记过处分，请全公司范围内通报。

总之，如果公司有相关的制度规定，就按规定办，如果没有细致规定，就按上面的建议给上级领导或总经理报告。

当然，关于c员工迟到和招商二部总监漏打卡和迟到的事儿，不要管他怎么给你讲的，你可以直接按照制度规定来处理就是，也就是该怎么扣工资就怎么扣，扣了再说，至于工资表报上去领导审核或者招商二部总监因此事跳起来再来理论吧，反正你是按照规定在做事，身正不怕影子歪的。

2、没证据的别讲

案例中提到的“随意外出、刷视频、员工ab那2天按请假对待不扣全勤、c迟到不扣全勤、说制度不行”等。由于难以有确凿的证据，还是不要轻易给其他同事或领导讲的好。

比如：随意外出，你怎么知道他出去是干什么，万一有上级领导安排或他出去确实是见客户呢；刷视频，有没有可能是与客户在交流什么，或者与其他工作或事情有关；后三者，都是总监嘴上给人事讲的，又没有录音或纸质文字，如果讲出去，他不承认，怎么办？自己不是就非常被动了。

所以，要指出别人的不是，或者想痛击某人，一是要看制度规定，二是要看事实和行为的确凿证据，有了这两点，而且确实是自己职责范围内的事儿，就可以向上级领导报告了。

3、按制度办事

楼主说“想管，人事又没有权限”。

我想说，前面那些明显的事实，还需要什么权限呢，直接按照公司的规章制度办就是了，如果不按制度办，而按照那个总监的口说无凭的意见办，如果领导或公司追究起责任来，你的责任更大。

比如：ab离职两后又来上班的，一律不算工资，根本就不承认他们是公司的员工；c迟到、总监迟到与漏打卡直接按规定扣钱钱，根本不理睬他怎么叫啸。

4、别去要权

正如您讲的一样“要权，老板肯定要问，不就等于告状吗”，别轻易去告状，即使你告的状是事实，聪明的老板，都不会对告状者怎么友好，更不会长期容忍。

因为你的告状，显示出老板的无能或者没有发现总监的不是，殊不知，老板可能早就知道总监这些事情了，只是没有处理，或者暂时采取默认的做法，也或者有其他某些事情，老板是要倚仗这个总监的。

还有，权这个东西，越多责任越大，差不多就是做得越多、错得越多的代名字吧。另外，即使老板想给权限，又怎么个给法呢，老板自己说得清楚吗，恐怕也是一个模糊的搪塞。

如果站在老板角度，谁的工作做得好、敢管、敢得罪人，就容易慢慢的放权给他。也就是说，只有做出具体的成功事情出来，老板才会放心放权，否则，即使老板天天给你说要放权给你，恐怕也是哄着你认真努力工作的画饼。

5、一点不反弹，会被踩得更死

对于总监对楼主这样的行为或说法，如果楼主听之任之，或者部分或全部的按照总监的意思办，都是极其危险的。

听之任之，他会认为你怕他，而不会就放过你，反而会变本加厉的对待你；部分或全部按照他意思办，他也不会认为你是挺他、支持他，更别想成为他的人，反而，他会非常高兴，因为这样办，他可以在他的员工面前邀功，是自己在为他们争取利益，从而他理所当然的要求下属按照他的意思工作，这对他的管理是非常有利的，如果此事败露，上级追查起来，也完全可以说不知情，因为是你一手办理的，完全可以说是你自己的私下行为，至于你说他给你讲了那些，他完全可以矢口否认，你就百口莫辩了。

管理，在制度或原则面前是无情的，任何想占便宜的人，都想钻制度的空子，或者无理要求别人为他开绿灯，在提这些要求时，别看这些人嘴脸凶巴巴的样子，其实内心是非常恐惧或害怕的，因为他们担心你不按照他的意思办，或者向上级领导投诉他。但是，他们更知道，样子不做凶一点，怎么唬得住别人啊，能够唬一个算一个。

职场，同事，不要太在意友情友谊，今天在一起工作，别人笑脸对你，说不定下了班，就背着你给别人讲你的坏话，更巴不得你穷、不得意一辈子，因为在他们心里，倒下一个人，自己的机会总会多一点，或者说，能够踩在别人失败的上面走上自己的成功之路，难道不是一件愉快的事情吧。

所以，职场无情，工作更是竞争，对任何人没必要太客气，也没必要一味的让步，看看那些耀武扬威的人得意的样子，是不是我们也应该从他们身上学点霸道的成份。

你越强，别人越不敢小瞧和欺负你，你越弱，踩你的人就越多，而且踩得越狠，这也许就是人间的自然法则。

总之，积蓄力量、搜集证据，争取一招致胜，否则，宁愿按兵不动。

我最喜欢讲真话实话，希望以上分析或建议，能够帮助到这位朋友，或者能够启发他的某些思维，若能强大他的内心，那就太好了。

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hr小白招聘面试工作技巧（7）

接9月30日《hr小白招聘面试工作技巧（6）》的内容，与大家继续分享第7篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对hr小白们有一个简单并直观的认识。

《hr小白招聘面试工作技巧（6）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会“随机”安排面试流程或面试计划。这里给大家提供几点最基本的要求，大家可以借助这些内容进行变通调整，要点如下：

（1）有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。

（2）感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。

（3）留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。

（4）候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。

（5）不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参加面试的，时间太长，可能不太方便。

上述5个面试活动或流程不一定适合每个候选人，但是可以选取几个或增加、减少其它内容进去组合成“每批次”的面试计划。为何是“每批次”呢？因为根据各个岗位不同，每次面试基本上不会只有1个人来面试，至少2-3个人左右，所以每次面试完，作为招聘主管或专员必须总结每次经验，为下批次面试做准备。

其次，我们要学会如何确定面试者。面试官的选择对于企业迅速招聘好所缺岗位人才，有着至关重要的作用，如果选择不当，可能会影响此岗位效能的发挥。这里给大家提供一个表格，仅供参考，具体选择要求如下：

第三，我们要学会安排面试时间。此项工作可能会被很多人忽视，忽视的原因就是看似比较简单，实际上是考察我们工作灵活性、便利性的要求之一。安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。

安排充裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系，倘若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细记录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面试前要做一短暂的休息，养足精神。

第四，我们要学会面试地点的选择。面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结果也就不会尽如人意。在已经选择面试的会议室门上贴出“请勿打扰”字样，防止面试过程被人为干扰。

第五，我们要学会营造面试地点的氛围。这个可能也是我们很容易忽视的地方，可能整个面试过程中没有其它重大失误或瑕疵，但是面试环境令人感觉压抑的话，可能会取得适得其反的效果。

面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助被面试者充分地发挥自己的水平。被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁，旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力，中间打进来的电话会使面试中断。这里给大家提供2个工作技巧：（1）向应聘者说明你希望他坐在哪里，可以缓解紧张的气氛，让应聘者自然而然地放松；（2）为面试地点提供明确的指示牌。这个有可能会是很多公司hr忽视的地方，如果没有指示牌，那么前台的同事需要指引到位，以便节约彼此时间。

第六，我们要学会面试座位的安排与调整。不同的面试座次会带来不同的面试效果，相信各位有经验的hr都有同感。

面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们hr伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第6篇《hr小白招聘面试工作技巧（6）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的hr伙伴在评论区留言互动。谢谢！

针对前几期的内容，有不少hr伙伴们在评论区点评并认为：“连载文章看不到干货、学不到东西”。这里给大家一个统一回复：其实个人认为有时候干货太干，反而写不出东西出来（工作经验有时候就是那样，只可意会不可言传），而且每个人看了同一篇文章之后，也会有不同理解，因此，笔者还是以格式化的结构呈现出来，希望大家能够理解！

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作者：李新宇，深圳劳动法资深律师，一个前世界500强人力资源经理

写在前面

本次分享的主题，是《hr参与企业规章制度的修订，要谨防“背锅”》。

之所以选择这个主题，一是近期遇到了几件与规章制度制定有关的劳动纠纷，我认为有必要总结分享；二是本人在以前的人力资源工作中，也有过被领导要求牵头梳理和修改各类管理规定的经历，其中滋味不展开讲，相比大家都能体会。

好，闲话少叙，进入本次的分享。

案例研读

一、案情简介

（一）李四（化名）于2008年4月2日入职北京某游戏公司（以下均称“公司”），并于2014年4月9日与公司签订了无固定期限《劳动合同》。

（二）在李四工作期间，公司人力资源部牵头重新修订和发布了《考勤管理与请假制度》，取消了之前施行的弹性工作制。

（三）2016年6月3日，公司以“李四严重违反新《考勤管理与请假制度》中关于旷工和考勤数据弄虚作假的规定”为由与其解除了劳动合同。

（四）李四认为公司系违法解除，向北京市劳动仲裁委申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金361386元。

（五）公司则辩称，李四有多次旷工行为，新《考勤管理与请假制度》规定“旷工累计3日以上者，公司依法解除劳动合同”，因此公司解除劳动合同系合法行为。

二、审理过程

（一）北京市劳动仲裁委审理后，裁决公司应支付违法解除劳动合同赔偿金361386元。

公司不服，起诉至北京市石景山区人民法院。

（二）石景山区法院一审后，判决公司应支付违法解除劳动合同赔偿金361386元。

公司不服，上诉至北京市第一中级人民法院。

（三）北京一中院审理后，终审判决驳回上诉，维持原判。

三、法官说理

该公司修订前后的《考勤管理与请假制度》关于旷工的规定存在一定变化，该变化影响到职工切身利益，该修订过程应经该公司职工代表大会或者全体职工讨论。

而该公司未经过该程序，且在正式发布前亦未向全体职工公示过相关修订内容，故该修订并不符合相关程序。

另外，该公司所提供的相应证据不足以证明李四累计旷工3日及以上。

据此，本院认为公司与李四解除劳动合同理由不充足，应系违法解除，依法应当向李四支付违法解除劳动合同赔偿金。

四、案例来源

（2017）京01民终7475号

律师点评

规章制度是企业进行劳动管理的主要工具，一份有效的规章制度，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。 

但是在实践中，部分企业制定和执行的规章制度是无效的，这就会导致以下后果：

1、员工有权单方解除劳动合同；

2、被行政处罚，或对员工损害承担赔偿；

3、不能作为对违规员工的处罚依据及仲裁诉讼的证据。

那么，什么样的规章制度是有效的呢？一般来说，要同时符合实质要件、程序要件、公示要件、可执行性四点。

一、实质要件

1、不违反法律、行政法规及政策规定

在工作时间、休息休假、加班费、社保缴纳、罚款、“三期”女员工的处理等方面，企业稍不注意就会逾越法律的红线，导致败诉和赔偿。

2、合情合理

除了要合法之外，规章制度的具体规定也要做到合情合理，要人性化，不能动辄随意罚款、开除。

总之一句话，法律规定的底线，绝不是企业对员工管理的顶线。

二、程序要件

用人单位在制定、修改或者决定…等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

简单的解释，就是规章制度的出炉要经过与职代会或全体职工讨论，以及与工会或职工代表协商，但这并不是说要讨论一致和协商一致。

三、公示要件

按照法律规定，规章制度需要公示后才能生效。

那怎样才算公示？本律师建议，至少要做到以下方式的一点：

1、规章制度文本有劳动者的签名；

2、有劳动者参加规章制度内训的记录；

3、规章制度作为合同附件；

4、企业会同工会在办公场所张贴规章制度；

5、企业进行公证张贴规章制度。

四、可执行性

这一点主要涉及到规章制度中的惩罚措施，具体会在下次讲解，但总的原则是要可量化、可推导。

以上就是本次的分享的全部内容，欢迎大家留言互动，共同探讨，共同进步。也欢迎大家关注本人三茅账号，除了打卡分享外，本人每周也会不定期更新总结。

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金庸先生的小说《侠客行》不算是特别热门的作品，进行影视剧改编的也很少。但很多人在讨论金庸的虚拟江湖中武功最高的几个人中，总是能提起石破天来。

石破天和其他的大侠不一样，他不识字，也没有多聪明，更不懂什么人情世故。如果说是机缘，也不过是因自己的善良淳朴，得到了一些武功的传承。但真正让他成为金庸小说中武功最高的几个人之一的，还是在侠客岛上。侠客岛上有24个山洞，山洞中以李白的《侠客行》记载着最高境界的武功。侠客岛的岛主尚未能窥其全貌，就已经是绝世高人了。其他在侠客岛学习武功的，也都是天下最知名或最聪明的英雄豪杰，但何以只有不认识字的石破天学成了这绝世武功，而其他的人却都误入歧途了呢？

原因就在于侠客岛上记载的武功，如果一字一句来看，固然是不世武功。但其实真正最厉害的秘籍，是以笔画的走向来看的。很多聪明的人，看字上的内容看的越多，反而越在歧途上走的越远。而石破天压根不识字，所以他看的就是最简单的笔画走势，反而学得了不世神功。

这个故事带来的启发，当然不是让我们不学习、不识字。而是不要让自己陷入过度管理的窠臼。

什么是过度管理，就是我们可能在某些管理领域，或者某些方法的应用上，从范围上，过分的求全责备，从精深上，则过分的钻牛角尖，不断的向纵深处去。按说，管理的范围越广越细，管理的深度越深越远，当然越好，但在实操中，真的是如此吗？

我们常说过犹不及，这在管理上非常适用。

身边就有这样的案例，有一次做咨询，他们的副总过来对接，非常客气又不无得意的说，他们现在的管理体系已经是非常健全了，然后介绍了他们的管理体系、信息化系统，以及背后所投入的人力、物力和财力。但是他们找我做的咨询的目的，就是员工离职率高，无论是中层管理人员还是基层的执行人员，都有较高的离职率。后期查访过程中才发现。这家公司的人不算少，但大家加班非常多，加班多的原因我开玩笑的总结说是“许三多”，我跟他们的副总提的建议就是，也许是过多建设制度导致制度没办法执行，比如一件事，想要找谁协调，要有协调会，要有责任制，还要有协调机制，还有有专门的协调督导，结果这些事非但没让事情更好协调，还让需要协调的事一时得不到高效的协调。二就是也许是太多的管理让企业没了“人”的存在。大的决策、小的决策，一切都成了僵化的制度的傀儡，没有人愿意负责，没有人愿意主动跳出来担责，每个人都在等会议、等吩咐、等要求；三就是太多的无效动作让人们陷入了形式主义。他们有过分精细的内部检查机制和绩效考核机制，做什么不是先想着怎么把这件事做好，而是要先想想怎么做好宣传、怎么留好资料、怎么应对好检查，因为这些结果是提升他们绩效的途径，反倒是如果一件事做的结果不好，领导还要安慰大家说大家已经努力了。会上也常有评价某个人的时候，说的是虽然哪件事没能够完全的完成，但已经非常辛苦了云云，其实就是最典型的形式主义。

我们身边这样的例子太多了，尤其如果管理者的导向错了，有一种是过度的实用主义，这种实用主义不是以实际产出为导向，而是以老板为导向，老板让干啥，对错我都疯了一样干。当然，执行是好的，但只做老板让做的、只汇报老板愿意听的，只拿老板愿意看的结果，自己飞黄腾达，底下却鸡飞狗跳。另一种是过度的形式主义，一切都以检查为导向，以某一个衡量因素为导向，这是目标出现偏差的一种，每个部门都疯狂的加码，都在做自己的管理精细化，好让自己的部门考核更好，存在感更高，但这些事是不是真的让企业变得更好，事实上是非常存疑的。现在很多中层管理者和基层管理者苦不堪言，每天陷入文山会海，很大程度上，就是管理目标不明确，管理能力不高的体现。

当然，不过分管理不代表要不管。石破天也并非是毫无积淀就学会了武功，反倒是之前博采众长，有了很好的基础，才能在学高深武功的时候异常顺遂。做管理也一样，先找准管理目标，再提升管理能力，慢慢的就能够体会到大道至简的道理了。

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岗位价值评估方法操作篇②——定量方法之因素比较法操作指南

文|张炳义

此文是岗位价值评估系列文章：第二部分：岗位评估方法操作篇——定量方法之因素比较法操作指南。旨在讲述岗位价值评估之定量方法——因素比较法的涵义、方式及操作指南，以帮助小伙伴们更好地认识、理解并熟练应用该方法进行简单岗位价值评估。关于岗位价值评估系列文章，安排如下：

【岗位价值评估系列文章】

第一部分：基础认知篇

01.揭开岗位价值评估的神秘面纱—岗位价值评估之“庐山真面目”【可登录我的pg电子官方网址入口主页阅览】

第二部分：操作篇

02.岗位评估方法【定性】操作篇——排列法操作指南【可登录我的pg电子官方网址入口主页阅览】

03.岗位评估方法【定性】操作篇——岗位分类法操作指南【可登录我的pg电子官方网址入口主页阅览】

04.岗位评估方法【定量】操作篇——因素比较法操作指南【本篇】

05.岗位评估方法【定量】操作篇——要素计点法操作指南

第三部分：实战篇

06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇【2-3】

第四部分：问题解决篇

10-？岗位价值评估问题解决篇【2-3】

【什么是岗位价值评估定量方法】

指选取多种因素并对因素按照一定的方式进行量化，然后将企业各个岗位与之比较或参照因素评分释义进行排序的一种岗位价值评估方法，主要包含因素比较法及要素计点法（因素计分法）。

一、什么是因素比较法？

因素比较法：由高速交通股份公司的e·j·本奇和他的助手们1926年提出，一般将企业所有岗位抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件五要素，依照五要素重要性对企业选取的标杆岗位进行综合排序，结合标杆岗位工资标准形成标杆岗位因素工资分配矩阵，并将企业其余岗位与标杆岗位因素工资分配矩阵进行比较最终获取企业其余岗位工资的一种价值评估方法。

二、因素比较法相关概念

1.标杆岗位因素工资分配矩阵

将各标杆岗位工资标准按照5要素的相对重要性进行分解确定的各岗位要素相对位置工资标准框架矩阵，如下图所示：

三、因素比较法评估操作指南

1、相关资料准备

• 进行岗位分析，制定岗位说明书，明晰岗位工作内容及任职资格；

2、成立岗位评价委员会

• 岗位评价委员会成员一般包括企业中高层，工会代表或企业特殊人员【从pg电子官方网址入口的文化或利于岗位评估结果推动角度考虑】，必要时可邀请外部专家参与。

3、选取企业标杆岗位，形成标杆岗位因素工资分配矩阵；

• 选取标杆岗位
• 将标杆岗位依据5要素对各岗位重要性进行排序，并结合各岗位现行工资标准形成标杆岗位因素工资分配矩阵，如标杆岗位1对应的5要素工资标准分别为100,200,700,1600,500。

4、将其余岗位依照标杆岗位工资分配矩阵进行比较、判定、加总形成对应工资标准。

• 评估委员会委员对企业非标杆岗位依据相应岗位说明书，进行逐一比较、判定、加总形成对应工资标准。如经比较、判定yy岗位对应的5要素工资标准分别为1100,700,900,1300,1300，因而yy岗位工资标准为5300。

四、因素比较法效果呈现

【案例】a公司经过评估委员会评估，最终结果如下图：

• yy=1100 700 900 1300 1300=5300;
• zz=900 600 600 1000 800=3900。

五、要素比较法适用范围：

• 岗位相对清晰、稳定；
• 经常进行外部市场薪酬调研的企业。

六、要素比较法综合评价
难度系数：★★★★

推荐系数：★★★★

【小结】

要素比较法是一种相对精确的岗位价值评估量化方法，评估原理相对简单，但不同行业岗位均使用5要素显然有失公允，在企业岗位价值评估实践中使用的要素比较法往往都是改良版的“要素比较法”。

【小思考】

因素比较法之常见因素有哪些？如何将岗位分类法与因素比较法综合应用？

好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以用要素比较法法进行咱们企业的岗位价值评估了吧。如果您觉得有用请点赞以资鼓励哦。下篇咱们接着分享岗位评估方法【定量】操作篇——要素计点法操作指南，感兴趣的小伙伴们可订阅关注。

另：笔者将在第三部分：岗位价值评估系统工具应用实战篇中计划选择一种或几种评估工具进行实战模拟，小伙伴们有什么建议或意见，可在评论区中留言哦。

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　　今年公司营收好，扩张了一大圈，就出现了非常多的新晋管理者。他们开始带领小团队（也自己做业务），但是年中访谈的时候，他们遇到了各种各样的问题，最为严重的问题，就是业务和管理是否是可以齐头并进。
　　用某位小组长的原话来说，就是：关于业务和管理能力上面还是有挺多疑问的，忙于"日常运作"(管理)必然会减少专注在业务上的时间和精力，那怎么才能在业务水平和能力上更进一步？如果业务能力不够强，又怎么能在管理上让大家对你认可呢？

　　今天就想来探讨业务与管理是否是悖论，我的结论是，短期内一定是不可调和，但长线来说，一定是可以调和的。如果长期没有调和好，就是大量的短期没有做好。

　　我自己想了一个模型，我们暂时叫它时间u型管，用这个模型更好的分析，业务和管理是不是可以齐头并进的问题。
　　模型大概长这个样子，可以理解为就是实验室里面的u型管，里面的容物是时间，左侧的水平线代表的是业务投入时间，右侧代表的是管理投入的时间。时间基本上是维持不变的，即里面的水量基本维持不变，所以常态就是如下图，没有任何外力作用下，两者基本持平。

　　但真实场景不是这样子的，真实场景是，因为业务扩张迅猛速度，就在右侧产生了很大的吸力（需求），这个吸力导致业务线的水平面猛的上升。但请注意，这个吸力对于个人感知是短时的，即后面吸引力会消失。在吸引力消失之后，真实场景的u型管就呈现如下的情况了.

　　首先，右边高左边低，所以左边的的水是处于非常高压的状态，很容易反弹，反弹的效果就是右边水面迅速回归正常，左边管理水面也蹭蹭蹭的往上走。反弹的真实场景就是，需求带来的大量工作量，导致投入业务时间非常多，但下属的诉求和带来的各种问题层出不穷，导致需要投入到"日常运作"管理的要求越来越大，一个不小心，下属奔溃或者下属造成了重大失误，那么管理时间的控制就直接崩塌了，就要投入到下属的关怀维护和帮下属再分析处理他工作的事物中，然后投入业务的时间蹭蹭蹭的下降，就这样陷入了死循环，管理需要救火，业务同样需要救火。

　　那么这种循环要怎么破局？
　　1、两边加水：水就是时间，在短期内，恶循环的破解就是加水，投入了新的时间，不断挽救管理方水平面，保证管理方的水压，基本维持业务的水平面；

　　2、左侧高压（笨办法）：借用资源和力量，通过借力的方式，找到领导和外部的资源，不断往左侧管充气增压，也能维持右边的高水平面，这种只能是某种救火的措施，治标不治本，但很多人都会陷入这个误区，别人帮忙试压就是自己向上管理的成果，但上级的时间不也是个u型管么？
　　3、改变u型管的管道大小（长线任务，效用最大）：不断的缩小管理线的管道大小，即在于不断研究管理的边际利益，通过不断增加边际利益的方式提高管理的惯性。说的再通俗一些，形成下属的自管理，形成文档制度类型的管理，形成风险的管理机制等，这些惯性会导致管理精力投入越来越少。再到业务高峰期，相对的管理实践投入就会减少。

　　其实这个u型管还有一种畸形的状态，就是左高右低，就是很多大厂里面的ppt战士和官僚主义，这些同事会占用大量时间用在管理上，在管理里面的见解一套又一套，但真实业务场景越来越不接触，也会存在一定的问题。因为跟我司实际情况不相关，就不想探讨，课可以就着我的思路继续想即可。

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薪酬（动态）管理

前言

随着多年来对人力资源的理解和探索，融合了中式文化的思想后，愈发觉得本质与现象那难以言喻的因果。意动许久，终于决定还是将自己思维探索的一些结论分享给大家，伙伴们就当看玄幻小说了吧，哈哈。随着笔者第一版人力资源探究大纲的完成，我们陆续系统的分享了《组织进化论与人力五行说》中阴阳篇：组织文化（灵魂核心）和组织发展（意识进化）。组织意识化的假想，使得行为科学在研究对象上，从个体、群体过度到组织本体上有了强有力的支点，也将有机会进一步揭示组织进化的秘密。

本次也为大家介绍一下《组织进化论与人力五行说》的纲要：

组织文化与意识进化：魂为阳，精神才智塑文化；魄为阴，意识具象定发展。

员工关系：金为义（義），主刑诛危难，定寿夭；（義）我自王道辨是非，人字出头是为义。

绩效考核：木为仁，主精化茂秀，定贵贱；悲天悯人无贵贱，能爱之人是为仁。

培训开发：水为智，主聪明敏达，定贤愚；一叶知秋趋利害，道不远人是为智。

招聘配置：火为礼，主威势勇猛，定刚柔；己弯腰则人高，示人以曲是为礼。

薪酬福利：土为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。

人力五行说不仅描述了各模块在组织管理中的特征和作用，亦表明了笔者认为正确的处事之道和行为标准。并以此作为思想基础来探索人力资源管理中的各模块工作。

本次我们继续探索人力五行说中的土德（信）：薪酬（动态）管理。

第一章 薪酬管理要素概述

一、薪酬管理要素的主要内容

1.1 薪酬属性

薪酬在属性上可以分为：经济性薪酬和非经济性薪酬。

对薪酬属性划分的意义在于：可以让我们更加全面的了解薪酬的内容与表现形式。薪酬作为组织管理中“载育万物，定贫富”的重要组成部分，可以说，每个元素都是资源，都可为组织发展做出贡献，都是组织成长的资本，因此，对其要素的盘点清晰具备重要的战略意义。

其中，经济性薪酬又可分为：直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬：包括直接工资、福利、奖金、津贴、股权等。

间接经济性薪酬：包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤、住房公积金、食宿等。

非经济性薪酬：包括职业成就感、挑战与成果、承诺与责任感等主观精神需求；社会地位、职业成长、个体价值实现等；友谊与情感、舒适惬意的环境、弹性灵活的工作时间等。

对薪酬进行经济、非经济性，直接和间接划分的意义和价值在于“管理”：人的效能管理和资源（成本）管理。

其一、薪酬作为组织激励成员的源泉，如何将激励作用有效的作用到成员身上，是其产生最大的价值就是功力的体现了。

经济性薪酬的属性直接体现的分别是受益者的直接支付能力和保障性经济能力，解决的是成员的生存和物质生活条件问题。这也是人们当下最关心或第一梯队的需求，对于这种需求的产生和定位也与社会发展进度戚戚相关，其变化的趋势程度同样决定者这部分结构占比的权重。

非经济性薪酬属性体现的是受益者作为社会人的身份、情感、自由等主观精神需求。这是人类更高层次的一种追求，同样这种需求的产生和定位也与社会发展进度戚戚相关，随着社会的发展与进步，在未来或在某些特殊的领域和情境下，非经济性薪酬也有成为主权重构成的情况。

其二、从资源（成本）管理的角度来讲，对不同本质属性资源的分类与管理相当重要。在薪酬管理的系统建设中，首要的一步就是要对组织资源做出精细的盘点，这是制定薪酬预算的重要准备工作，也是我们进行薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）的必要条件。

（备注：文中括号备注“成本”“薪酬成本管理循环”是因为在当下组织管理中，更多的讲薪酬要素当做成本来认识和管理）

对薪酬属性认知的程度决定了我们利用资源的思维和功力，究竟薪酬管理是资源匹配下的最大回报策略还是成本控制与管理的工具，在思维上也源自于对属性认知的理解。

1.2 常规薪酬资本分配模式（人力资本投资回报）

常规薪酬资本分配模式包括：职位分配原则、能力分配原则和业绩分配原则。

常规薪酬资本分配模式（原则）代表了主流分配思想的趋势，薪酬管理实操中，也是以此三类为主线。

三种分配模式下对应的评价工具与方法、特征、理想化对应结构（与机制）、权重建议分别为：

职位分配原则：岗位价值评估、对事不对人、岗位工资（制）、30%-40%（中小民营企业【2020年记】）。

能力分配原则：胜任力（素质能力）价值评估、对人不对事、能力工资（制）、10-20%（中小民营企业【2020年记】）。

业绩分配原则：绩效价值评估、对人对事、绩效工资（制）、50%-60%【2020年记】）。

三种分配模式分别代表着三种价值导向，也同样代表着三类经营管理情形。

职位分配模式的价值导向是事大于人，理想的经营管理状态是合理化的精细分工，科学的组织分工下，每个人按部就班的完成职责内工作即是组织价值的最大化。

能力分配模式的价值导向是人大于事，理想的经营管理状态是充分发挥组织内每一个人的智慧，合力助力组织发展。

业绩分配模式的价值导向是结果导向，理想的经营管理状态是类似阿米巴的成果集合经营模式。在理想模式上，是对职位分配和能力分配的综合与囊括，但在实操中若过于追求结果而不注重过程控制，很容易适得其反，不仅无法发挥职位分配的组织规划优点，亦不能应用能力分配的集体智慧。

因此，我们在组织管理过程中，对于分配模式的设计既要考虑组织的发展阶段和特征，又要充分评估组织成员的能力水平（人才盘点），复合型和多元化的薪酬分配模型更符合企业的实际需求。

1.3 薪酬激励（激励性研究）

薪酬激励分为短期奖励和长期激励，短期奖励：年薪，奖金，津贴等；长期激励：股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等。

在激励机制中，常用的奖酬资源有股权、奖金、权力、名誉、身份等。在需要层次上，当下大多数组织发展阶段属于生理需要（衣食住行）。在尝试与股权（自我实现需要）的结合中，薪酬管理更是达到了更高的价值。（详见《激励机制在人力资源管理中的应用》）

薪酬激励性研究的本质即是对人性需求的探索。从宏观角度讲，人性的需求具备不同的层次且有递进逻辑，不同层面的需求又有差异的时效性。从微观的日常管理角度讲，就像期望理论所示：

期望公式：m = ∑ v × e

效价（v）——工作态度；

期望值（e）——工作信心；

激励性（m）——机制效能

对不同群体、不同层面的需求需要设置对应的激励条件，才能将人力资源的价值彻底开发出来。这也是薪酬管理的重点工作：测算评估、管控支付周期和多元调整。

1.4 薪酬构成

薪酬构成与薪酬结构的区别：从系统上讲，薪酬构成是指构成薪酬的各个要素组成部分，即元素；薪酬结构是指薪酬管理框架的架构思维，即元。（详见《人力资源本质探索（二）：模型设计之“道”》）

薪酬构成按其特征可分为：显性薪酬和隐性薪酬

显性薪酬又分为：基本工资、加班费、奖金、津贴和补贴、综合、股权、福利等。

显性薪酬又分为：工作环境和学习成长机会等

对薪酬构成显性和隐性的划分传承于上述资源投资理念和人性激励探索。其意义在于指导管理者主动收集、整理、利用各类资源，尤其是对隐性薪酬的探索和深化，这对人才的培养和发展具备深远的意义。

1.4.1 基本工资

基本工资包括：★保底工资（法定最低工资）、工龄工资、职位工资、技能工资。具备常规性、固定性、基准性、综合性等特点。（最低工资标准不包含：加班、防暑降温等津贴和法定福利待遇。）

基本工资反应的不仅是成员对组织基础贡献的报酬和满足基本生活的需求，同时也是目前组织发展阶段经营管理理念的映射。

国有企业的本位思维、外资企业的利益思想、民营企业的灵活与纠结都会在基本工资这一项中具体体现。

基本工资的变化与组合也是社会发展阶段和组织发展阶段的重要思维体现。工业大生产时期，机械大于人力，保底工资和职位（岗位）工资盛行。随着科技的发展、技术的进步和人性的解放，人本思想兴起，科技的进步与人才的重要愈发的重要，此时技能工资被推到前台。对公司（组织）理解的深化和人文思想的发展，股份制和参与经营的理念崛起，基本工资逐步回归到“基本”的角色。

个体组织的发展均是在大的社会环境下完成的，设计时，在符合整体趋势的条件下，如何根据组织自身的发展阶段和特征来确定基本工资的组成和权重即是设计师与管理者进行的一次通力合作了。

1.4.2加班费包括：工作日、休息日、法定假日，具体操作需要依法而行。

站在历史的角度来看，加班费是工会运动、经营者和劳动者之间利益博弈的产物。加班费合法化、标准化是矛盾的相对平衡状态和解决办法。这也是经营者多劳少利和劳动者少劳多利意识矛盾在实际组织经营中从未停止过争议的本质原因。正确理解和看待法律，有利于我们把握在实践中处理系列事件的原则。

我国现行的相关法律要求：

法定节假日分别为：（一）元旦；（二）春节；（三）国际劳动节；（四）国庆节；（五）法律、法规规定的其他休假节日。

加班费的标准分别为：

（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；

（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

补充：加班调休

休息日安排劳动者工作，且不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬。也就是说：休息日是安排补休还是支付加班费，决定权在企业。但标准工作时间（工作日）、国家法定休假日则必须支付加班工资。

法理、情理：休息日是员工八小时后的加班，人的体力、精神都超出了额定负荷；国家法定休假日均有特殊的意义，同时也是员工陪伴家人处理私务的时间，应当予以尊重。

加班费的基数问题：

一般基数的确认有三类：最低工资标准、约定基数、工资总额。

其中的要点为：

（1）、合同和公约。即劳动合同和集体工会公约、制度等依据。这是重要的证据。

（2）、当地法律。各地的法条不一，据查，有地区就出台过一个策略：（具体略去），意思就是说：若合同中约定了加班基数为不低于某某市最低工资标准，则支持该约定。

（3）、法官。不同法院的判例不同，甚至同一法院的不同法官的判例也不一样。具体还要看证据链和场景。

从历史发展的角度来看，加班费是基于基本工资的衍生，但从普法和维权的角度来讲，起争议和发展趋势还尚不明朗。

1.4.3奖金包括：绩效工资、提成工资（拟佣金制）、全勤奖、超产奖、节约奖（降低成本奖）、年终奖、效益奖（效益工资）等。其具备非常规性、浮动性和非普遍性等特点【年比例一般为：10%~20%（如年底双薪）】

奖金部分是组织发展需求多元化的在薪酬管理中的具体表现，如果说随着社会经济的发展和组织进化基本工资已经逐渐趋同，那奖金就可以说是区分组织薪酬战略构成部分的主要标志和薪酬哲学的具体表现形式了。

从描述中我们可以看出，结果导向（绩效）、雇佣承包（提成）、行为约束（全勤、节约）、参与经营（超产、效益）、长短期利益平衡（年终奖）等各式的组织经营管理思维。

根据组织发展阶段的不同需求和长短期目标导向，设计者可以选择多样化的激励组合策略。

1.4.4津贴和补贴包括：

夜班津贴：【夜班津贴标准以上年度全市职工日平均工资为基数计发,按不低于10%的比例确定计发,计算时四舍五入保留到角】（具体参照当地法规）

车船补：企业自定

降温费：具体参照当地法规

特种作业补贴：具体参照法规

出差补助：企业自定，包括出差期间住宿、交通、伙食、其他等。

住房补贴、伙食补贴：企业自定

值班津贴：企业自定

其他：企业自定

津贴、补贴部分是组织解决个性化利益平衡的激励策略，因诸多要素的影响，在设计该模块时特性化非常强，除部门法定指导外，企业具备明显的设计优势，更多考量维度是其合理性和差异化激励性。

1.4.5综合

最具代表性的要属计件工资，包括超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等。

计件工资是一种结合组织经营效益的薪酬模式，具备多样的包容性和非常广泛的挖掘空间，但在实践中无论是组织经营方还是法律方面均对该类薪酬模式定义甚少，但并不影响其研究与探索的价值。

从计件工资的属性维度来看，其包含了基本工资、加班费、奖金等多个功能属性。因此，在探索计件工资时需要注意以下几个要点：

（1）、额定计件数：额定计件数是相对标准工时制而确定了工作量化标准。超额计件对应着加班费。

（2）、额定计件单价：额定计件单价相当于标准工时制的时薪、日薪概念，是计算计件工资的基本单位。

（3）、限额计件与超额计件：限额计件与超额计件相当于绩效工资的概念，对工作的效率和质量同时提出了要求。

计件工资制多应用于劳动密集型企业的基础员工管理，其劳动特征为：标准化、流程化、细分化、重复性强。

计件工资制与承包制本质的区别在于生产资料的所有权归属。当发展到个人或群体可以负担生产资料成本时，在利益和资本的驱动下计件工资制将会无限向承包制靠拢，最终本质上变革主客体雇佣关系。

1.4.6股权

股权是否在法律上属于薪酬范畴，目前尚未定论，在组织激励方面其表现尤为突出，但在劳动法方面，对其归属的范畴较为模糊，但同样并不影响其研究与探索的价值。因其激励属性我们暂将它纳入薪酬管理范围来研究。

股权是组织发展到成员参会与企业经营管理方式的标志性特征。其本质是企业所有者为激励和平衡长短期利益而为企业经营者设计的机制。在其发展和成长的过程中更是不断的拓宽影响范围，期权、股权、众筹、原始股、上市、泡沫、退市、救市、债转股等层出不穷，眼花缭乱。这亦是市场过度和不成熟的表现，这一方面，“股权”确实不太符合笔者理念中五行土德【信】的本质品德。

1.4.7 福利

组织福利包括法定福利和公司福利两方面，法定福利：社会保险、住房公积金；公司福利包括常规：养老、医疗，住房等补充部分，各类补充险（寿险、意外险、财产险等），和带薪休假、免费午餐、班车、文娱活动、休闲旅游等。

福利的激励点仍然在人性需求的生存和物质生活条件方面，属于间接经济性薪酬。福利的激励特点更带有社会属性色彩，它并不是直接提升受益者的支付能力，其重点是在改善某一群体或社会层面的生活保障，在效益上多是功在长远，而少于当下。

在这里需要注意的一点是，福利适用的对象一般都是群体，有些企业专门为某位领导或个人制定了独特的待遇，本质上，这属于特权，而非福利，两者的管理方法和原则也相差甚远。

1.4.8 隐性薪酬

隐性薪酬是指如工作环境、学习成长机会等影响成员显性薪酬增长的资源投入。

工作环境：装潢布置、绿化程度、氛围塑造等。

学习成长机会：专业知识、业务技能、管理技能等培训或是图书室、训练营、项目活动。

【隐蔽点】特殊且平常项目：在职消费、职务商机等（不展开）

二、薪酬管理要素的设计与管理思维

2.1 薪酬管理目标

薪酬管理目标：效率、公平、合法

分别对应的应用与策略为：

效率：绩效管理的基础支持和薪酬成本控制

公平：自我公平：个人价值与职业发展；内部公平：岗位价值评估；外部公平：同工同酬。

合法：遵守《劳动法》 《劳动合同法》 《工资支付暂行规定》 《社会保险法》 《住房公积金管理条例》 《工伤保险条例》等相关法律规定。应用方面：在薪酬制度制定与实施方面的法律指导性。

薪酬管理目标的本质探索【狭义】：资本（投资）收益最大化。

薪酬福利：土为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。

要做到“信”说容易也容易，守法遵约、公以待人、言出必行即可。说不容易也不容易，在现实案例中，常有克扣工资、违法不尊、区别对待的例子。这是组织发展阶段的必经之路，但决不是最终之选，作为人力资源从业者则更要想远、想透、想明白。在当下现状，不苛求一定做到，但至少心中有法、有德、有信。

2.2 常见的基础薪酬机制模式

常见的基础薪酬机制模式有：岗位工资制、能力（含技能）工资制、绩效工资制。

其各自的特点分别为：

岗位工资制：静态：纵向晋升激励，岗位决定薪酬。

能力（含技能）工资制：动态：纵横双向激励，能力决定薪酬。

绩效工资制又分为：计件工资制（业绩与价值）、提成工资制（拟佣金制）、承包制（可含灵活用工）。

基础薪酬机制模式是方法论，是沿承常规薪酬资本分配模式（人力资本投资回报）而产生的。其历史和理念上文已经说过，在此，我们重点研讨一下它们作为方法论的机制特征。

对于岗位工资制而言，典型的表现形式为：助力——专员——主管——经理——总监模式。其核心是对岗位进行等级划分，根据岗级和岗位来确定薪酬。所谓“静态”是指其在设计理念上未考虑人的成长连续性，只有到了对应的岗级或岗位才有薪酬变化，这对成员激励性会有影响，往往因为周期过长而导致员工懈怠。

能力（含技能）工资制是对依据成员的能力评级来设计薪酬的机制模式，典型的表现形式为：学徒——初级、中级和高级技工——初级、中级和高级技师——首席工程师模式。能力（含技能）工资制适合培养技术工种人才，以能力定薪酬的理念相对先进，更符合以人为本。但在实际应用中，我们很难确定能力贡献、能力维度是否或如何匹配组织需求，即便在人才能力挖掘和培养上，科学工具的普及性和适用性也尚待提升。因此，在实际案例中，极少有企业单独设置能力（含技能）工资制为唯一薪资模式的情形。近年来，随着新思想、新概念的兴起，一些概念和新需求的产生使得能力（含技能）工资制在企业中的深度应用有了契机。如td【人才（智力）发展】，现代组织对关键人才的影响价值越来越关注，其智力（智慧）的开发也逐渐被许多企业当做核心竞争力储备战略。对这部分群体的薪酬策略，完全可以尝试能力（含技能）工资制模式，激励并使其发挥创造力的价值。创新与发展亦将打破传统技能岗位深井的桎梏，对于培养多维度的通才提供良好的环境，最终实现“动态”：纵横双向激励。

绩效工资制模式在理念上更像是岗位工资制向能力（含技能）工资制进化的过度阶段，但在当下实际应用中，确实是名副其实的最落地和最普遍的工资制模式。

并由此滋养、丰富了人力五行中的绩效考核【木】。五行之中，木克土。一旦我们在人力资源管理过程中无法做到“仁”，那薪酬福利【土】也将无“信”可言，届时人贱民贫、失道寡助、组织崩坏，离覆灭也就不远了。

2.3 薪酬体系设计思维【基础】

后文详述

2.4 薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）【重点】

后文详述

三、图表示意（辅助阅读）

四、收尾

不知不觉又到了深夜，今天就聊到这儿吧，咱们下周继续。新的一天，新的开始，加油。

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